1、2003年7月高科技行業(yè)高科技行業(yè)廣西新港灣組織結(jié)構(gòu)及人力資源診廣西新港灣組織結(jié)構(gòu)及人力資源診斷思路斷思路內(nèi)部機密內(nèi)部機密新港灣存在以下兩個方面的管理問題新港灣存在以下兩個方面的管理問題: :n做什么發(fā)展戰(zhàn)略問題 許多企業(yè)對于長遠的發(fā)展戰(zhàn)略考慮很多,但是具體到科學(xué)化地明確投資的方向和保證管理如何與企業(yè)的長遠戰(zhàn)略進行有機的結(jié)合方面并沒有很成熟的考慮和可操作的方案n怎么做管理模式問題 缺乏以業(yè)務(wù)為驅(qū)動的管理流程 銷售渠道和人力資源安排不得法, 成本高而效率一般 企業(yè)的財務(wù)管理功能偏重于事后管理，難以做到事前預(yù)警和決策支持 公司治理不規(guī)范，相關(guān)利益主體的責(zé)、權(quán)、利不合理、不匹配，從而制約決策質(zhì)量、效

2、率 公司總部仍援用機關(guān)的管理方式方法，已不適應(yīng)業(yè)務(wù)項目化趨勢 總部和各項目部的功能定位和管理結(jié)構(gòu)不清,造成管理不順和資源浪費 對于總部各職能部門和項目部的績效考核沒有很好的辦法,延伸到管理時缺乏深度和針對性 公司沒有完善的人力資源管理系統(tǒng)1內(nèi)部機密內(nèi)部機密 保持成本優(yōu)勢 發(fā)現(xiàn)和投資新的增長機會 改變渠道結(jié)構(gòu) 繼續(xù)擴張 威懾新的競爭者 投資建立防止新的競爭者進入市場的障礙 撤出 發(fā)現(xiàn)新的成長機會 加盟市場領(lǐng)先企業(yè) 提高質(zhì)量和服務(wù) 尋找合作伙伴 發(fā)現(xiàn)并服務(wù)市場特殊需求低低高高市場增長市場份額業(yè)務(wù)拓展策略和運營管理模式 各項業(yè)務(wù)的吸引力、可行性、實施排序和策略定位 現(xiàn)有資源的差距與獲得的手段 相對應(yīng)

3、的組織和運營管理模式的建立1 在哪里競爭？要達到什么樣的目標(biāo)？3 以什么樣的組織和營運模式進行競爭？對新港灣來說，確立新的發(fā)展戰(zhàn)略，建立實施這個戰(zhàn)略的組織和治理結(jié)構(gòu)以及對新港灣來說，確立新的發(fā)展戰(zhàn)略，建立實施這個戰(zhàn)略的組織和治理結(jié)構(gòu)以及相應(yīng)的運營模式已經(jīng)成為關(guān)鍵相應(yīng)的運營模式已經(jīng)成為關(guān)鍵2 我們?nèi)狈κ裁促Y源？如何獲取？細分市場機會細分市場機會2內(nèi)部機密內(nèi)部機密設(shè)想各項可能的業(yè)務(wù)內(nèi)容-增加新產(chǎn)品-增加分銷覆蓋度-代理其他品牌-其它增值分銷服務(wù)-加強咨詢服務(wù)-預(yù)測各業(yè)務(wù)市場潛力評估競爭激烈程度確定各業(yè)務(wù)的吸引力確定各項業(yè)務(wù)的經(jīng)濟和社會效益各類業(yè)務(wù)成功所必要具備的能力新港灣現(xiàn)有的能力營銷- 銷售-

