1、生產組織的深入管理一、人員管理一一文化建設企業文化就像靈魂，每個企業都有自己文化，只是有些企業沒有好的文化。1. 企業文化的層面企業文化包含很多層面，揚善止惡是其中一個層面。殺一儆百、制止第一個惡行，是為了制止以后所有的惡行。所以，企業一定要強調文化建設。要想更好的控制成本， 文化是很好的切入點。 世界第四大鋼鐵公司一一努克鋼鐵公司的 CEO說，在降低成本方面，80%源于低成本文化，只有 20%源于技術改革。2. 如何塑造優秀的企業文化F 堅持培養習慣企業培訓不會起到立竿見影的作用。建立優秀的企業文化，首先在于堅持，要堅持培養員工的良好習慣，用習慣造就成功。比如，要求中國人、德國人和日本人每天

2、必須擦六遍桌子，中國人可能第一天擦六遍， 以后次數會越來越少。德國人就會堅持原則絕不走樣。日本人就會研究如何通過改善環境減少擦桌子的次數。所以日本人熱衷于改善，中國人熱衷于不做，德國人熱衷于堅持，這就是 企業的差距所在。F站在前人肩膀上不要總認為自己水平很高， 就完全否定后繼者要學會在前人的基礎上總結經驗和方法, 前任的管理方法，這樣只會造成成本浪費。F 管理上要有主線管理上應該有一條主線，在此基礎上，再講人力資源管理、采購、市場營銷等，這樣才 能使企業有明確的發展方向。否則，員工就很難把握方向，對培訓學習也不會產生興趣。不打無準備之戰。比如， 日本專家開會，經常會提前一個月把議題發給與會者，

3、以便其 有充足的準備時間，開會時直接研究方案，這樣就提高了工作效率。F把經營看成是產業報國優秀的企業文化應使精英致力于把企業做成本行業的支柱產業，把經營看成是產業報 國。而很多中國企業往往考慮自身利益、家族利益，沒有長遠的打算。比如，長虹從當年一個小工廠一躍成為全國知名的大企業，靠的就是“產業報國”這四個字。日本人一般不說去上班，而是說為國家服務。所以，應該學習企業文化內在的精髓。二、成本管理價值流分析成本管理就是價值流，價值流認為，企業員工的每個行為都是有成本的，只有顧客真正需要的東西才具有價值。1. 常見的幾大浪費浪費是在生產經營中對最終產品及顧客沒有意義的行為。F 制造過剩制造過剩的浪費

4、主要是由過量的生產或過早的生產造成的，只要生產出來的產品不是顧客馬上需要的，就意味著提早消耗了材料、能源、人工等費用，使班組投資受到了損失。只 要班組成員的工作產出，超出了下道工序的需求，就是制造過剩的浪費。制造過剩的危害性。 制造過剩的浪費是現場所有浪費的引發點。如果制造過剩，就會積壓在制品，進而引發物料搬運、堆積、庫存的浪費，使先入先出產生困難，并隱藏“等待的 浪費”。如何避免制造過剩。 之所以產生制造過剩的浪費，就是因為忽視了工作的目的性，為了生產而生產，為了本工序而生產。因此，管理者必須堅定“凡是生產不能讓顧客立即購買的產品，都是浪費”信念。F 在制品過多產品生產過程中要盡量減少半成品

5、在生產線的積壓，實現物流的快速流轉。 因為客戶關注的是成品交期，而不是在制品，過多的在制品積壓不僅沉淀了公司大量的資金，同時也延長了產品的生產周期。r 動作的浪費動作的浪費指不合理的操作動作，導致疲勞度增加，效率降低。在沒有推行精益生產的企業，大約85%勺員工是在低效率狀態下工作。比如，有的員工定置的工位器具太遠，走動時間太多，導致效率低下。還有的員工準備時間過長，也會導致效率低下。企業要想提高效率， 就要免去多余的工序，減少準備時間。比如， 通過外包減少多余工 序的浪費；增加純作業時間從而減少準備時間，促使員工做更多的增值工作等。T等待的浪費等待的浪費就是成本的空耗，主要分為三個方面：第一，

