1、1、 影響綜合生產計劃的因素、如何制定綜合生產計劃因素：產品與工藝，成本財務，人力資源，生產能力，市場需求變化，原材料供存等影響生產能力的因素：生產中的設備數量和效率、勞動者技能和熟練程度、固定資產工作時間和企業經營管理水平。綜合生產計劃制定的方法有經驗法、試算法、線性規劃法和計算機仿真等方法。2、 制造資源計劃、企業資源制造計劃的基本概念，及兩者之間的區別 企業資源計劃或稱企業資源規劃簡稱ERP（EnterpriseResourcePlanning），由美國著名管理咨詢公司GartnerGroupInc.于1990年提出來的，最初被定義為應用軟件，但迅速為全世界商業企業所接受，現已經發展成為

2、現代企業管理理論之一。企業資源計劃系統，是指建立在資訊技術基礎上，以系統化的管理思想，為企業決策層及員工提供決策運行手段的管理平臺。企業資源計劃也是實施企業流程再造的重要工具之一，是個屬于大型制造業所使用的公司資源管理系統。世界500強企業中有8O的企業都在用ERP軟件作為其決策的工具和管理日常工作流程，其功效可見一斑。制造資源計劃簡稱為MRP II，它是ManufacturingResourcePlanning的英文縮寫，是在物料需求計劃上發展出的一種規劃方法和輔助軟件。它是以物料需求計劃MRP（MaterialsRequirementsPlanning）為核心，復蓋企業生產活動所有領域、有

3、效利用資源的生產管理思想和方法的人機應用系統搜索。ERP與MRP的區別如下表3、 ABC分類法的基本原理是什么？怎樣利用它來對企業物資進行分類和管理？ABC分類法基本原理：是運用數理統計的方法，對種類繁多的各種事物屬性或所占權重不同要求，進行統計、排列和分類，劃分為A、B、C三部分，分別給予重點、一般、次要等不同程度的相應管理。 根據企業所需各種物資的品種數和資金占用額兩種指標的數量分析，計算出各種物資占用資金額的百分數，把各種物資分為三類:A類物資：關鍵的少數物資，庫存物資品種積累數約占品種總數的5%10%，而資金積累數占庫存資金總額的60%70%左右；B類物資：一般性的物資，庫存物資品種積

4、累數約占品種總數的20%30%，而資金積累數占庫存資金總額的20%左右；C類物資：次要的多數物資，庫存物資品種積累數約占品種總數的60%70%，而資金積累數占庫存資金總額的10%以下；管理：（1）對資金占用多，品種數量少的A類物資，予以重點控制與管理。如采用定期訂貨方式，按經濟批量進行采購，盡可能降低庫存量，并對這些材料的消耗定額嚴加控制等。（2）對資金占用少，品種數量多的C類物資，可采用簡單方便的方法進行管理，如采用定量訂貨方式，并對這類物資放寬庫存量。（3）對B類物資，可采用介于A類與C類物資之間的辦法進行管理與控制。對其中占用資金較多的品種，采用定期訂購方式；對占用資金較少的品種，采用定

5、量訂貨方式；4、 造成生產控制力度不夠的主要原因有哪些？改善方法有哪些？生產作業控制，就是監督和檢查生產作業計劃執行情況，將執行結果與既定標準比較，發現偏差，分析產生偏差的原因，采取措施糾正偏差，從而保證生產作業計劃的圓滿完成。生產作業控制主要包括產品投入控制、產品的生產進度控制和在制品控制。由此，產生生產控制力度不夠的主要原因有：（1） 生產作業計劃不夠正確與完善；（2） 生產作業準備工作不充分，如技術文件準備、設備和工藝裝備準備、物資運輸準備、人員準備等；（3） 生產進度控制不足，無法完全了解計劃與實際進度的狀況；（4） 車間在制品與庫存在制品控制力度不足。改善方法主要有：（1） 對生產作

6、業計劃進行復查和根據新情況進行調整。重點弄清一下幾個問題：各車間、工段和班組的生產任務在品種、數量、時間上是否銜接和平衡。編制的生產作業計劃，其計時單位是否一致和協調；計算方法是否正確；數據結果是否正確。所采用的期量標準是否先進合理。（2） 設計圖紙、工藝文件、操作規程等在生產前都要備齊、成套，并做到標準無誤，要使工人在生產前能熟悉和掌握這些文件。嚴格按設備修理計劃做好設備檢修工作，經驗收合格后才能投入生產，工藝裝備應按各批產品上下交替的計劃順序和期限，按工藝文件規定，按類、成套預先準備好。對日常使用的工藝裝備，要定期檢查磨損情況，適時更換。對包括物資的訂購、庫存、運輸在內的全部工作都要加強管

7、理與控制，以保證順利生產。根據生產需要，按照定員要求，準備好各類人員，都各類人員進行教育培訓，經考核合格，才能上崗工作。（3） 可采用平衡線法、坐標圖法和條形圖法等方法進行控制，加強生產進度控制。其中，平衡線法是運用平衡線形式對產品進度計劃安排與作業控制的一種方法；坐標圖法，是根據產量隨時變化的對應關系，通過繪制坐標圖方式來描述生產進度及其變化趨勢，用以控制計劃執行的一種方法。條形圖法，是一種安排計劃和檢查計劃完成情況常用的圖表，是通過繪制生產進度條形圖來展示產品或零件在各工藝階段的投入出產期限，借以控制整個產品生產過程進程的一種方法。（4） 對大量生產企業，可將各工作地每一輪班完成實物產量的