4、供應(yīng)鏈- 信息系統(tǒng)- 財務(wù)等- IT咨詢- 系統(tǒng)集成各各項項業(yè)務(wù)的吸引力業(yè)務(wù)的吸引力 選擇優(yōu)先發(fā)展的業(yè)務(wù)選擇優(yōu)先發(fā)展的業(yè)務(wù)核心業(yè)核心業(yè)務(wù)內(nèi)容務(wù)內(nèi)容“情況分析情況分析”“發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略”“財務(wù)模型財務(wù)模型”“前期市場調(diào)查前期市場調(diào)查”明確新港灣今后應(yīng)該發(fā)展的主要業(yè)務(wù)方向這個業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略的財務(wù)模型組織和運營模式組織和運營模式的設(shè)計的設(shè)計第一個關(guān)鍵問題：在哪里競爭？第一個關(guān)鍵問題：在哪里競爭？彌補資源差距的彌補資源差距的方法和計劃方法和計劃3內(nèi)部機密內(nèi)部機密第二個關(guān)鍵問題：如何得到必要的競爭能力？第二個關(guān)鍵問題：如何得到必要的競爭能力？企業(yè)發(fā)展策略企業(yè)發(fā)展策略設(shè)計設(shè)計企業(yè)發(fā)展策略企業(yè)發(fā)展策略設(shè)計設(shè)

5、計“差距性分析差距性分析”DCReplenishmentStoreReplenishmentVendor FlowProgramsReturnsAuthorizationPerformanceMeasuresIssuesBasicDevelopingWorld ClassValue of Closing GapnIncreased vendornegotiation leverage;reduced supply chain costnBetter control of inventoryvs. instock tradeoff;reduced store labornReduce non v

6、alue addedactivities; optimizeresource allocation acrosssupply chainnIncrease sell through;reduce supply chain costnCreate “enterprise” viewof successnBuy and flow decisions madewith knowledge of supplychain impactnAutomatic replenishmentwith store control of localmarket or strategic categoriesnAdva

7、nced EDI used withmost trading partners. Valueadded services performed bymost capable partner;proactively communicate &resolve performance issuesnProactive product life cyclemanagement employed toreduce returns, net productprofitabilitynShared measures acrosssupply chainnSome consideration ofeco

8、nomic buys and logisticscostnCentrally controlled throughautomatic replenishmentnExperimenting withadvanced EDI, ECR;pushing value addedservices up the supplychain; measure vendorperformancenReturn authorizations madewith knowledge of supplychain costsnCustomer focused measuresnTraditional OP ortime

9、 supplynStore manages orderquantities andfrequencynUse of basic EDIP.O.s and invoicesnLimited knowledgenof supply chainimpactnInternally focusedmeasuresGap Analysis - VendorsGap Analysis - MerchantsGap Analysis - Distribution CenterGap Analysis - Store BackroomGap Analysis - Selling FloorGap Analysi

10、s - Customer Requirements“借用” 能力 (聯(lián)盟)？較為靈活速度快低風(fēng)險易于抽身難以控制“購買” 能力？安全、可靠通過整合新思想引發(fā)創(chuàng)新難以整合自我建立？易于整合利用自有能力價值創(chuàng)造較慢“能力建立計劃能力建立計劃”- 戰(zhàn)略定位- 業(yè)務(wù)流程與管理水平- 組織機構(gòu)和人力資源- 技術(shù)- 財務(wù)能力4內(nèi)部機密內(nèi)部機密第三個關(guān)鍵問題：以什么樣的組織和運營模式進行競爭？第三個關(guān)鍵問題：以什么樣的組織和運營模式進行競爭？企業(yè)發(fā)展策略企業(yè)發(fā)展策略設(shè)計設(shè)計詳細的核心業(yè)務(wù)流程分析 最佳營運模式的分析及改進目標(biāo)愿景的形成 關(guān)鍵流程概念設(shè)計關(guān)鍵流程細化及培訓(xùn)設(shè)計 流程化管理的培訓(xùn)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)回顧

