1、精品TPM 自主保全八大不合理問題分類TPM 自主保全八大不合理問題分類及改善方向名稱代定義重點內容不合理詳細事項改善方向1.整理區分必要品與A 不必要品，不必要品的處理確定基準物品分類（1 ）廢品直接處理；無法判斷物品的種類及數（2 ）根據使用頻率，判定存放地點；量； （ 3 ）分類、歸類；過期品、過量品、廢品；（ 4 ）設備上技改后的支架和報廢的線、管等物體縮小、過長。部件直接去除（需專業部門審環境積灰、積水、污漬。核）。（1 ）按照三定三要素要求整頓；（ 2 ）兩平兩直；（3 ）警示標識（含邊界線管理）；（4 ）色彩管理；（ 5）標識管理； （6 ）量程標識：液位、油位、壓力、溫度。2.

2、整頓防止必要品過 B 剩或不足，方便存取沒有明確標示品名沒有指定明確的原位置三定沒有標示出最大、最小量、三要素訂貨點、在庫量可視化人、機、物狀態不能一目了然3.基本條件 C 清掃、潤滑等基本事項清掃潤滑設備積塵、污漬（含油污、（ 1 ）復原（注油嘴、油管、過濾網）；水漬） ;清掃現有工具管理（ 2 ）清掃工具定置管理；油量不足、油被污染、油種（3 ）油的三級過濾；不明、油種不適、供油嘴污染、油桶污染、油桶破損及變形、保管不良、油管破損、油鏡破損（污染）殘渣、生銹、破裂、彎曲、變形晃動、脫離、傾斜、磨損、腐蝕鏈條、螺栓、銷子消失異常音、發熱、振動、變色、壓力、電流、味道堵塞、固化、積累、脫落（

3、1 ）復原；（ 2）可視化標識； （ 3）增加緊固點； （ 4 ）改變緊固方式（加彈簧墊片，加螺母）。 4.微缺陷目前影響不大，日后會擴大的小缺點，D（隨著時間及量的積累，會造成大的影響的小缺點）疵點振動松動異常粘著5. 發生源故障、不良、 E 災害、污染發生的部位泄漏、流淌、溢流、飛散潤滑油、作動油、燃料油的漏油、流淌、溢流空氣、氣體、蒸汽、蒸汽排產品氣及泄漏原料油水、溫水、半成品、冷卻水、氣體廢水漏水液體包裝材料、不良品、切面不加工點均、人、叉車等、建筑物之間的浸入熱輻射機器結構、罩子、配置、空間罩、槽子、配置、器械位置、方向、界限(正常范圍 )標示給油孔位置、結構、配置、高度、welco

4、me精品空間、廢油口罩子、結構、配置、規格、空間機械配置、閥門類、開關、手柄位置壓力表、溫度表、油量表、水分表、真空表等的位置不良凹凸、石柱、損傷、破損、磨損急傾斜、扭曲、防滑條的脫落、腐蝕、手把亮度不夠、位置不良、罩子污染、保護設施等破損、防暴不適合保護罩脫落、露出、并聯安全裝置、緊急剎車吊車、掛構、起重機類的鋼繩、剎車等特殊物品、溶劑、有毒氣體、隔熱材料、危險標示、保護工具（1 ）加工點造成的發生源：局限、收集、改變方向；（2 ）遠端帶來的發生源：盡量在離加工點近的地方進行以上改善；（ 3 ）跑冒滴漏：堵、改變設備結構；（ 4 ）故障發生源：設備結構改變、操作方法改變、首選設備結構改變。（

5、 5）避免注油過量6.困難部位F 妨礙人的行動的部位清掃檢查給油鎖緊操作調整（ 1）清掃困難部位：發生源治理、開發清掃工具；（2 ）點檢困難部位：點檢平臺和點檢通道的設置、 設備結構改變儀器儀表的方向改變、觀察口的位置改變、整頓（標識）；（ 3 ）潤滑困難部位：開發注油工具、改變注油點結構；（ 4 ）操作困難部位：設備結構改變、操作工具開發。 7.不安部位對人產生危害G 或有潛在危害的部位建筑防護裝置照明旋轉物起重機移載機（ 1 ）防呆設施（本質安全）；（ 2）警示標識（在管道上劃標識）；（ 3 ）設備結構改變；（4 ）透明化（防護罩等透明）。8.其它上述七大不合H 理問題外的其它問題。流程復