6、人的等待；第二，設備的等待；第三，物料的等待。人的等待既會引發不公平的現象，又會造成整體工作進度的延誤。 造成等待浪費的原因有很多，比如，班組成員作業量和作業時間不均衡造成過忙或過閑的現象，安排不當，待料,品質不良，設備故障等。需要注意的是：機器運行時，班組成員的閑視也是等待的浪費。要點提示等待的浪費分為: 人的等待； 設備的等待； 物料的等待。F 修復不良品生產不良品的浪費，分為以下幾個方面：第一，將本來應該合格的產品加工成了不良品。修復不合格品又會產生額外的成本，這只是不良品表面上的浪費。第二，工序也可能出現不良品， 這時就需要安排專職人員進行檢驗。不良品修復后，還 要再次投入檢驗成本，結

7、果導致檢驗成本的增加。第三，一件不良品的誕生， 將要求生產系統多加工一件合格品補足，這會帶來系統的再次投入，并導致交付期延遲，造成班組資金周轉的延長。第四，如果不良品流入顧客手中，就會引發顧客的投訴，額外支出的差旅費用，甚至顧客轉而采購競爭對手的產品，最后導致班組品牌和聲譽的無形損失。 這是不良品無法估量的 的最大浪費。產生不良品的主要原因是影響質量的各個要素沒有控制到位，甚至根本識別不全。 而企業如果要修復這些不良品，要浪費大量的人力、物力、財力，造成巨大的損失。在質量等級一樣的情況下，檢查的次數不會成為吸引顧客的要素。檢查次數再多也是沒有價值的活動。所以，浪費是對顧客，對最終產品沒有價值的

8、行為。T搬運的浪費搬運往往被默認為浪費。在生產運營中，原料只有通過不同的加工工序才能變為成品， 根據現在的科技發展水平，工業生產還做不到沒有搬運。雖然計算機網絡技術的使用，以及 無紙化辦公的推廣，已使信息的搬運浪費大幅度降低，但物料的搬運浪費仍隨處可見。工序之間的距離是造成搬運浪費產生的原因，距離越長，浪費越大。在條件允許的情況下，縮短工序之間的距離是消除搬運浪費的最佳方法。如何將搬運距離最小化是物流管理的范圍，不過物流管理更多的是研究宏觀物流，現場物流和工廠物流很少涉及。搬運的浪費并不只是簡單的物料轉移，還包括同時發生的物料放置、堆積和整理等浪費。【案例】如何減少浪費某企業有的員工就在工位上

9、等待， 其實只需多些工位操作即可。而且女工用的架子 是可以移動的，需要轉270度才可以取到所需的東西，其實把架子往前推一米就能 解決問題。就是因為員工熟視無睹，壞習慣沒有得到改變，以致成本浪費。凡是浪費的動作、不合理的東西，都要改掉。否則，就不能有效降低成本浪費的現象。F 加工的浪費加工的浪費指過剩、重復的加工行為。加工的浪費往往是由于工藝設計不合理、物流路線不合理造成的。例如，某鋼鐵公司的鋼錠不是在紅熱狀態下快速運輸到軋鋼分廠實施型材加工，而是先進入倉庫儲存，過 35天后才將已冷卻的鋼錠運到軋鋼分廠，重新加熱后再進行軋制。F員工創造性的浪費員工的創造性沒有激發出來也是浪費。每個人都有自己的想

10、法，自己的價值，如果企業員工的聰明才智得不到體現，對企業來說就是浪費。2. 成本價值流分析圖表成本價值流分析運用的是標準作業的圖表。主要有：F 山積表因為生產工作是有節拍的， 假設原來是9分鐘節拍，當變為8.5分鐘時，需要一個人克 服困難；如果再提高些效率，變為8分鐘時，則需要三個克服困難。但是通過現場的 ECRSJM 簡單的四大法則的改善，就能做到。F標準作業文件“標準作業文件”也叫“標準作業的組合表”。豐田就將這個表做得很好，一邊表明工 人的操作時間，一邊表明機器自動加工的時間，還有人走動的時間。走動的時間正好和人手的加工時間錯半格。直的水平線就是人工的操作時間，當工人走動之后，就是一個斜