8、報告單與計算得出的在制品定額進行比較，以此來控制在制品的過量不足，用在制品臺賬來記錄零件的投入、發出和補發情況。對小批生產企業，通常采用加工路線單和工票形式來控制在制品流轉，并通過臺賬來掌握和控制在制品變動情況。對庫存在制品，嚴格執行收、發、儲存、保管制度和卡片臺賬報表管理制度。真正做到賬、卡、物相符。建立毛坯、在制品成套性檢查制度和儲備定額檢查制度。建立健全倉庫管理工作制度，提高在制品保管工作質量，對在制品采用現代化管理方法和手段進行管理和控制。5、 精益生產的理念、方法及技術體系通過持續改進措施，識別和消除所有產品和服務中的浪費（非增值型作業）的系統方法。基本原理是消腫去瘀方法：不斷改進與

9、創新成為每個職工的指導思想，成為職工生產的一部分。消除對資源的浪費，使零庫存、零缺陷成為企業員工消除一切浪費的極限理想目標。協同工作，將職業、專長不同的人組織到一起，以小組的形式完成特定任務，提高工作質量和工作效率，使得改進不斷進行。人員之間、部門之間、本企業與用戶、供應商之間都要溝通，及時傳遞信息，以使相互了解。精益生產六要素：流暢生產，工作場地組織，物料移動，質量，員工環境與參與和生產可運行性。技術體系：1.準時制生產(Just In Time ) (1)反方向觀察生產流程 在精益生產思想中，需要從反方向進行生產計一劃。即本工序依照需要的數量在需要的時間到前一道工序領取必要的產品，而前一道

10、工序只生產后一道工序需要的產品和數量。這種就是“拉動生產方式”，其實現的載體是看板。 (2)看板拉動 在精益生產管理拉動生產中中，必需的零件和數量被寫在成為看板的卡片上，然后被后工序的人送到前一道工序。所有工序連接起來，就形成了生產加工的看板管理。實際上，看板管理是一種計劃排程和物料控制技術。各工序之間通過卡片看板或電子看板實現信息的傳遞，從而進行生產加工。看板有兩種，一種為“搬運指令”，一種是“生產指令”。“搬運指令”要求作業員依照需要的時間到需要的地點運輸需要的數量到需要的工序，而“生產指令”要求作業員依照需要的時間需要的數量生產需要的產品。在精益生產方式中，看板方式由以下前提條件支撐:

11、生產均衡化、換線時間縮短、設備的合理布置、標準化作業、自拗化以及持續改善。 2.單件流 單件流是準時化生產的物流形式，是實現準時化生產的基礎。 (1)單件流的概念 單件流生產是指產品從原材料投入到成品產出的整個加工過程中，產品始終處于不間斷、不超越、不堆積并且依照生產節拍逐個流動加工，同時只有合格的產品才會流到下個工序。 (2)單件流生產的優點 生產周期短; 在制品少; 場地占用少; 靈活性大;避免批量質量缺陷。 (3)單件流生產遵循的原則 物流同步為實現在必要的時間得到必要的物料，所有物料的供應和信息的傳達必須和生產完全同步，從而使整個生產連續均衡的進行。 內部客戶 單件流要求每一道工序都將

12、下一道工序看做自己的客戶，按照標準作業，開展自檢、互檢，嚴格控制質量，不允許不合格的產品流向下一工序。 消除浪費 單件流生產最重要的目的就是減少WIP,縮短生產周期，使加工過程中的浪費現象暴露出來并-一改善解決，如生產線的不平衡、物料配送的不及時、設備故障等問題。 (4)單件流生產實現的五個前提 生產工藝依照產品對象原則布置; 換線時間非常短; 生產周邊支援職能部門以生產為中心大力支持; 生產線平衡率高，產品一次合格率高; 信息的統計、傳輸、處理和反饋準確及時。 3.設備的快速換裝調整 實現均衡化的“小批量，多品種”生產最大的困難就是解決生產線的設備快速換裝調整問題。 4.設備的合理布置 “小

13、批量，多品種”的均衡化生產增加了物流運輸和信息傳遞的頻率，在一定程度上增大了作業量和物流成本。因此，如果物流路線不順暢則勢必會影響到均衡化生產的進行，因此生產線的合理設計及設備的合理布置是實現均衡化生產的一個重要基礎。5.多技能作業員 多技能作業人員指的是能夠操作多個工序的作業員工，與U型單元生產是緊密相連的。U型單元生產要求多個設備在一起進行加工，要求作業人員能夠執行多個作業操作，減少不必要的等待，從而提高了作業的協作性，減少了在制品，加快了物流速度并大大提高了勞動生產率。 6.全面質量管理(TQM ) 全面質量管理，即為了能夠在最經濟的水平上，并考慮到充分滿足顧客要求的條件下進行市場研究、

14、設計、制造和售后服務，把企業內各部門的研制質量，維持質量和提高質量的活動構成為一體的有效體系”。 全面質量管理過程的全面性，決定了全面質量管理的內容應當包括設計過程、制造過程、輔助過程、使用過程等四個過程的質量。精益生產管理系統論結合豐田方式的預防性質量管理和自拗化管理，將TPM融入到精益生產體系中，形成了更為系統的全面質量管理。 7.全員生產保全(TPM ) TPM指的是“全員生產保全”，是一種全員參與生產維修和保養的方式。其通過全員參與建立一個全系統生產維修保養活動，使設備性能達到最優，進而減少效率損失。 TPM的首要目的就是消除設備故障所造成的七大損失:準備調整、器具調整、加速老化、檢查

15、停機、速度下降和生產不良品，從而實現零故障、零不良、零浪費和零災害的目標。其內容包括例行維護、個性維護、預防性維護和立即維護四種基本方式，并通過全員參與活動形成一種有效的設備管理體系。 8.全員5S活動 5S管理就是整理、整頓、清掃、清潔、素養五個項目，其起源于日本，通過規范現場、現物，營造一目了然的工作環境，培養員工良好的工作習慣，其最終目的是提升人的品質，養成良好的工作習慣。 5S管理水平的高低，代表著管理者對現場管理認識的高低，這又決定了現場管理水一平的高低，而現場管理水平的高低，制約著ISO, TPM, TQM活動能否順利、有效地推行。通過SS管理活動，從現場管理著手改進企業”體質”，