6、雜等消除不良業務復雜、麻煩、程序復雜、優化管理方式和操作方式，效率低、顧客不滿、顧客不因素，去除非增值環節，化繁為簡。便擴展閱讀： TPM 八大支柱TPM 八大支柱之一自主保全活動推進方法(珍藏版）2011-03-0408:34資料來源：前言TPM 活動展開的重要載體就是小集團活動，而小集團活動的體現，又主要體現在自主保全welcome精品小組的活動中， 通過自主保全步驟有序的推進，實現人機的完美組合，這是自主保全活動的最終目標。然而這種完美的組合不是一朝一夕就能達成的，少則5-6 年，多則10 年以上，下面就對自主保全的各個步驟活動方法及其重點加以闡述，望能對正在開展或即將開展自主保全活動的

7、制造企業有所幫助。第一步驟初期清掃自主保全第一步驟稱之為“初期清掃”，此處的“清掃”與5S 中的清掃是有著一定的區別的，首先我們先看一下這個步驟的目的。其目的主要包含兩個方面：1 、通過對小組活動區域的徹底清掃，使小組成員看到該區域的理想狀態，明確今后該區域所要維持的狀態；2 、為達成理想狀態，必須把區域內所有存在的問題全部挖掘出行掛牌、摘牌，從而達到提高小組全員發現問題的能力。 那么，如何達成這兩個目的呢？也就是說該如何展開小組活動，才能達成這兩個目的呢？下面就具體講述一下實際的操作和重點注意事項。首先，談一下如何分組。一般來講，小組成員在812 人為宜，這樣可以避免“吃大鍋飯”的情況發生。

8、 小組區域一般視操作或設備房間而定。設備多的房間， 可以一個房間內分成幾個區域； 反之，設備少的房間可以是兩個以上的房間作為一個區域。原則上一般一個人負責一臺設備，當然也要視實際情況，如果是大型設備，那么可以幾個人一起擔當。分好組、劃分好區域后，就要開始去清掃了。在實施清掃前，必須有一個會議，由組長主持。會議的內容包括清掃前的安全教育、 必要工具和備件的準備、清掃分工、 清掃時間的記錄表和清除垃圾量的記錄表、問題點記錄表準備、紅白牌的準備等，那么，現在我們開始去清掃吧。其次， 在清掃過程中，絕不能只是停留在設備的外部，一定要把整個設備、環境里里外外做一個徹底的清掃， 把累積多年的垃圾徹底清除。

9、只有通過這樣的清掃， 才能發現設備存在的問題，比如：螺絲松了、漏油、發霉、生銹、漏氣、遺漏的加油點、裂紋 等等，并把所有的問題點都記錄下來。 此外由于設備及環境的不同，可能有的人清掃工作量小， 有的可能welcome精品偏大，這就需要體現相互協助的精神，由組長進行適當的調度，做到一起開始，一起結束。清掃結束， 還是一個會議， 這是重點。 這個會議的目的是做一些數據的統計和下步工作的安排。如下表：表中的“擔當”不一定是指由他去完成，而是由他跟蹤問題點，直到圓滿解決問題。以上可以說是小組的首次集體活動，通過本次活動， 小組區域的問題大部分都找出來了，而且通過小組討論后也基本都有了解決的方法，接下來

10、的活動就是按計劃去解決。由于問題不同， 解決的難易程度也不同， 所以今后的活動方式可以是個體、也可以再組織多次集體活動， 目的是盡可能地把這些問題都解決。然而事實卻不是這樣的，有些問題會重復的發生，有些問題的解決需要花很長的時間去購買備件后更換才能解決的，所以我們一般把問題的解決率設定在85% （白牌在 90% 以上，紅牌在80% 以上）。所以對反復發生、解決困難的問題我們還需要單獨進行匯總，作為遺留問題放到第二步驟去解決。最后，小組通過多次這樣的活動，制定出三個簡單的標準：清掃、加油、點檢臨時基準，也是最基礎的標準。同時小組還要制定一些目標，比如說紅、白牌的解決率、設備故障次數、停機時間、改

11、善提案件數、簡易培訓表件數、活動時間等等，通過數據化的指標管理，達到不斷提升小組水平的目的。這個步驟活動持續時間一般在半年左右，通過半年的時間， 盡量把設備及其區域恢復到初期狀態新設備安裝好后的狀態，也就是我們前面提到的理想狀態。簡單的推進示意圖如下：自主保全第二步驟發生源與困難點的解決（珍藏版）2011-03-0623:02第二步驟發生源與困難點的解決第一步驟雖然通過了， 但是我們是不是又碰到一些重復發生的問題呢？現場要想保持理想的狀態是不是還是很困難呢？原因又是什么呢？回到第一步驟遺留的問題，審視一些反復發生的問題，不難發現，是因為一些跑、冒、滴、漏、銹、霉的問題沒有得到根治；重復發生的w