11、的波浪線，每一格是一秒，走兩個格就是兩秒。按下電鈕，機器就能自動加工出虛線。【案例】推行標準作業的成效一汽公司于2002年5月第二次引進豐田的標準作業管理。當時只有一個總裝車間，生產小紅旗。到2005年，發展成了兩個總裝車間，生產馬自達6和小紅旗。據統計，日產由 2002年的158臺提高到 2005年的310臺，一直到 2009年的580 臺，而員工僅增加了 27人，生產效率提高了 90%通過推行標準作業，提高了制造過程的作業精度、時間精度和檢出率，提高了質量水平,穩定了產品質量。就是標準作業實施的好處。3降低成本的思路假設公司所給的降低成本的任務是 18%車間主任首先應學會分解，比如作業工段

12、承擔 6%設備工段承擔10%物流工段承擔 2%然后每個工段再把作業成本的降低分解到班組， 如圖1所示。車問主任降低成作業工股班粗暗低作業貞豐人工或4=v、血 設番工段w 2 -提髙產品含障低能耗及備品費用-ioht 3 -耳少in班時! 間-0-3M)4 -減少住制品減歩管1 J卻節省電力翕用I .圖1降低成本的思路示意圖管理部門要使人工成本降低1.5%，就要考慮到自動化、推進標準作業、培養多技能員工能帶來多少效應，并將任務進行細分，明確每個人的具體職責。4.現場成本管理的主要指標現場成本管理，有14個指標：第一，勞動生產率。勞動生產率=（產量/產值）十人數。第二，稼動率。稼動率=一天內必要的

13、生產數量十一天內的生產能力。第三，可動率。可動率=設備在一天內能正常運轉的時間十應運轉的時間。第四，資本/材料/設備/能耗/單位面積產出率。 第五，在制品占用率。在制品占用率=在制品價值十產值。 第六，備品占用率。備品占用率=備品價值十設備價值。 第七，人工成本。人工成本=年收入X人數。第八，作業人數比率。作業人數比率=作業人數十總人數。第九，基輔人員比率。基輔人員比率=基本作業人員數十輔助人員數。第十，脫產人數比率。脫產人數比率=脫產人數十作業人數。第十一，平均故障間隔期。平均故障間隔期（MTBF =稼動時間十故障次數。第十二，平均修理時間。平均修理時間（MTT =故障時間十故障次數。第十三

14、，直通率、不良率。第十四，崗前培訓時間。三、項目管理一PDCA循環在項目管理中要用到 PDCA循環，即計劃、工作、檢查和行動。1. 計劃（P）首先要選擇課題，對現場進行記錄，然后分析原因，確定真因，設定目標。2. 工作（D）目標設定后，接著要實施對策，完成任務。3. 檢查（C）完成任務之后要進行確認， 如果確認做不好，說明沒有找到真因；如果確認能夠做得好, 就要使其標準化。4. 行動（A）標準化之后要建立鞏固措施，明確今后的打算。PDCA在美國叫“ 8D手法”，在德國大眾叫“質量環”，在豐田叫“改善圈”，無論哪 種叫法，都是指八個過程，如圖2所示。圖2PDCA循環圖四、發掘問題的能力5Why分

15、析員工要善于發現問題，多問為什么。比如， 設備為什么突然停了？原來是由于機器過載而導致保險絲被燒斷。可能暫時為了應付生產，保證不停機，就趕緊把保險絲裝上了，但之后還會出現問題。為什么燒兩回？因為軸承潤滑不夠造成的。 為什么軸承潤滑不夠呢？因為機油泵里沒有足夠的油。 為什么機油泵的工作效率不好呢？因為泵體的軸磨損了，達不到很大的動力。 為什么這個軸會磨損呢？因為里邊有金屬屑相互摩擦導致。為什么會進金屬屑呢？因為過濾網壞了。 為此，要設定一個點檢措施，首先是改善措施，保護好過濾網，接著換個軸，換個機油 泵，然后接好保險絲，放上過濾網，最后指定人員定期檢查，這樣就會避免問題的出現。“5W分析法”中的

16、5只是約數，可能多于或少于 5個。這些問題不管怎么問，最后都 是管理問題。因此企業文化很重要，文化是所有管理者所做的事情。五、SMAR原貝卩1.S （具體， Specific ）生產管理中的目標要清晰、明確，考核者與被考核者都能正確理解。比如，中國的烹飪沒有明確的標準，很難量化。而麥當勞貝規定，炸薯條不能超過7分鐘，否貝必須倒掉。這樣，薯條的加工工藝就有了更高的保證，也降低了成本。2. M （可度量，Measurable）目標要量化， 只有獲得目標實現的信息， 考核時才能用同一標準進行準確衡量。 目標如 果不量化，就沒法明確。對于不同的工作，制定目標的原貝是不一樣的。比如向下屬交待一些復雜的工