11、組織與人力資源現(xiàn)狀調(diào)研高層次組織結(jié)構(gòu)設(shè)計5內(nèi)部機密內(nèi)部機密對新港灣的內(nèi)部診斷根據(jù)企業(yè)運作的自身特點，按照戰(zhàn)略，治理結(jié)構(gòu)和組織架對新港灣的內(nèi)部診斷根據(jù)企業(yè)運作的自身特點，按照戰(zhàn)略，治理結(jié)構(gòu)和組織架構(gòu)、內(nèi)部運營和支持職能三部分進行深入剖析構(gòu)、內(nèi)部運營和支持職能三部分進行深入剖析運輸倉儲銷售和渠道品牌營銷OEM和OEM采購企業(yè)戰(zhàn)略治理結(jié)構(gòu)人力資源管理流程財務(wù)管理組織結(jié)構(gòu)客戶服務(wù)信息技術(shù)開發(fā)與產(chǎn)品化公司戰(zhàn)略、治理公司戰(zhàn)略、治理結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部業(yè)務(wù)運營內(nèi)部業(yè)務(wù)運營支持功能支持功能 內(nèi)部訪談內(nèi)部訪談 外部客戶訪談外部客戶訪談 國內(nèi)外競爭對國內(nèi)外競爭對 手比較研究手比較研究了解現(xiàn)行管理體制，

12、既為了吸取新港灣以往的成功經(jīng)驗，同時也是了解現(xiàn)行管理體制，既為了吸取新港灣以往的成功經(jīng)驗，同時也是為了了解新港灣應(yīng)對未來嚴峻挑戰(zhàn)的競爭力為了了解新港灣應(yīng)對未來嚴峻挑戰(zhàn)的競爭力6內(nèi)部機密內(nèi)部機密戰(zhàn)略、治理結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)層面的評估戰(zhàn)略、治理結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)層面的評估7內(nèi)部機密內(nèi)部機密我們認為戰(zhàn)略、治理結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)的具體內(nèi)容包括我們認為戰(zhàn)略、治理結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)的具體內(nèi)容包括戰(zhàn)略戰(zhàn)略公司治理結(jié)構(gòu)公司治理結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)n整體發(fā)展戰(zhàn)略n各業(yè)務(wù)單元之間的支持和相關(guān)性n戰(zhàn)略方案的可實施性n公司自身管理定位n治理體系的制度化n投資和運營風(fēng)險管理n職能部門的支持和職能n對各個業(yè)務(wù)單元的考核n組織結(jié)構(gòu)的合理性

13、n部門職能n部門間的溝通和協(xié)調(diào)n崗位職責(zé)n企業(yè)文化8內(nèi)部機密內(nèi)部機密優(yōu)秀而完善的企業(yè)戰(zhàn)略能夠幫助企業(yè)認清發(fā)展方向，業(yè)務(wù)組合，并提優(yōu)秀而完善的企業(yè)戰(zhàn)略能夠幫助企業(yè)認清發(fā)展方向，業(yè)務(wù)組合，并提出具體的、多層面的量化指標(biāo)和具體的戰(zhàn)略實施手段出具體的、多層面的量化指標(biāo)和具體的戰(zhàn)略實施手段1. 1. 公司使命公司使命2. 2. 優(yōu)先發(fā)展的業(yè)務(wù)優(yōu)先發(fā)展的業(yè)務(wù) 3. 3. 業(yè)務(wù)目標(biāo)業(yè)務(wù)目標(biāo): :- - 綜合性的綜合性的- - 各業(yè)務(wù)領(lǐng)域的各業(yè)務(wù)領(lǐng)域的4. 4. 競爭優(yōu)勢競爭優(yōu)勢5. 5. 關(guān)鍵能力關(guān)鍵能力業(yè)務(wù)和資產(chǎn)的重組業(yè)務(wù)流程和主要流程的行業(yè)最佳業(yè)務(wù)實踐組織保證 宏觀結(jié)構(gòu)- 人力資源資源的來源 全部IPO