12、elcome精品故障沒有做到事先的徹底點檢。這些問題其實就是我們要求在第一步驟必須先分析、歸類的發生源和清掃、 點檢、加油困難點的問題。明白了這個道理，接下來我們要做的事情也就明確了，那就是必須徹底地解決上述的問題，才能維持住一步驟的活動成果。同樣，在開展二步驟活動前，我們首先要理解該步驟的活動目的，也有兩個方面：1 、徹底解決發生源與困難點的問題，從而降低清掃、點檢、加油的時間，輕松維持步驟活動成果；2 、提高員工解決問題的能力，由簡單的復原轉變到創造性的改善活動，讓員工收獲改善的樂趣。具體的活動方法如下所述：首先，先將目前的這些問題進行分類， 即把問題點分成兩大塊， 發生源的問題和困難點問

13、題。針對發生源的問題， 要從源頭解決， 所以一定要循著問題的表象一步步深挖，直到找到源頭。舉個簡單的例子：設備漏油，表象是設備本身或環境有油污，反復清掃，反復污染，員工活動的積極性很受打擊。臟了就掃， 這不是解決問題的根本辦法，所以我們要找到污染的根本原因再實施有效的對策。沿著油跡，我們發現油是從設備內部流出來的，所以要打開設備，然后我們就比較清楚的看到油是從轉動軸甩出來的。那么轉動軸為什么會甩出油呢？是磨損縫隙增大了？油品粘度過低？油封壞了？ 等等。這個時候要花費大量的人力物力去驗證推測，直到找到真正的原因，這樣再采取對策，才能從更本上解決油污的問題。如上圖所示， 最終的原因找到了， 是油封

14、的材質差， 容易老化， 磨損后起不到油封的作用了。這樣我們就可以要求廠家生產適合這個設備轉動軸的油封，這就是改善。（當然要具備這樣的思考方法的前提是：一部分領導、 基層領導要先接受一些培訓，比如說解決問題七步驟培訓。）除此以外， 針對一些發生源的源頭沒有有效對策可以實施的時候，我們還可以選擇集中收集處理的方法來應對，這里就不作介紹了。那么，對于困難點的對策又有哪些呢？我們前面已welcome精品經提到過， 困難點主要指清掃、點檢、加油這三個操作在實施的時候有難度，導致小組成員不能按標準去做，或者說要花很大的時間、精力去做。那怎么去解決、改善這類問題呢？還是舉幾個個例子來說明：針對清掃困難的地方

15、，我們可以考慮改善我們的一些清掃工具，使得在清掃的時候變得方便；針對點檢困難的地方，我們可以做一些可視化的改善；針對加油困難的地方， 我們可以將加油嘴移到開闊一點的地方，碰到加油點多的設備，還可以考慮集中式加油，等等。第一步驟側重點是問題點的復原，好比設備生銹了， 我們只是去除銹再刷漆，至于為什么會生銹，還沒有去考慮，而到了第二步驟，就必須去考慮了。所以在第二步驟，需持續激發了員工思考問題的激情， 提高解決問題的能力，這種能力的體現就在于產生了許許多多你意想不到的改善提案。通過第二步驟活動，現場的維持變得輕松了許多，清掃、點檢、加油的時間、方法、頻率可能也都發生了變化， 所以必須重新修訂這三個

16、臨時標準。對于員工的改善提案，要進行表彰和物質的獎勵，鼓勵員工要永遠保持持續改善的心態，沒有最好，只有更好。沒有規矩，不成方圓自主保全第三步驟（珍藏版）2011-03-1419:46第三步驟臨時標準的制定在第一、二步驟的時候，我們已經談到過標準的建立問題，那么，為什么我們又要把“臨時標準的制定”特意分解出來，作為AM的一個步驟單獨來開展呢？原因如下：針對設備的維護， 雖然我們有了應對的方法清掃、點檢、加油， 這三個基本的方法是維持設備正常運轉的最低條件。當這些條件不能被遵守時，故障就會隨時到訪。 因此，完全遵守正確的標準是設備走向“零”故障的前提。因此，為了達成這個目標，必須審視這三大標準的準

17、確性以及被遵守度，這樣也就引出了第三步驟的活動目的：1 、通過對二步驟標準的重新驗證，制定出更為準確的清掃、點檢、加油標準；welcome精品2 、通過一些可視化對策的實施，縮短點檢、加油時間，使標準更容易被遵守、并嚴格監控標準的實施，使員工養成嚴良好的按標準作業的習慣，提高標準的執行力。具體的活動方法如下：首先， 對三大標準進行驗證。比如說清掃的標準，由于漏油問題的解決，原來每天都要清掃的部位， 還需要天天清掃了嗎？每次清掃的時間還會那么長嗎？顯然，通過驗證， 我們發現時間下降了一半、甚至更多；頻率也下降了，一周清掃一次足夠了。設備上螺絲由于畫上了紅線，只要遠遠的一看，就知道是否松動了；壓力