17、作需要 15分鐘才能講明白，一些常識性的工作可能用 5分鐘，一些程序性的工作可能用 1分鐘。比如， 企業做精細化管理， 就要注意以下兩點： 首先，要求員工嚴格按照流程規范做事， 必須在規定時間內完成工作任務；其次，目標可量化。3. A （可實現，Attainable ）目標要有可實現性， 不能過低或過高。比如今年的利潤是 100 萬， 成本不變，預計明年 的利潤是 200 萬，這就是不現實的。4. R （現實性， Relevant ）目標要和工作相關， 是實實在在的，如果不是被考核者的工作，就不能設定目標。比如評判市長工作的好壞，這就很難評價，因為對市長的工作情況不了解。如果生產部門評價總 經

18、辦，就需要一些相關硬指標（比如服務、態度等）作為評定依據。5. T （時限性，Timebound）要求目標必須在規定的時間內完成，尤其是流程一定要有時間限制，否則流程就沒有價值。六、時間管理1. 時間管理的認知F努力工作不等于事業成功中國人雖然勤勞但并不富有，聰明才智也沒用對地方。中國人的工作態度有如下表現： 對工作敷衍。有些員工工作態度很不認真，一副心不在焉的狀態。作秀。有些員工為了作秀而工作，這種態度是極不可取的。 企業要使每個員工的工作價值最大化，這樣企業才能做好、做大。瞎忙。很多領導認為員工只有八小時不停地工作，所給工資才有價值，殊不知，這種錯誤的想法會嚴重挫傷員工工作的積極性。職責不

19、明確。 上級與下級之間的職責不夠明確。【案例】清潔工做什么有家企業為了推行 5S管理，規定每天上班后，所有管理人員都要擦地。一個 人擦地就夠了，但他們幾個人擦完， 還要等著地面晾干。 企業雇有清掃工，為什么 不讓清潔工擦地，反而讓管理層做清潔工的工作呢？這是企業管理的一個誤區，貼近現場是指管理者要與工人之間貼近關系，而不能認為貼近現場就是擦地板， 做清潔工，這樣會導致人工成本的巨大浪費。企業只有最大程度地發揮人的價值，才能有成效，否則努力工作不等于事業的成功。r 要做對的事情，實現價值最大化努力工作不等于事業成功， 所以要做附加值。每個人得到的東西是不一樣的，社會上對價值的認可，短時間內可能失

20、衡，但長期一定是公正的。所以，要做對的事情，使自己的價 值最大化，人生才能成功。比如，性格外向的人適合搞公關，精于計算的人更適合當會計，善于統籌計算的人更適合管理倉庫。要讓員工事業成功，而不只是努力工作，就要把人定置到一個合適的位置上。F 時間是一個稀缺的資源美國管理大師杜拉克說：“時間是最稀有的資源，管理不了時間，一切都無從管理。” 無法儲存，無法再生。 時間無法儲存，也無法再生。只有有效地利用時間，時間才對自 己有幫助。人們每天擁有一樣的時間，人生價值卻不一樣，這是因為在額定時間內，別人做 出了超過自己的價值。比如，有人一天只做了8小時的價值，而有的人卻做了16小時的價值。時間均等，收益不

21、同。 不管做什么事情，都要先做好準備工作，然后再做事情。只有努 力了，才會很快成長，時間就是改變自己的風格。時間對每個人來說，都是一樣的，之所以 會收益不同，是因為每個人的付出不同。忙而不亂，做好時間管理。時間管理就是改變以前粗放的做事習慣和風格，通過事先制定的短期計劃和長期規劃，有效地利用時間，讓自己的工作更有效率。做到忙而不“盲”， 能夠區分大、小事，知道事情的輕重緩急，能管理時間的忙才是有效的。2. 用20%勺時間解決80%勺效益問題F掌握好方向領導要用20%勺時間解決80%勺效益問題，行動之前的計劃就是策劃，如果策劃的比較 好，后邊的執行基本就不會出問題。所以掌握好方向很重要。F 多走