16、則能起到事半功倍的效果。 5S的作用可以概括為以下五點: (1)被顧客稱贊為干凈整潔的工廠使客戶有信心，樂于下訂單;會有很多人來廠參觀學習;會使大家希望到這樣的工廠工作; (2)降低不必要的材料、工具的浪費;減少尋找工具、材料等的時間;提高工作效率;(3)寬廣明亮、視野開闊的職場，遵守堆積限制，危險處一目了然;通道明確，不會造成雜亂情形而影響工作的順暢; (4)三定:定點、定容、定量、三要素原則規范作業現場，大家都按照規定執行任務，程序穩定，品質穩定; (5)創造明亮、清潔的工作場所，使員工有成就感，能造就現場全體人員進行改善的氣氛。 9.標準化作業 標準化作業是精益生產思想基礎性工作，指的是

17、每一位作業員依照標準作業規范在標準時間內完成加工作業。標準化作業是工序改善和作業人員訓練的重要工具。 10.自拗化 自拗化被稱為豐田方式的兩大支柱之一，也被稱為“具有人的判斷能力的自動化”。其涵義是指:在作業過程中通過及時進行質量控制，采取有效的工具和方法自動檢測質量缺陷或異常，同時生產線自動停止運轉，技術支持人員得到信息后立即解決問題。這種管理方法避免了異常或質量問題繼續擴大或流到下一工序造成更大的浪費，比事后檢驗再糾正問題更有意義。常用的自拗化包括ANDON系統和一些防呆防錯治具等。 11.持續改善 持續改善是精益生產的核心精髓。精益生產理論的形成也正是遵循了不斷發現問題不斷改善的理念，從

18、最早的局部改善到初步成型的豐田方式，再到系統化的精益生產理論，持續改善，不斷進步。改善是區別于創新的一種解決問題的方法，其投入少、績效逐漸顯現并且風險低。改善起源于日本的Kaizen改善，目標是通過永不停息的改善不斷提高品質、提高效率、改進服務進而降低成本。 持續改善推進精益生產實施的精髓，其主要思想如下:(1)改善無處不在，所有流程都有改善空間; (2)充分發揮全體員的主觀能動性; (3)改善立即實施，循序漸進; (4)改善不需投入或投入極少; (5)改善需要管理層重視并有規范的管理機制。6、 質量管理的概念、基本原理質量管理就是對達到或實現質量的所有職能與活動的管理。它包括質量政策的制定，

19、質量目標或水平的確定，企業內部和外部有關質量控制的組織和措施以及質量管理體系的建立等基本原理：體系管理原理任何一個組織，只有依據其實際環境條件和情況，策劃、建立和實施質量管理體系，實現體系管理原理時才能實現其質量方針和質量目標；過程監控原理，所有質量工作都是通過過程完成的，質量管理要通過對過程的監控來實現。任何一個組織都應該識別、組織、建立和管理質量活動過程網絡及其接口，才能創造、改進和提供持續穩定的質量；人本原理，以人為本，只有不斷提高人的質量，才能不斷提高活動或過程質量、產品質量、組織質量、體系質量、及其組合的實體質量。7、 供應鏈管理的基本概念、內容、形式供應鏈管理（Supply Cha

20、in Management，SCM）是以提高企業個體和供應鏈整體的長期績效為目標，對傳統的商務活動進行總體的戰略協調，對特定公司內部跨職能部門邊界的運作和在供應鏈成員中跨公司邊界的運作進行戰術控制的過程。供應鏈管理的內容 作為供應鏈中各節點企業相關運營活動的協調平臺，供應鏈管理應把重點放在以下幾個方面： （一）供應鏈戰略管理。供應鏈管理本身屬于企業戰略層面的問題，因此，在選擇和參與供應鏈時，必須從企業發展戰略的高度考慮問題。它涉及企業經營思想，在企業經營思想指導下的企業文化發展戰略、組織戰略、技術開發與應用戰略、績效管理戰略等，以及這些戰略的具體實施。供應鏈運做方式、為參與供應鏈聯盟而必需的信

21、息支持系統、技術開發與應用以及績效管理等都必須符合企業經營管理戰略。 （二）信息管理。信息以及對信息的處理質量和速度是企業能否在供應鏈中獲益大小的關鍵，也是實現供應鏈整體效益的關鍵。因此，信息管理是供應鏈管理的重要方面之一。信息管理的基礎是構建信息平臺，實現供應鏈的信息共享，通過ERP和VMI等系統的應用，將供求信息及時、準確地傳遞到相關節點企業，從技術上實現與供應鏈其他成員的集成化和一體化。 （三）客戶管理。客戶管理是供應鏈的起點。如前所述，供應鏈源于客戶需求，同時也終于客戶需求，因此供應鏈管理是以滿足客戶需求為核心來運作的。通過客戶管理，詳細地掌握客戶信息，從而預先控制，在最大限度地節約資

22、源的同時，為客戶提供優質的服務。 （四）庫存管理。供應鏈管理就是利用先進的信息技術，收集供應鏈各方以及市場需求方面的信息，減少需求預測的誤差，用實時、準確的信息控制物流，減少甚至取消庫存（實現庫存的“虛擬化”），從而降低庫存的持有風險。 （五）關系管理。通過協調供應鏈各節點企業，改變傳統的企業間進行交易時的“單向有利”意識，使節點企業在協調合作關系基礎上進行交易，從而有效地降低供應鏈整體的交易成本，實現供應鏈的全局最優化，使供應鏈上的節點企業增加收益，進而達到雙贏的效果。 （六）風險管理。信息不對稱、信息扭曲、市場不確定性以及其他政治、經濟、法律等因素，導致供應鏈上的節點企業運作風險，必須采取

