1、管理學復習要點第一章1、組織的層次分類 P6 非管理雇員、基層管理者、中層管理者、高層管理者2、管理的定義 效率和效果的關系 P7 通過協調和監督他人的活動，有效率和有效果的完成工作 效率是指正確的做事，效果指做正確的事，管理當局不能只是關注達到和實現組織的目標，也就是關注效果，還要盡可能有效率的的完成工作，在成功的組織中高效率和高效果通常是相輔相成的，而不良的管理通常是低效率也是低效果的，或者雖然有效果卻是低效率的。3、管理的職能 P9（亨利-法約爾提出：計劃、組織、指揮、協調、控制） 計劃 定義目標，制定戰略，開發計劃以協調活動 組織 決定需要做什么，怎么做，誰去做 領導 指導和激勵所有的

2、群體和個人，解決沖突 控制 監控活動以確保他們按計劃完成4、管理角色（亨利-明茨伯格） P11 人際關系：掛名首腦、領導者、聯絡者 信息傳遞：監聽者、傳播者、發言人 決策制定：企業家、混亂駕馭者、資源分配者、談判者5、管理技能（羅伯特-卡茨） P12 技術技能：熟練完成特定工作所需要的特定領域的知識和技術 人際技能：與單獨的個人或群體中的其他成員和睦相處的能力 概念技能：管理者對抽象、復雜情況進行思考和概念化的技能 美國管理學會結果：概念技能、溝通技能、效果技能、人際技能6、組織的定義 P16 兩個或兩個以上個人為實現共同的目標而結成的有機整體（特征：明確的目的，精細的結構、人員）第二章1、泰

3、羅的科學管理理論（四條管理原則） P29 A、對工人工作的每一個要素開發出一種科學方法，用以代替老的經驗方法 B、科學的挑選工人，并對他們進行他培訓、教育，使之成長 C、與工人們衷心的合作，以保證一切的工作按已形成的科學原則去辦 D、管理當局與工人在工作和職責上的劃分幾乎是平等的，管理當局把自己比工人更勝任的各種工作都承攬下來。2、法約爾的一般行政管理理論（十四條管理原則） P31 工作分工、職權、紀律、統一指揮、統一方向、個人利益服從整體利益、報酬、集中、等級鏈、秩序、公平、人員的穩定、首創精神、團結精神3、官僚行政組織（馬克斯-韋伯） P31 依據勞動分工原則，具有清楚定義的層次、詳細的規

4、則和規章制度，以及非個人的關系。即：勞動分工、權威等級、正式的甄選、正式的規則和法規、非個人的、職業生涯導向4、霍桑研究結論 P34 （1）人有物質和金錢上的需求，還有精神和社會上的需求（是“社會人”而非“經濟人”）（2）企業中存在著“非正式組織”（3）工人的士氣或情況是決定生產效率的一個重要因素。企業管理者要樹立新型的領導方式，注重提高職工的滿足感5、封閉系統、開放系統 P35 系統：一組相互關聯和相互依賴的組成部分，他們共同構成一個統一的整體 封閉系統：不與他所處的環境發生相互作用，不受環境的影響 開放系統：動態的與他所處的環境發生相互作用第三章組織文化:它是組織成員共有的價值觀，行為準則

5、，傳統習俗和做事的方式，它影響了組織成員的行為方式。組織文化有七個維度：（1）關注細節（2）成果向導（3）員工向導（4）團隊向導（5）進取性（6）穩定性（7）創新與風險承受力。具體環境包括：1.顧客2.供應商3.壓力集團4.競爭者。一般環境包括：1.經濟條件2.政治/法律條件3.社會文化條件4.人口條件5.技術條件6.全球條件。利益相關群體：是組織外部環境中受組織決策和行動影響的任何相關群體。第四章霍夫斯泰德評估文化的框架：1.個人主義與集體主義2.權力差距3.不確定性規避4.生活數量與質量5.長期與短期導向性第五章社會責任為企業追求有利于社會的長遠目標的一種義務，它超越了法律和經濟所要求的義

6、務。道德發展存在三個水平，每一個水平包含兩個階段。第一個水平稱為前習俗水平，包括1.嚴格遵守規則以避免物質懲罰。2.僅當符合其直接利益時遵守。第二個水平稱為習俗水平，包括3.做你周圍的人所期望的事情。4.通過履行你所贊同的義務來維護傳統的秩序。第三個水平稱為原則，包括5.尊重他人的權利，支持不相關的價值觀和權利，不管其是否符合大多數人的意見。6.遵循自己選擇的道德原則，即使它們違背了法律。第六章1、決策制定的步驟 P151 識別決策問題、確認決策標準、為決策標準分配權重、開發備擇方案、選擇備擇方案、分析備擇方案、選擇備擇方案、實施備擇方案、評估決策結果2、程序、政策、規則的區別 P160 程序