22、進現場領導可用80%勺時間檢查20%勺例外，例外就是與執行計劃發生偏差的地方。日本人精細化程度令人佩服，一個好的領導者一天走七千步，每走到一個地方，就要解決問題。領導到企業，首先到現場，而不是進辦公室，以便發現和解決問題。【案例】善于發現現場問題大野耐一在美國豐田的現場發現了很多問題， 于是他就去找總經理， 問他現場 的情況。這個總經理可能是剛來的， 不太熟悉業務，說沒有問題。 大野耐一把他帶 到一個基本能看到車間全貌的地方， 讓他從第二天就站在那， 之后把問題匯報給他。第二天晚上，他跟大野耐一見面時，說現場有很多問題。 大野耐一說：那就不用我多說了，你自己去解決吧。”企業領導要了解現場，現場

23、要信息化，只有信息化，才能一眼看出問題的所在。不創造 地下工廠、黑箱工廠，道理就在這兒。3. 找到浪費時間的根源要想提高效率，使自己變得更有價值，就應該找到浪費時間的根源。F自身的原因浪費時間的根源之一是自身原因，主要是指電話、私事、郵件、訪客太多；接收的信息 太多或不足；工作總是被打斷；疲勞或做事懶散；管理方法無效；尋找資料；會議太多；欠 缺周詳計劃；與同事聊天太多；能力不足；猶豫不決；等待或處于空想之中；過分追求完美； 不懂授權等。F上級的原因浪費時間的根源之二是上級的原因，即上級的任務目標不清； 沒有反饋；授權不夠；有責無權；流程問題；人手不足；簡單的事務性工作太多等。【案例】庫存也是一

24、種浪費當年大野耐一推行精益生產時，處于二戰結束之后，因為戰爭毀滅了很多東西， 歐美包括日本都處在一個大發展時期。很多企業都是把產品造出來，加上價就往外賣，這時屬于大量生產方式時期，當時這種方式非常有效。但豐田沒有這么做，豐 田認為這樣做是不對的，一旦哪天市場不要，所有的東西都成為庫存。倉庫里的物品不叫錢，叫庫存。如果不把庫存變現，就一分錢都不值。當時大野耐一果斷決定，只要有問題必須停線，不要有過多的在制品。這樣可以有效提高員工的能力，保證管理的通暢。【案例】正確處理上下級的關系2007年在長春舉辦冬奧會時，李琰是這次冬奧會短道速滑隊的教練。當時李 琰剛回來執教，滿腦子都是美國思想， 很少跟運動

25、員溝通， 認為運動員只要按照自 己的方法訓練就沒有問題。 但中國不是這樣，中國是建立人情關系之后， 大家相互 了解才能配合得更好。 李琰只按照美國方式訓練，沒有顧及中國人的思維， 加上當時又是一個新老接替階段，結果韓國隊拿了前三名， 因為第三名犯規了，王蒙才拿到銅牌。后來王蒙很生氣，說要回地方隊，國家隊教練不適合她。 結果一下子全國都震 驚了，中國從來沒有運動員敢發表這種言論，于是王蒙就被停賽了。 王蒙在停職過程中，認識到炮轟領導是不對的。 李琰也意識到自己的教授方式存在問題，希望王蒙這么好的隊員能夠留下。王蒙回來之后，師徒倆配合得很好，在后來的冬奧會上共拿了4塊金牌。只有大家認識到自己錯誤，

26、相互改正，才會合作得更好。所以，上級要正確處理與下級的關系。F 同事的原因有時自己幫助他人做事太多；同事拖延；溝通無效；到處救火；士氣低下；找不到人； 需要挽救大量同類的錯誤等，都會導致員工浪費大量的時間。4. 永遠把重要的事情放在第一位堀訓®工自找昌it 曲 堆備工詳、靖崗機臺*利訂準呂 騙掉一環晝要而鬻詁泊耳11兗鞘岀理科黑魯河觀 和會取而不貳鼻的Wftfi蹴碎忙硃且鮭M的翳瞎鬻急而不苣鼻的菓悄內叔看電祝低xsnnr圖3事情重要程度分析圖F重要而緊急的事情人無遠慮，必有近憂。永遠要把重要的事情放到第一位。緊急而重要的事情包括：危機。比如產品突然出現問題，客戶說有70%的不合格品率