23、一定的措施盡可能地規避這些風險。例如，通過提高信息透明度和共享性、優化合同模式、建立監督控制機制，在供應鏈節點企業間合作的各個方面、各個階段，建立有效的激勵機制，促使節點企業間的誠意合作。形式目前主流的有三種：1、VMI(供應商管理庫存) 零售商有自己的庫存，批發商有自己的庫存，供應商也有自己的庫存，供應鏈各個環節都有自己的庫存控制策略。由于各自的庫存控制策略不同且相互封閉，因此不可避免地產生需求的扭曲現象，從而導致需求變異放大，無法使供應商準確了解下游客戶的需求。供應商管理庫存(Vendor Managed Inventory，VMI)這種庫存管理策略打破了傳統的各自為政的庫存管理模式，體現

24、了供應鏈的集成化管理思想，適應市場變化的要求，是一種新的有代表性的庫存管理思想。 2、JMI(聯合庫存管理) 聯合庫存管理的思想可以從分銷中心的聯合庫存功能談起。地區分銷中心體現了一種簡單的聯合庫存管理的思想。采用分銷中心后的銷售方式，各個銷售商只需要少量的庫存，大量的庫存由地區分銷中心儲備，也就是各個銷售商把其庫存的一部分交給地區分銷中心負責，從而減輕了各個銷售商的庫存壓力。分銷中心就起到了聯合庫存管理的功能。 3CPFR(共同預測、計劃與補給) 通過對VMI和JMI兩種模式的分析可得出：VMI就是以系統的、集成的管理思想進行庫存管理，使供應鏈系統能夠獲得同步化的優化運行。通過幾年的實施，V

25、MI和JMI被證明是比較先進的庫存管理辦法，但VMI和JMI也有以下缺點：VMI是單行的過程，決策過程中缺乏協商，難免造成失誤；決策數據不準確，決策失誤較多；財務計劃在銷售和生產預測之前完成，風險較大；供應鏈沒有實現真正的集成，使得庫存水平較高，訂單落實速度慢；促銷和庫存補給項目沒有協調起來； 當發現供應出現問題(如產品短缺)時，留給供應商進行解決的時間非常有限；VMI過度地以客戶為中心，使得供應鏈的建立和維護費用都很高。8、 供應鏈管理中常見的問題與現象為了使加盟供應鏈的企業都能受益，并且要使每個企業都有比競爭對手更強的競爭實力，就必須加強對供應鏈的構成及運作研究，由此形成了供應鏈管理(Su

26、pply Chain Management, SCM)這一新的經營與運作模式。供應鏈管理的關鍵就在于供應鏈各結點企業之間的聯接和合作，鏈上的節點企業必須達到同步、協調運行，才有可能使鏈上的所有企業都能受益。1.獨家供應商問題2.IT 技術的缺陷會制約供應鏈作用的發揮 IT 技術是供應鏈管理的技術支持，所以 IT 技術的缺陷會制約供應鏈作用的發揮。 3.信息傳遞方面的問題 由于缺乏協作和信息共享，各節點企業就要承擔安全庫存的成本，而且這個安全庫存會隨著供應鏈的拉長出現放大效應，這就是牛鞭效應：預測和訂單中包含的安全庫存會隨著向供應鏈上游傳遞而產生放大效應。牛鞭效應的存在增加了供應鏈安全庫存的成本

27、。4.企業人才、企業文化方面的問題 對于企業管理者而言，人才是成功實施供應鏈管理的關鍵因素。若在供應鏈管理意識方面的滯后，導致熟悉企業的生產工藝技術和企業管理知識、又懂得計算機知識和實務操作的人才在中小企業中極為缺乏，從而降低企業效率。同時，企業文化沖突是很多戰略聯盟不能實現的主要因素。如國內某企業奉行狼文化：公司要求員工要把所有的精力都撲在公司上，結果是員工天天加班，沒有節假日，有個新來公司的男研究生不長時間就累死了，這件事被中央某電視臺曝光，不主張這種企業文化。而美國的企業注重人權，法定的休息日是不能侵犯的。如果這個公司同美國的一些企業建立供應鏈，就會因企業文化的不同而存在分歧，甚至嚴重到

28、戰略聯盟不能實現。5. 企業模式方面的問題有些企業的管理方法和管理思想還是沿襲計劃經濟時代的模式，組織結構特點是“大而全、小而全”，以生產為導向，呈現兩頭（開發和銷售）小，中間（生產）大的“橄欖型”結構特征。這種企業模式不符合供應鏈管理需求。 外包的缺點：成功的業務外包可以幫助企業降低成本、提高業務能力、改善質量、提高利潤率和生產率，但也會遇到一些問題。 業務外包一般可以減少企業對業務的監控，但同時也會增加企業責任外移的可能性。企業必須不斷監控外包企業的行為并與之建立穩定的長期聯系。另一個是職工擔心外包業務過多，他們會失去工作。這一因素可能使職工的業績下降，使他們對企業失去信心，失去工作的動力

29、，降低業務水平和生產力。因此要慎重選擇合作伙伴，分析失敗外包關系的原因，避免出現失敗的外包關系。9、 物流與供應鏈的區別與聯系第一，從管理對象上觀察，物流管理的對象是物流活動和與物流活動直接相關的其他活動。而供應鏈管理涉及的內容要龐大得多，是通過前饋的信息流和反饋的物料流及信息流，將供應商、制造商、分銷商、零售商，直到最終用戶連成一個整體的管理模式。從上述供應鏈管理的輻射面上也可以看到供應鏈管理既包括商流、信息流、資金流、增值流的管理，也包括物流管理。以此思路分析，物流管理就成了供應鏈管理的一部分。 第二，從管理手段上觀察，供應鏈管理是基于Internet的供應鏈交互的信息管理，是以電子商務為