7、：相互關聯的一系列順序的步驟，管理者遵循這些步驟對結構良好問題做出響應。 政策：包含一些模糊地術語，為管理者確立一些參數，而不具體告訴管理者應該做什么、或不應該做什么，它給決策者留下解釋的余地。 規則：是一種明確的描述，它告訴管理者能做什么和不能做什么。3、確定性、風險性、不確定性決策的區別 P161 程序化決策、非程序化決策、直覺第七章1、計劃的目的 P179指明行動方向；減少不確定性；減少重復和浪費；便于控制。2、計劃類型的區別 P183分類標準類型寬度戰略計劃運營計劃具體性方向性的具體的時間框架短期計劃(<1)長期計劃(>3)明確性具體性計劃指導性計劃 3、目標管理的四要素

8、P186 確定目標、參與決策、明確期限、績效反饋4、設計良好的目標的特征 P187是以結果而不是以行為表述的、是可度量和定量化的、具有清楚的時間框架、具有挑戰性但卻是可達到的、是書面的、是與組織的有關成員溝通過的第八章1、戰略管理過程與SWOT分析 P202 確定組織當前的使命、目標和戰略；外部分析；內部分析；構造戰略；實施戰略；評估結果 SWOT：對組織優勢、劣勢、機會和威脅的分析2、公司層戰略 P208 公司應該從事什么事業以及希望從事什么事業，組織的方向，每一個事業部將扮演的角色。企業總體戰略的類型：增長型戰略（集中化、縱向一體化（后向一體化、前向一體化）、橫向一體化、多元化（相關多元化

9、、非相關多元化）；穩定性戰略；更新戰略（緊縮戰略、扭轉戰略）3、BCG矩陣 P211 高 低 高市場份額預期的增長率明星問號現金牛瘦狗 低 現金牛：低增長，高份額；產生大量資金；未來前景有限明星：高增長，高份額；利潤潛力大；成長需要大量投資問號：高增長，低份額；可能發展為“明星”或退出；維持市場份額需要現金瘦狗：低增長，低份額；利潤潛力低4、業務層戰略：波特的五力模型、三種競爭戰略 P212 五力模型： 新加入者的威脅、替代威脅、購買者的議價能力、供應商的議價能力、現有的競爭者 三種競爭戰略：成本領先戰略、差異化戰略聚焦戰略第九章（P239）盈虧平衡分析應歸平衡點（BE），產品單位價格（P），

10、單位可變成本（VC），全部固定成本（TFC）BE=TFC/(PVC)當以超過全部單位可變成本的價格銷售產品時，在盈虧平衡點上，全部收入等于全部成本。銷售價格與可變成本的差異乘以銷售單位數等于固定成本。第十章1、組織設計的六個關鍵要素這些要素是：工作專門化、部門化、指揮鏈、管理跨度、集權與分權、正規化。2、各種部門化的方式職能部門化，是依據所履行的職能來組合工作產品部門化，是依據產品線來組合工作過程部門化，是依據產品或顧客來組合工作，使各項工作活動沿著處理產品或為顧客提供服務的工藝過程的順序來組織顧客部門化，是依據共同的顧客來組織工作，這組顧客具有某類相同的需要或問題，要由相應的專家才能更好地給

11、予滿足地區部門化，是依據不同地區來進行工作的組合3、影響管理跨度的因素影響因素：（1）管理者和下屬人員的技能和能力 （2）所要完成的工作的特性（3）下屬工作任務的相似性（4）任務的復雜性（5）下屬工作地點的相似性（6）使用標準程序的程度（7）組織管理信息系統的先進程度（8）組織文化的凝聚力（9）管理者偏好的管理分格4.什么是集權和分權，影響因素是什么集權就是組織的決策權集中于組織中的某一點。分權就是組織的決策權下授到低層人員手中。影響因素：環境的不確定性和穩定程度低層管理者的決策能力低層管理者的決策意愿決策的影響程度組織的文化傾向及所處的狀態組織的規模和地域分布狀態組織戰略目標的有效執行方式5