18、表、溫度計由于都貼上了范圍標識，一眼就看到設備運行是否正常了； 設備的外殼變成了透明的玻璃，所以不用拆卸就可以看到皮帶的狀況了， 點檢時間大大縮短。 集中式加油的采用、污染源的清除使加油的時間縮短了、頻率減少了。 通過作業人員的實踐去驗證， 最終由作業人員自己制定出他們認為最合理的標準來，這就是第三步驟為達成第一個活動目的內容。為什么一定要把三大標準的作業時間給降下來呢？為了讓員工愿意去做這三件事情！員工本來就有一種多干了事情的想法，所以， 當你通過一系列數據來證明， 其實員工現在在做這些事情的時候，與原來相比， 并沒有增加多少工作時間。標準是自己定的，而且工作量又沒有增加，也就沒有借口不做了

19、。其次，員工是否真的按標準在做這三件事情呢？必要的檢查是必須的。檢查分三個層次： 第一層是 AM小組的組長，檢查的頻率最高；其次是部門主管的檢查，包括對清掃、點檢、加油記錄的確認，可以是每周或每月一次。最高層次是由AM支柱成員組成的抽查小組，不定期的進行抽查。這樣做的目的就是希望員工對標準的執行力能夠達到100% 。同時我們可以對一些遵守狀況較差的標準進行重新審視，再次進行對策，力圖將不能遵守的原因根除。試想，當我們有了如此完善的標準， 卻因為沒有人遵守， 設備再次恢復到臟亂不堪、故障頻發的老樣子，那是件多么可悲的事情呀。 所以最終我們的標準是否得到了很好的執行，才是提高設備運行狀況的關鍵！w

20、elcome精品“零”故障是這樣達成的自主保全第四步驟（珍藏版）2011-03-3114:25第四步驟設備總點檢根據我的經驗，通過1-3 步驟的活動，尤其是第三步驟能夠扎扎實實的做，設備故障應該有 95% 的下降。為什么敢這么說？因為設備一直處于監控的狀態，只要有故障的苗頭，我們就可以在事前進行對策了。依據故障的定義，影響生產5 分鐘以上的停機記為一次故障的話，我認為將原有的故障件數下降95% 還是可以做到的。然而， TPM 活動不是最求“ 0 ”故障嗎？還有 5% 的故障怎么去解決呢？這部分的故障又主要集中在什么地方呢？讓我們再重溫一下前面的三個步驟。前面三個步驟的活動， 或者說直到第三步驟

21、為止，我們都是基于設備外表的清掃、點檢、加油，還沒有進入到設備的內部，因此， 設備內部的狀況是沒有進行把握的，所以還會有由于內部的問題造成的突發故障。那么我們操作人員是否也可以進入設備內部進行清掃、點檢、加油呢？答案是 “能”，也是“不能”。要做到零故障，必須進入設備內部進行點檢，所以說能。但不是現在，而是在經過專業人士培訓之后才可以， 或者說在專業人士的陪同下進行設備內部的點檢。好，還是讓我們先了解一下第四步驟的目的吧：1 、設備零故障目標的追求， 將設備維護由1-3 步驟的防止劣化深入到測定、復原劣化； 2 、培養精通設備的操作人員在這個步驟， 我們要把專業保全的人員編入到自主保全小組中去

22、，由他們進行一些主導的活動，主要包括兩個方面：1 、設備資料的制作與培訓2 、設備分解作業的實際操作與指導設備資料又包括二各部分，一部分是小組擔當區域內設備的資料；另一部分是通用設備的資料。通用設備知識是基礎的基礎，只有先掌握了這個知識，才能對子自己擔當的設備進行更深入的了解或理解。通用知識包括了質量、潤滑、密封、聯接緊固、傳動、氣動液壓和電氣welcome精品這七大類， 有了這七大類的知識，再進行擔當設備知識的培訓。通用設備知識培訓資料可以是全廠就一份， 但區域內設備的培訓資料是各異的，因為設備不同。每經過一次培訓，都要進行測試、考核，直到達到我們的要求。（附：員工技能評價雷達圖）在培訓的同時， 我們還要通過以往三年的故障進行分析，特別是一些重大的故障和重復發生多次的故障更要特別注意。這些故障與設備內部缺少點檢有關系嗎？其次我們還要做出設備加工點解析圖， 通過完整的加工點解析，可以讓我們更清楚的識別哪些部位是導致故障容易產生的點，或者說哪些點一旦發生故障損失是非常嚴重的點。我們通過對所有的點進行打分，以 5 分制為例