14、 戰(zhàn)略聯(lián)盟 JV 借款的方式6. 6. 如何來實施其戰(zhàn)略如何來實施其戰(zhàn)略 在企業(yè)戰(zhàn)略引導(dǎo)下的業(yè)務(wù)定義、范圍和覆蓋面 市場定位 公司的獨特能力 共享的企業(yè)價值 業(yè)務(wù)和市場組合 優(yōu)先發(fā)展的業(yè)務(wù)和優(yōu)先服務(wù)的客戶 有增長潛力的業(yè)務(wù)領(lǐng)域和客戶有增長潛力的業(yè)務(wù)領(lǐng)域和客戶 財務(wù)目標(biāo) (EBIT2，ROE3，COS4，ROS5，總資產(chǎn)回報率，整體利潤率，應(yīng)收帳款達帳率，資金周轉(zhuǎn)率) 戰(zhàn)略目標(biāo) (市場份額等) 內(nèi)部目標(biāo) (SG&A%6，等） 客戶 (市場分類，CSI7) 人員資本 價值定位 與競爭者的區(qū)別 產(chǎn)品/服務(wù) 市場定位 (品牌、定價)發(fā)發(fā)展展戰(zhàn)戰(zhàn)略略1.EBIT (Earning Before

15、Income Tax)：稅前利潤2.ROE (Return of Equity)：凈資產(chǎn)回報3.COS (Cost of Sales)：銷售成本4.ROS (Revenue of Sales)：銷售收入5.SC&A% (Sales General Service & 6.Administration%)：銷售管理費用比例7.CSI (Customer Satisfaction Index)：客戶滿意指數(shù) 強有力的渠道管理 強大的產(chǎn)品開發(fā)能力 有效的市場營銷 必要的社會資源保證戰(zhàn)略戰(zhàn)略公司治理結(jié)構(gòu)公司治理結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)9內(nèi)部機密內(nèi)部機密缺少明確的戰(zhàn)略定位和發(fā)展目標(biāo)、清晰的業(yè)

16、務(wù)之間的業(yè)務(wù)組合策略以缺少明確的戰(zhàn)略定位和發(fā)展目標(biāo)、清晰的業(yè)務(wù)之間的業(yè)務(wù)組合策略以及戰(zhàn)略方案實施過程中的缺位是新港灣在戰(zhàn)略層面面臨的三大主要問及戰(zhàn)略方案實施過程中的缺位是新港灣在戰(zhàn)略層面面臨的三大主要問題題 0 1 2 3歸類歸類核心問題核心問題問題表現(xiàn)問題表現(xiàn)1 1最佳做法最佳做法整體發(fā)展戰(zhàn)略缺乏明確的自身定位和發(fā)展目標(biāo)，以及明確的核心支持業(yè)務(wù)多年以來，新港灣始終沒有明確主要業(yè)務(wù)和核心業(yè)務(wù)，以及明確的業(yè)務(wù)亮點公司計劃為各事業(yè)部、參控股公司的簡單匯總，缺乏總部層面的目標(biāo)和實施計劃公司沒有明確的發(fā)展戰(zhàn)略和核心業(yè)務(wù)導(dǎo)致部門之間的相互競爭和內(nèi)耗明確的企業(yè)發(fā)展遠景和量化的指導(dǎo)目標(biāo)；戰(zhàn)略目標(biāo)能夠闡述清楚

17、希望達到的目標(biāo)、實現(xiàn)的途徑和方法；戰(zhàn)略規(guī)劃是一個滾動規(guī)劃，每年定期對其進行必要修訂業(yè)務(wù)組合雖然形成了自有品牌、代銷和IT服務(wù)三個主要業(yè)務(wù)，但具體的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，特別是IT服務(wù)方面缺乏清晰的業(yè)務(wù)組合事業(yè)部門之間利益分配困難系統(tǒng)集成力量分散在各個事業(yè)部或者子公司，缺乏有效組合，沒有形成合力，部門之間相互競爭公司產(chǎn)品多，但沒有協(xié)同效應(yīng)，業(yè)務(wù)沒有徹底分開明確的各業(yè)務(wù)遠景和量化目標(biāo)；業(yè)務(wù)目標(biāo)明確界定各業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)和財務(wù)指標(biāo)；業(yè)務(wù)組合的建立基于對各業(yè)務(wù)成長性和未來市場機會、競爭情況和自身實力的綜合分析；戰(zhàn)略方案的可實施性戰(zhàn)略規(guī)劃缺少實施過程中的監(jiān)督和實施后效果評估在企業(yè)運行過程中，基本上沒有對戰(zhàn)略方案的實