12、.機械式組織與有機式組織的對比有機式組織是一種靈活的、具有高度適應性的結構，其特點是跨職能團隊、跨層級團隊、信息自由流動、寬管理跨度、分權化和低度正規化的組織結構。機械式組織則是僵硬的、穩定的，它的特點是高度的專門化、僵化的部門劃分、明確的指揮連、窄管理跨度、集權化和高度正規化。6、影響組織結構的四個權變因素組織的戰略、規模、技術、環境的不確定性7、傳統的組織設計簡單結構，一種低度部門化、管理跨度，職權集中于一個人手中，且正規化程度低的組織設計優點：快速、靈活、維持成本低、責任明確缺點：對成長后的組織不適用，且過于依賴個人是有風險的職能型結構，一種將相似或相關職能業的專家們組合在一起的組織設計

13、優點：專門化帶來成本節約的好處（如規模經濟、減少人員和資源的重復配置）；員工會喜歡與其他完成相似任務的人在一起缺點：追求職能目標會導致管理者看不到組織整體的最佳利益；職能專家相互隔離，不了解其他單位的工作事業部型結構，一種由相對獨立的單位或事業部組成的組織結構優點：強調結果事業部經理對特定產品或服務的經營負責缺點：活動和資源重復配置導致成本上升、效率降低8、矩陣型結構，是指這樣一種組織設計，它從各職能部門中抽調有關專家，分派他們在一個或多個由項目經理領導的項目小組中工作9、學習型組織的概念它是指由于所有組織成員都積極參與到工作有關問題的學習、識別與解決中，從而使組織形成了持續適應和變革能力的這

14、樣一種組織第十一章（P281）溝通的概念溝通是指意義的傳遞和理解（P282）人際溝通的過程有七要素：信息源，信息，編碼，通道，解碼，接受者，反饋第十六章P436 什么是動機動機是一種過程,它體現了個體為了實現目標而付出努力的強度,方向和堅持性.p437馬斯洛的需要層次理論；馬斯洛是一位人文主義心理學家,他認為每個人都有五個層次的需要.生理需要：包括食物、水以及其他方面的身體需要安全需要：保護自己免受身體和情感傷害，同時能保證生理需要得到持續滿足的需要。社交需要：包括愛情、歸屬、接納、友誼的需要尊重需要：內部尊重因素包括自尊、自主和成就感等；外部尊重因素包括地位、認可和關注等自我實現需要：成長與

15、發展、發揮自身潛能、實現理想的需要。這是一種要成為自己能夠成為的人的內驅力。p438麥格雷戈的X理論與Y理論X理論主要代表了一種消極的人性觀念，它認為工人沒有雄心大志，不喜歡工作，只要有可能就會逃避責任，為了保證工作效果必須要嚴格控制。Y理論則提供了一種積極地人性觀點，它認為工人可以自我指導，他們接受甚至主動尋求工作責任，他們把工作視為一項自然而然的活動。；p439激勵-保健理論雙因素理論也稱激勵保健因素理論，是美國的赫茨伯格（Fredrick Herzberg）提出來的。它指出，內部因素與工作滿意和動機有關，外部因素與工作不滿意有關。按照他的觀點，導致工作滿意的因素與導致工作不滿意的因素是相

16、互獨立的，并非非此即彼的絕對對立。他稱這些導致工作不滿意感的外部因素為保健因素，這些會增加員工的工作滿意感的內部因素為激勵因素。當保健因素得到充分改善時，人們便沒有了不滿意感，但也不會因此而感到滿意，要想真正激勵員工，必須注重激勵因素。激勵因素有：成就、認可、工作本身、責任、進步、成長保健因素有：監督、公司政策、與主管的關系、工作條件、薪水、與同伴的關系、個人生活、與下屬的關系、地位、穩定與保障；p440麥克利蘭的三種需要理論；麥克利蘭等人提出了三種需要理論，認為主要有三種需要推動人們從事工作，它們是：（1）成就需要，達到標準、追求卓越、爭取成功的需要；（2）權力需要，左右他人以某種方式行為的

17、需要；（3）歸屬需要，建立友好和親密的人際關系的愿望。p447公平理論；公平理論由亞當斯發展起來，這一理論認為員工首先把自己在工作情境中得到的結果與自己的努力進行比較，然后再將自己的所得付出比與相關他人的所得付出比進行比較。如果他覺得自己處在公平的環境中，則為公平狀態；他認為自己的報酬過低或過高，則會產生不公平感。公平感直接影響職工的工作動機和行為。p449期望理論；維克多·弗魯姆的期望理論認為，當人們預期某種行為能帶給個體某種特定的結果，而且這種結果對個體具有吸引力時，個體就傾向于采取這種行為。它包括以下三項變量或三種聯系：（1）期望或努力績效聯系；（2）手段或績效獎賞聯系；（3）