30、基礎的運作方式，信息流、商流、資金流在電子工具和網絡通訊技術支持下，可通過輕輕點擊鼠標瞬息完成。而物流，即物質資料的空間位移，具體的運輸、儲存、裝卸、配送等各種活動是不可能直接通過網絡傳輸的方式來完成的。 從上述物流管理與供應鏈管理的關系上看，物流管理可以看作供應鏈管理的組成部分，但與其他的組成部分顯然存在很大不同，即它的獨立 性很強。 第三，從管理層次上觀察，供應鏈管理是協調企業間的跨職能的決策，屬于戰略性的管理；而企業物流管理大多數屬于對具體運作業務活動的管理，屬于戰 術性管理。當然，在供應鏈管理、物流管理下還會設置下一層的管理部門，以便將管理的目標和內容進一步的劃分。當我們分清了供應鏈管

31、理和物流管理的一致性和差異性的時候，相應的管理組織的職能也清晰明確了。 10、 產品設計質量控制方法和制造質量控制方法有哪些？這些方法有何區別與聯系？結合你的專業闡述你對于未來提高企業產品服務質量的意義所在？1) 調查表法（統計分析表法）:利用統計表記錄和積累數據，并進行整理和初步分析原因的一種工具。2) 數據分層法:把性質相同、在同一條件下收集的數據按不同的目的加以分類整理，以便分析影響產品質量的具體因素。“最簡單的質量反映工具”3) 散布圖（相關圖）法:將兩個可能相關的變量數據用點畫在坐標圖上，通過對其觀察分析來判斷兩個變量之間的相關關系。“最簡單的關聯分析方法”4) 排列圖法（主次因素排

32、列圖法）:又稱帕累特圖法，遵循“關鍵的少數和次要的多數”的規律，是找出影響產品質量主要因素的一種簡單而有效的方法。“主次分明的質量表現形式”5) 因果分析圖法“大枝展開法”:又稱魚刺圖、樹狀圖，是一種分析影響質量諸因素的有效方法。“追根究底的有力工具”6) 直方圖法:質量分布圖，通過對抽查質量數據的加工整理，找出分布規律，從而判斷整個生產過程是否正常。“最直觀的質量反映形式”7) 控制圖法:對過程質量特性值進行測定、記錄、評估，從而監察過程是否處于統計控制狀態的一種用統計方法設計的圖，反應過程質量的波動。“能夠明察秋毫的發現工具”提高服務質量的意義：1) 提高服務質量是提高制造企業市場競爭力的

33、強有力的措施隨著人們對產品質量和服務質量要求的日趨挑剔，企業在競爭形勢逼迫下逐漸領悟到必須滿足用戶需求為中心，超期望地讓用戶滿意，在滿足用戶需求和利益的基礎上來獲取企業利潤，這就使得企業必須在服務上下功夫，迎接服務競爭時代的挑戰2) 提高服務質量達到用戶滿意是企業經營戰略的核心企業制定經營戰略的步驟首先是進行其外部環境和內部實力的分析，一把握住外部環境的現狀及未來發展變化的趨勢，明確企業的優勢和劣勢，以便正確確定企業的經營思想和經營方向，提出經營目標，為制定經營戰略打下良好的基礎。3) 提高質量是制造企業以用戶為中心的經營思想體現制造企業的服務質量應貫穿于市場調研，產品開發，產品制造直到售后服

34、務，信息反饋等各個階段的工作中，在整個經營過程中始終應體現以用戶為中心的經營思想，而不是只強調售后服務，一些先進的企業用啞鈴式的企業標準，要求和規范自己，在啞鈴兩頭中堅持以用戶為中心，為用戶服務的經營思想。11、 物流工程的基本概念、研究對象與內容物流工程是指在物流管理中，從物流系統整體出發，把物流和信息流看作一個系統，運用運籌學和系統工程等理論知識來解決實際問題和優化系統，運用工程技術來研究和實施物流系統的設計、實現和運行，以低的物流費用、高的物流效率優質的顧客服務，達到提高社會經濟效益和企業經濟效益目的的綜合性組織管理活動過程。物流工程學的研究對象-（1）企業物流系統（2）運輸及倉儲業務流

35、系統（3）社會物資流通調配系統（4）社區、城市、區域規劃系統（5）服務和管理系統（如辦公室、教育、醫院、行政管理等）物流工程學的研究內容 （1）物流工程技術（2）物流工程的運作與方法（3）物流工程質量管理與評價（4）物流工程案例分析12、 拉動式生產、推動式生產的概念？它們之間的異同有哪些？拉動式生產，就是一批工件在相鄰兩個工作地之間的運動是由下游工作地決定的，每一個工作地都是根據自己的需要到上游工作地把待加工的工件“拉”過來。最后一個工作地的輸出是由用戶需求“拉”動的。推動式生產方式，即當某個工作地完成一批加工工件的任務后，就把這批工件“推”到下游工作地去，如果是最后一個工作地加工完畢，則把

36、這批工件“推”到成品庫去，即工件在相鄰兩個工作地之間的運動是由上游工作地決定的。因此，在拉動式的生產系統中，工件的運動完全是為響應下游工作地的需要。而在推動式的生產系統中，工件一旦加工完畢，就被“推”到下游工序，不管此時該工作地是否需要這一批工件。推動式強調的是市場供應量，拉動式強調的是市場需求量。一、闡述企業生產能力的概念、分類及影響企業生產能力的主要因素（25）答：生產能力是指企業的固定資產和作業人員，在一定時期內和一定的技術組織條件下，所能生產一定種類產品或提供服務的最大數量，反映一個企業加工能力或服務能力的參數。分類：1. 設計能力：新建或擴建企業時，設計任務和技術文件中所規定的生產能

37、力，它是根據設計文件規定的產品方案、工藝和設備，計算得到的最大年產量。2. 查定能力：當企業的產品方案、設備和技術發生較大變化后，原有設計能力已不能反映實際情況，重新核定后的生產能力。3. 現實能力：計劃年度內實際可達到的能力。主要因素：1.固定資產的數量：只用于生產的全部機器設備的數量、廠房和其他生產性建筑的面積。2.固定資產的工作時間：指按照企業現行工作制度計算的機器設備的全部有效工作時間和生產面積的全部有效利用時間。3.固定資產的生產效率：直單位及其設備的產量定額或單位產品的臺時定額，單位時間、單位面積的產量定額或單位產品生產面積占用額。二、作為一名制造型企業工程設計人員，試闡述應如何提