27、，這就是危機，必須馬上去查。突然出現的緊急問題。 比如一車貨因出車禍無法運達。為了保證信譽，就要趕緊用飛機運過去。這種必須做的突發事情，才叫緊急事情。客戶投訴。很多企業不把客戶投訴當回事，如果客戶投訴，廠家就像踢皮球似的把客戶推來推去，態度相當不好。這種企業遲早會搞垮的，因為消費者是企業的衣食父母，如果不 認真對待客戶，總有一天客戶會離你而去。F 重要而不緊急的事情其次要做重要而不緊急的事情，因為越是重大的事情，越需要足夠的時間進行思考和完善。所以日本人經常提前一個月準備開會，以便有長時間的策劃過程。重要而不緊急的事情包括：第一，制定戰略、培養文化、澄清價值觀；第二，制定管理制度、崗位職責、計

28、劃；第三，制定管理標準、操作標準、提出建議；第四，培訓員工、提高自我、改善；第五，準備工作、發掘新機會、預防準備；第六，鍛煉、投資、減壓。F不緊急且不重要的事情正所謂“近朱者赤，近墨者黑”，對于不緊急且不重要的事情，應盡量排除掉，因為它們沒有任何價值。比如上網聊天、玩游戲就是不緊急且不重要的事情，不應在這些事情上浪費時間。F 緊急而不重要的事情有的事情很緊急，但實際并不重要， 對于企業的成長沒有幫助。下屬的請求，包括個人 的內急、看電視等，都是緊急而不重要的事情。 西方管理界對緊急而不重要的事情所采取的 措施是猴子管理法。5. 時間管理列表管理有五個層次：第一層的領導，自己不思考問題，總等著下

29、屬做匯報工作，然后再往上匯報，自己就像傳話筒一樣；第二層的領導總想幫別人，不斷向下級詢問有無問題，自己還是沒事做；第三層的領導是提出想法，然后采取相應的行動，但沒經過策劃。這樣的行動有時是對的，但很多時候所提的建議并非正確。所以不要提出想法，馬上就行動，要有充分的論證；第四層的領導是先做事，后提出想法，這樣更沖動；第五層的領導做自己的事情， 做重要而不緊急的事情， 定期聽下屬匯報。除非緊急的事情，下屬不得隨便找領導解決問題， 不能越級指揮。表1時間管理列表時間類型關注對象一般性可授權的需避免的年度目標：資源：支撐：半年度目標：資源：支撐：三個月目標：資源：支撐：本月本周今天表1看似簡單，卻能體

30、現時間管理對于企業經營管理的重要影響。中國的企業不缺乏制度，也不缺乏人才，缺乏的是認真執行。6. 如何成為時間管理高手F有效利用時間要做到“今日事，今日畢”。如果本該今天完成的事情沒有做完，就會浪費更多的時間，甚至破壞了一系列的計劃。此外，還要明確一項工作，包括開會、參觀、檢查等的預期收益 及完成時間。F 改變工作方式第一，創建標準的工作模式，詳細地列出完成目標的支撐性工作，然后授權給其他人。第二，不允許下屬提馬上就要答案的問題。如果立即回答下屬提出的問題，可能會出現思考不夠周全，答案不夠完善，甚至有失威信。第三，要求下屬提問題時要帶 23個預案。領導會讓下屬拿出三個方案，并選擇其中 一個好的

31、，以提升底氣。作為領導，要給自己定置好，不能不合情理地參與到員工的工作中。第四，不做下屬的聯系員和協調人。 每個人都想推卸責任， 因此要敢于向下屬說“不”。 如果下屬請領導與別人溝通，領導應拒絕。如果是兩個部門的事情， 首先應該讓兩個業務員進行溝通，找出問題所在，然后部門經理再去溝通。F擠出隱性時間時間就像海綿里的水，只要你愿擠，總還是會有的。比如，可以充分利用乘車、排隊等 空余時間看些電影、小說、報紙等休閑的東西，既不占用工作時間，又使自己充實。對于管理者而言，應做到以下幾點：第一，將事務性、程序性的工作交他人處理；第二，接受任務和交待事情時，一定要做到明確；第三，充分利用電話、備忘錄、電子郵件等傳達信息和解決問題；第四，減少迎來送往的人情關系。7. 時間管理