18、效價或獎賞的吸引力，即獎賞與個人目標滿足的關系。第十七章1.管理方格論管理方格使用“關心人”和“關心生產”兩個行為唯度，并對領導者對這些行為的使用進行評估，在坐標軸上從1（低）9（高）標度它們。而所反應的領導風格主要是：貧乏型管理（1，1）；任務型管理（9，1）；中庸之道型管理（5，5）；鄉村俱樂部型管理（1，9）；團隊型管理（9，9）等。其中，團隊型管理者工作效果最佳p476費德勒的權變模型；費德勒模型費德勒的權變模型指出，有效的群體績效取決于兩個方面的恰當匹配：其一是與下屬發生相互作用的領導者風格；其二是領導者能夠控制和影響情境的程度。它基于這樣的前提假設：在不同類型的情境中，總有某種領導

19、風格最為有效，且認為個體的領導風格是穩定不變的。該理論的關鍵在于首先界定領導風格以及不同的情境類型，然后建立領導風格與情境的恰當組合。p477情境領導理論；赫塞（Paul Hersey）和布蘭查德（Kenneth Blanchard）提出了情境領導理論，該理論認為，成功的領導是通過選擇恰當的領導方式而實現的，選擇的過程根據下屬的成熟度水平而定。他們按任務行為和關系行為兩個領導維度的高低分別組合形成了四種具體的領導風格：告知型領導風格、推銷型領導風格、參與型領導風格和授權型領導風格。p486 權力的來源；領導者擁有五種權力來源:法定權利、強制權力、獎賞權力、專家權力和參照權力第十八章P507 控

20、制的定義；控制是對工作情況進行監督，對比并糾正的過程p508三種控制的方法（控制系統）；分別為市場控制、官僚控制、小集團控制；市場控制是一種強調使用外在市場機制，在系統中建立使用標準來達到控制的方法官僚控制強調組織的權威，依靠管理規章、制度、過程及政策。在小集團控制下，員工的行為考共同的價值觀、規范、傳統、儀式、信念及其它組織文化方面的東西來調節p510控制的過程；控制過程課劃分為三個步驟：（1）衡量實際績效（2）將實際績效與標準進行比較（3）采取管理行動來糾正偏差或不足p518區分三種不同類型的控制；前期控制 前饋控制是人們最希望才去的控制類型，它能避免預期出現的問題。同期控制 同期控制是發

21、生在活動之中的控制反饋控制 反饋控制控制作用發生在行動之后管理學題型練習簡答與論述1、解釋效率與效果的關系并說明它們對管理者的重要性。效率：是指以盡可能少的投入獲得最可能多的產出（正確地做事）效果：是指所從事的工作和活動與助于組織達到其目標（做正確的事）重要性：因為管理者處理的是稀缺的輸入(人員、資金和設備等)，所以他們必須有效地利用這些資源。管理的根本目的是實現組織的目標，所以管理者所從事的工作和活動要有助于組織達到其目標。管理者要努力實行：低資源浪費（高效率）和高目標達成（高效果）。在成功的組織中高效率和高效果是相輔相成的。2、請簡要介紹明茨伯格的管理角色理論。管理角色論：管理角色是指特定

22、的管理行為類型，包括：人際關系角色、信息傳遞角色和決策制定角色。人際關系角色指涉及人與人（下級和組織外的人）的關系以及其他具有禮儀性和象征性職責的角色；包括掛名首腦、領導者和聯絡者。信息傳遞角色涉及接受、收集和傳播信息；包括監聽者、傳播者和發言人。決策制定角色是作出抉擇的活動；包括企業家、混亂駕御者、資源分配者和談判者。3、管理者應掌握怎樣的管理技能？對不同層次的管理者有怎樣的要求？管理者履行他的職責和活動需要特定的技能，其中三種基本技能或素質為：技術技能（基層管理者），熟悉某種特定專業領域的知識和技術；人際技能（中層管理者），包括與單獨的個人或群體中的其他成員和睦相處的能力； 概念技能（高層

23、管理者），對抽象、復雜情況進行思考和概念化的技能。4、泰羅的科學管理理論有哪些主要內容？（1）對工人工作的某一個要素開發出一種科學方法，用以替代老的經驗方法。（2）科學地挑選工人，并對他們進行培訓、教育，使之成長。（3）與工人們衷心地合作，以保證一切工作都按已形成的科學原則去辦。（4）管理當局與工人在工作和職責的劃分上幾乎是相等的，管理當局把自己比工人更勝任的各種工作都承攬下來。5、霍桑研究主要有哪些結論？（1）改變工作條件和勞動效率沒有直接關系； （2）提高生產效率的決定因素是員工情緒，而不是工作條件； （3）關心員工的情感和員工的不滿情緒，有助于提高勞動生產率6、具體環境有哪些，請簡要說明