38、高產品設計質量（25）答：產品的設計開發是產品質量的源頭。產品的設計開發是一個復雜的過程，同時要滿足來自顧客和制造兩個方面的雙向要求。并且，根據CS（customer satisfaction）理論，強化顧客的需求，以使顧客滿意為最終目標。設計部門參與負責的新產品開發階段：A，收集情報資料；審議批準設計方案；規格式樣評審B，設計；設計評審；試制；質量評價；實用試驗、可靠性試驗；商品化標準C，小批量試制、評價。在設計產品時要注意以下幾點，以提高產品的質量：1.風險意識：預先考慮在新產品設計開發階段可能偏離預定設計質量目標而發生失效的風險。2.早期報警：投資風險分析；設計評審；故障分析；實驗室試驗

39、；現場試驗；小批試生產。1）投資風險分析：對新產品研制、試驗和評價的投資不足，在新產品設計開發中經常是一個明顯的、主要的風險。保證為新產品設計開發項目提供足夠的資金。2）設計評審。目的是：及時預防、發現和彌補差距、把產品缺陷產生的風險降為最低。A:三次設計評審，通常用于簡單產品和部分更新產品。策劃階段；樣品設計階段；a:初步設計評審：產品適用性、產品技術水平、開發生產能力、產品安全性、產品競爭能力、產品設計標準化程度、補充實驗的必要性及周期、新設計方法、技術經濟分析、法令和法規的符合性；樣品試制階段。B: 五次設計評審，常用于較為復雜的產品和大多數新技術產品等。新產品構思及初步設計階段，構思評

40、審，目的是新產品初步設計與質量目標的一致性。內容：初步設計和質量目標一致性比較分析；同類競爭產品的分析；評價產品實現的難易程度；新工藝、新技術的研究開發計劃；階段成本計劃；設計開發實施計劃；有關法令、法規符合性。詳細設計及試制階段a:試制工序評審，目的是設計圖紙和加工工藝的一致性。內容：詳細設計圖紙；確認質量計劃（質量管理工作計劃、產品質量計劃）；加工性評審；設備評審；工序能力檢定；試制成本評價，效益分析；b:生產前工序評審，目的是確認生產圖紙和工序計劃的一致性。內容：質量確認；工藝準備計劃審核；工藝設定；綜合成本計劃；外協件的質量管理。生產準備階段a:生產前工藝作業準備評價，目的是確認產品質

41、量水平和工藝技術準備。內容：設計變更確認；產品試運行計劃；質量特性指標確認；工藝準備進度；原材料、外協件到位計劃。b:綜合評審，目的是：批量生產前的技術、質量、經濟性綜合評價。內容：生產流程體系綜合確認；產品質量確認；故障、不良對策；外協件質量控制；經濟效益分析；投產初期質量管理。3）故障分析：通常分為兩類：早期故障分析和失效分析。A:早期故障分析，作用：早期報警手段；對象：產品缺陷；信息來源：產品設計開發過程中的設計結構；時態：未發生（可能出現的故障及原因）B:失效分析，作用：質量改進；對象：失效殘骸；信息來源：產品在實驗中或使用中；時態：已經發生（試驗中或使用中的失效分析）4) 實驗室試驗

42、：也是設計質量早期報警手段之一，目的是為了獲得新產品的某些技術原理和新材料、新的元器件、組件、部件，以及新產品在質量特性、生產率、消耗等技術和經濟方面的數據，作為評價和改進設計的重要依據。5) 現場試驗：也成為工業性試驗，是指把試驗物置于實際使用的現場或環境條件下所進行的實用性試驗，這是最能直接評價產品適用性的手段。6) 小批試生產：是大批投入正式生產的試運行，也能對投產后的潛在問題起到早期報警的作用。既是對產品設計的再次考驗，也是對工藝放樣的全面驗收，又是對人員素質、生產組織、后勤保障等各方面對生產運行適應性的驗證。三、結合所學物流與供應鏈管理的相關知識，請談談作為制造型企業的技術人員，應如

43、何應用這些知識？并闡明這些知識應用在哪些場合？（25）答：物流：物品從供應地向接收地的實體流動過程。根據實際需要，將運輸、儲存、裝卸、搬運、包裝、流通加工、配送、信息處理等基本功能實施有機結合,形成完整的供應鏈,為用戶提供多功能、一體化的綜合性服務。物流活動的構成要素及基本職能如下：主體職能：1.運輸、配送功能；2.保管功能；輔助職能：1.包裝功能；2.裝卸搬運功能；3.流通加工功能；信息功能。供應鏈管理是借助信息技術(IT)和管理技術，將供應鏈上業務伙伴的業務流程相互集成，從而有效地管理從原材料采購、產品制造、分銷，到交付給最終用戶的全過程，在提高客戶滿意度的同時，降低整個系統的成本、提高各

44、企業的效益。供應鏈管理不是供應商管理的別稱，而是一種新的管理策略，它把不同企業集成起來以增加整個供應鏈的效率，注重企業之間的合作。企業供應鏈管理涉及以下四個主要領域：1.供應管理；2.生產計劃；3.物流管理；4.需求管理。供應鏈管理細分為職能領域和輔助領域。職能領域主要包括產品工程、產品技術保證、采購、生產控制、庫存控制、倉儲管理、分銷管理。而輔助領域主要包括客戶服務、制造、設計工程、會計核算、人力資源、市場營銷。以戴爾公司為例。戴爾公司以“直接經營”模式著稱，其高效運作的供應鏈和物流體系使它取得了令人欣喜的業績。戴爾公司在全球的業務增長在很大程度上要歸功于戴爾獨特的直接經營模式和高效供應鏈，

45、直接經營模式使戴爾與供應商、客戶之間構筑了一個稱之為“虛擬整合”的平臺，保證了供應鏈的無縫集成。 事實上，戴爾的供應鏈系統早已打破了傳統意義上“廠家”與“供應商”之間的供需配給。在戴爾的業務平臺中，客戶變成了供應鏈的核心。直接經營模式可以讓戴爾從市場得到第一手的客戶反饋和需求，生產等其他業務部門便可以及時將這些客戶信息傳達到戴爾原材料供應商和合作伙伴那里。這種在供應鏈系統中將客戶視為核心的“超常規”運作，使得戴爾能做到僅4天的庫存周期.在不斷完善供應鏈系統的過程中，戴爾公司還敏銳捕捉到互聯網對供應鏈和物流帶來的巨大變革，不失時機地建立了包括信息搜集、原材料采購、生產、客戶支持及客戶關系管理，以

46、及市場營銷等環節在內的網上電子商務平臺。通過戴爾公司的網站，用戶可以隨時對戴爾公司的全系列產品進行評比、配置、并獲知相應的報價。用戶也可以在線訂購，并且隨時監測產品制造及送貨過程。在信息化為顯著標志的后工業化時代，供應鏈在生產、物流等眾多領域的作用日趨顯著。四、有許多文獻涉及怎樣識別和解釋項目管理組織形式是否需要變革的征兆，下面列出其中五種：（1） 管理者對技術水平滿意，但項目不能滿足時間、成本或其他項目要求（2） 項目申請時雄心勃勃，但對于如何更好地完成項目卻猶豫不決（3） 項目團隊中的優秀專家感覺到是被剝削或者不能施展才華（4） 某些技術團隊或個人常常為不能按時完成項目而互相責備（5） 雖

47、然項目按時、按計劃完成，但團隊和個人仍對取得的成果不滿意有人認為這是建立一個新的項目管理矩陣結構來解決或減輕這些問題的好時機，你是否同意？你的回答是否依項目的種類而有所不同？請對你的回答舉實例證。（25）（6） 答：不完全同意，依據項目種類而有所不同。（7） 例如企業開展修建高速公路項目，就要從企業的各個職能部門中抽調若干個骨干人員，組成幾個項目小組，項目小組的個數視項目的規模而定，這里假如成立三個項目小組，在行政上這些被抽調來的人歸屬于原來的部門，但在工作中同時要接受項目經理的指揮。第一個項目小組負責路段的勘察，測量計算等。第二個項目小組主要負責施工，修建等。第三個項目小組負責鋼筋，混凝土等

48、原材料的采購和施工過程中的監督。（8） 這樣來，將組織的縱向和橫向的聯系很好的結合在一起，加強了橫向聯系，克服了各部門相互脫節，各自為政的現象，有利于加強各部門之間的協作與配合。具有較強的機動性，把不同部門具有不同專業的人員組織在一起，有有利于相互啟發，集思廣益，更加圓滿的完成任務。這就解決了題目上所說的五種問題。當任務結束后，小組人員回到自己個子原先的部門。（9） 當然，當項目種類不同時，有的項目不適合矩陣型組織結構，可能要用到事業部或其他的組織結構。這就要視情況而定。一、闡述企業生產能力的概念、分類及影響企業生產能力的主要因素（25）答：生產能力是指企業的固定資產和作業人員，在一定時期內和

49、一定的技術組織條件下，所能生產一定種類產品或提供服務的最大數量，反映一個企業加工能力或服務能力的參數。分類：1. 設計能力：新建或擴建企業時，設計任務和技術文件中所規定的生產能力，它是根據設計文件規定的產品方案、工藝和設備，計算得到的最大年產量。2. 查定能力：當企業的產品方案、設備和技術發生較大變化后，原有設計能力已不能反映實際情況，重新核定后的生產能力。3. 現實能力：計劃年度內實際可達到的能力。主要因素：1.固定資產的數量：只用于生產的全部機器設備的數量、廠房和其他生產性建筑的面積。2.固定資產的工作時間：指按照企業現行工作制度計算的機器設備的全部有效工作時間和生產面積的全部有效利用時間

50、。3.固定資產的生產效率：直單位及其設備的產量定額或單位產品的臺時定額，單位時間、單位面積的產量定額或單位產品生產面積占用額。二、作為一名制造型企業工程設計人員，試闡述應如何提高產品設計質量（25）答：產品的設計開發是產品質量的源頭。產品的設計開發是一個復雜的過程，同時要滿足來自顧客和制造兩個方面的雙向要求。并且，根據CS（customer satisfaction）理論，強化顧客的需求，以使顧客滿意為最終目標。設計部門參與負責的新產品開發階段：A，收集情報資料；審議批準設計方案；規格式樣評審B，設計；設計評審；試制；質量評價；實用試驗、可靠性試驗；商品化標準C，小批量試制、評價。在設計產品時

51、要注意以下幾點，以提高產品的質量：1.風險意識：預先考慮在新產品設計開發階段可能偏離預定設計質量目標而發生失效的風險。2.早期報警：投資風險分析；設計評審；故障分析；實驗室試驗；現場試驗；小批試生產。1）投資風險分析：對新產品研制、試驗和評價的投資不足，在新產品設計開發中經常是一個明顯的、主要的風險。保證為新產品設計開發項目提供足夠的資金。2）設計評審。目的是：及時預防、發現和彌補差距、把產品缺陷產生的風險降為最低。A:三次設計評審，通常用于簡單產品和部分更新產品。策劃階段；樣品設計階段；a:初步設計評審：產品適用性、產品技術水平、開發生產能力、產品安全性、產品競爭能力、產品設計標準化程度、補