24、。具體環境：包括那些對管理決策和行動產生直接影響并與實現組織目標直接相關的要素。其中主要包括顧客、供應商、競爭者、壓力集團；7、一般環境有哪些，請簡要說明。一般環境：包括可能影響組織的廣泛的經濟條件、政治/法律條件、社會文化條件、人口條件、技術條件和全球條件。8、決策制定的步驟有哪些？共8個步驟：識別決策問題；確認決策標準；為決策標準分配權重；開發備擇方案；分析備擇方案；選擇備擇方案；實施備擇方案；評估決策結果。9、計劃的目的有哪些？（1）給出了管理者和非管理者努力的方向。（2）通過迫使管理者具有前瞻性來降低不確定性。（3）減少活動的浪費和重疊。（4）設定目標和標準，并通過控制，將實際的績效與

25、目標進行比較，發現存在的差異并采取必要的糾正活動。10、設計良好的目標有哪些特征？（1）是以結果而不是以行為表述的（2）是可度量和定量化的（3）具有清楚的時間框架（4）具有挑戰性但卻是可以達到的（5）是書面的（6）是與組織的有關成員溝通過的11、戰略管理過程有哪些步驟？（1）確定組織當前的使命、目標和戰略SWOT分析（2）外部分析：機會和威脅（3）內部分析：組織的資源和能力，優勢和劣勢（4）構造戰略（5）實施戰略（6）評估結果12、請解釋波特的五力模型和三種競爭戰略。五力模型：（1）新加入者的威脅：規模經濟性、品牌忠誠度和資本規模等，決定加入難易程度（2）替代威脅：轉換成本、購買者忠誠度等決定

26、了顧客是否愿意購買替代產品的程度（3）購買者的議價能力：顧客的數量、顧客所掌握的信息以及替代產品的可獲得性等，決定購買者的影響力（4）供應商的議價能力：供應商的集中程度和替代輸入的可獲得性等，決定供應商的影響力（5）現有競爭者：產業增長率、增長或下降的需求以及產品的差異等，決定競爭的強度三種競爭戰略：（1）成本領先戰略：提高效率，減少成本（2）差異化戰略：產品和服務有別于競爭對手，并且足以創造價格的溢價，且溢價超過差異化所增加的成本（3）聚焦戰略：管理者選擇產業中特定的細分市場或顧客群，而不是服務于整個市場。 13、組織設計的六個關鍵要素是什么？工作專門化、部門化、指揮鏈、管理跨度、集權與分權

27、、正規化14、影響管理跨度的因素有哪些？（1）管理者和下屬人員的技能和能力（2）所要完成的工作的特性（3）下屬工作任務的相似性（4）任務的復雜性（5）下屬工作地點的相近性（6）使用標準程序的程度（7）組織管理信息系統的先進程度（8）組織文化的凝聚力（9）管理者偏好的管理分格15、請簡要解釋影響組織結構的四個權變因素。（1）戰略與結構：組織結構應該促進組織目標的實現，戰略與結構應該緊密配合。（2）規模與結構：組織的規模明顯地影響著結構，當組織增長超過一定的規模時，規模對結構的影響強度會逐漸減弱。（3）技術與結構：機械式結構支持常規化的技術，有機式結構支持非常規化的技術。（4）環境的不確定性與結構

28、：組織結構的調試就是減少環境不確定性的一種措施。16、請簡要解釋馬斯洛的需要層次理論。馬斯洛理論把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現需求五類，依次由較低層次到較高層次。在動機方面，馬斯洛指出，當一種需要得到滿足后，下一個層次就會成為主導需要。另外，馬斯洛還將五種需要劃分為高和低兩級，兩級的區別在于：高級需要通過內部使人得到滿足，低級需要則主要通過外部使人得到滿足。17、請簡要解釋激勵-保健理論。赫茨伯格指出，內部因素與工作滿意有關，外部因素與工作不滿意有關。導致工作滿意的因素與導致工作不滿意的因素是相互獨立的，而且差異很大。他稱這些導致工作不滿意感的外部因素為保健因素，這些會增加員工的工作滿意感的內部因素為激勵因素。當保健因素得到充分改善時，人們便沒有了不滿意感，但也不會因此而感到滿意，要想真正激勵員工，