52、充實驗的必要性及周期、新設計方法、技術經濟分析、法令和法規的符合性；樣品試制階段。B: 五次設計評審，常用于較為復雜的產品和大多數新技術產品等。新產品構思及初步設計階段，構思評審，目的是新產品初步設計與質量目標的一致性。內容：初步設計和質量目標一致性比較分析；同類競爭產品的分析；評價產品實現的難易程度；新工藝、新技術的研究開發計劃；階段成本計劃；設計開發實施計劃；有關法令、法規符合性。詳細設計及試制階段a:試制工序評審，目的是設計圖紙和加工工藝的一致性。內容：詳細設計圖紙；確認質量計劃（質量管理工作計劃、產品質量計劃）；加工性評審；設備評審；工序能力檢定；試制成本評價，效益分析；b:生產前工序

53、評審，目的是確認生產圖紙和工序計劃的一致性。內容：質量確認；工藝準備計劃審核；工藝設定；綜合成本計劃；外協件的質量管理。生產準備階段a:生產前工藝作業準備評價，目的是確認產品質量水平和工藝技術準備。內容：設計變更確認；產品試運行計劃；質量特性指標確認；工藝準備進度；原材料、外協件到位計劃。b:綜合評審，目的是：批量生產前的技術、質量、經濟性綜合評價。內容：生產流程體系綜合確認；產品質量確認；故障、不良對策；外協件質量控制；經濟效益分析；投產初期質量管理。3）故障分析：通常分為兩類：早期故障分析和失效分析。A:早期故障分析，作用：早期報警手段；對象：產品缺陷；信息來源：產品設計開發過程中的設計結

54、構；時態：未發生（可能出現的故障及原因）B:失效分析，作用：質量改進；對象：失效殘骸；信息來源：產品在實驗中或使用中；時態：已經發生（試驗中或使用中的失效分析）4) 實驗室試驗：也是設計質量早期報警手段之一，目的是為了獲得新產品的某些技術原理和新材料、新的元器件、組件、部件，以及新產品在質量特性、生產率、消耗等技術和經濟方面的數據，作為評價和改進設計的重要依據。5) 現場試驗：也成為工業性試驗，是指把試驗物置于實際使用的現場或環境條件下所進行的實用性試驗，這是最能直接評價產品適用性的手段。6) 小批試生產：是大批投入正式生產的試運行，也能對投產后的潛在問題起到早期報警的作用。既是對產品設計的再

55、次考驗，也是對工藝放樣的全面驗收，又是對人員素質、生產組織、后勤保障等各方面對生產運行適應性的驗證。三、結合所學物流與供應鏈管理的相關知識，請談談作為制造型企業的技術人員，應如何應用這些知識？并闡明這些知識應用在哪些場合？（25）答：物流：物品從供應地向接收地的實體流動過程。根據實際需要，將運輸、儲存、裝卸、搬運、包裝、流通加工、配送、信息處理等基本功能實施有機結合,形成完整的供應鏈,為用戶提供多功能、一體化的綜合性服務。物流活動的構成要素及基本職能如下：主體職能：1.運輸、配送功能；2.保管功能；輔助職能：1.包裝功能；2.裝卸搬運功能；3.流通加工功能；信息功能。供應鏈管理是借助信息技術(

56、IT)和管理技術，將供應鏈上業務伙伴的業務流程相互集成，從而有效地管理從原材料采購、產品制造、分銷，到交付給最終用戶的全過程，在提高客戶滿意度的同時，降低整個系統的成本、提高各企業的效益。供應鏈管理不是供應商管理的別稱，而是一種新的管理策略，它把不同企業集成起來以增加整個供應鏈的效率，注重企業之間的合作。企業供應鏈管理涉及以下四個主要領域：1.供應管理；2.生產計劃；3.物流管理；4.需求管理。供應鏈管理細分為職能領域和輔助領域。職能領域主要包括產品工程、產品技術保證、采購、生產控制、庫存控制、倉儲管理、分銷管理。而輔助領域主要包括客戶服務、制造、設計工程、會計核算、人力資源、市場營銷。以戴爾

57、公司為例。戴爾公司以“直接經營”模式著稱，其高效運作的供應鏈和物流體系使它取得了令人欣喜的業績。戴爾公司在全球的業務增長在很大程度上要歸功于戴爾獨特的直接經營模式和高效供應鏈，直接經營模式使戴爾與供應商、客戶之間構筑了一個稱之為“虛擬整合”的平臺，保證了供應鏈的無縫集成。 事實上，戴爾的供應鏈系統早已打破了傳統意義上“廠家”與“供應商”之間的供需配給。在戴爾的業務平臺中，客戶變成了供應鏈的核心。直接經營模式可以讓戴爾從市場得到第一手的客戶反饋和需求，生產等其他業務部門便可以及時將這些客戶信息傳達到戴爾原材料供應商和合作伙伴那里。這種在供應鏈系統中將客戶視為核心的“超常規”運作，使得戴爾能做到僅

58、4天的庫存周期.在不斷完善供應鏈系統的過程中，戴爾公司還敏銳捕捉到互聯網對供應鏈和物流帶來的巨大變革，不失時機地建立了包括信息搜集、原材料采購、生產、客戶支持及客戶關系管理，以及市場營銷等環節在內的網上電子商務平臺。通過戴爾公司的網站，用戶可以隨時對戴爾公司的全系列產品進行評比、配置、并獲知相應的報價。用戶也可以在線訂購，并且隨時監測產品制造及送貨過程。在信息化為顯著標志的后工業化時代，供應鏈在生產、物流等眾多領域的作用日趨顯著。四、有許多文獻涉及怎樣識別和解釋項目管理組織形式是否需要變革的征兆，下面列出其中五種：（10） 管理者對技術水平滿意，但項目不能滿足時間、成本或其他項目要求（11） 項目申請時雄心勃勃，但對于如何更好地完成項目卻猶豫不決（12） 項目團隊中的優秀專家感覺到是被剝削或者不能施展才華（13） 某些技術團隊或個人常常為不能按時完成項目而互相責備（14） 雖然項目按時、按計劃完成，但團隊和個人仍對取得的成果不滿意有人認為這是建立一個新的項目管理矩陣結構來解決或減輕這些問