18、施進行跟蹤和考核有明確的評估標(biāo)準(zhǔn)；有明確的人員負責(zé)，并為公司員工所理解、認可和熟知；戰(zhàn)略方案包括全面的保障措施和變革管理計劃戰(zhàn)略戰(zhàn)略公司治理結(jié)構(gòu)公司治理結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)最佳實踐注解：1 問題表現(xiàn)主要通過內(nèi)部訪談和畢馬威管理咨詢的觀察獲得10內(nèi)部機密內(nèi)部機密時間財務(wù)部企劃部市場部每年10月初總裁辦公會各職能部門開始啟動年度計劃制訂1 1A財務(wù)總監(jiān)業(yè)務(wù)主管副總裁確定事業(yè)部經(jīng)營計劃上報要求主管副總裁審核經(jīng)營計劃編制手冊下發(fā)各事業(yè)部審核經(jīng)營計劃不通過確定公司費用預(yù)算編制方法事業(yè)部經(jīng)營計劃編制手冊通過不通過通過審核經(jīng)營計劃不通過修訂部門計劃參與確定事業(yè)部年度經(jīng)營計劃事業(yè)部職能部門費用預(yù)算計劃表編制事

19、業(yè)部年度經(jīng)營計劃制定部門及主管職能全年預(yù)算報送財務(wù)部審核部門預(yù)算B通過不通過0 02 23 34 45 56 67 78 89 910101111121213131414151516161717事業(yè)部年度經(jīng)營計劃經(jīng)營計劃報送企劃部并且缺乏行之有效戰(zhàn)略規(guī)劃流程和組織保證并且缺乏行之有效戰(zhàn)略規(guī)劃流程和組織保證戰(zhàn)略戰(zhàn)略公司治理結(jié)構(gòu)公司治理結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)說明說明目前，新港灣缺乏有效的年度戰(zhàn)略規(guī)劃流程和制度，公司計劃為各事業(yè)部、參控股公司的簡單匯總，并且缺乏總部層面的目標(biāo)和實施計劃預(yù)算的體系不夠合理，預(yù)算的歸集不合理，權(quán)責(zé)不配套、預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)的制訂缺乏科學(xué)性雖然設(shè)立了專門的企劃部負責(zé)公司戰(zhàn)略和規(guī)劃的制

20、定實施工作，但在實際運作過程中沒有專門的負責(zé)部門，企劃部、財務(wù)部、證券投資部分別負責(zé)對事業(yè)部、職能部門和參控股公司的接口，人為地增加了復(fù)雜性年度經(jīng)營計劃、預(yù)算編制流程年度經(jīng)營計劃、預(yù)算編制流程1 1資料來源：1 流程調(diào)研訪談11內(nèi)部機密內(nèi)部機密對開展多元化經(jīng)營的公司，戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)還需要清晰有效的公司治理對開展多元化經(jīng)營的公司，戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)還需要清晰有效的公司治理結(jié)構(gòu)和公司總部定位作為制度上的保證結(jié)構(gòu)和公司總部定位作為制度上的保證戰(zhàn)略戰(zhàn)略公司治理結(jié)構(gòu)公司治理結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)運營者運營者戰(zhàn)略性控制者戰(zhàn)略性控制者戰(zhàn)略設(shè)計者戰(zhàn)略設(shè)計者資金投資控制者資金投資控制者運營方面戰(zhàn)略計劃戰(zhàn)略導(dǎo)向資金投資

21、要求達到的集團干預(yù)的性質(zhì)要求達到的集團干預(yù)的性質(zhì)相互關(guān)聯(lián)相互關(guān)聯(lián)/ /整合的程度整合的程度同一業(yè)務(wù)系統(tǒng)分立共享技能共享業(yè)務(wù)系統(tǒng) 力度/ 風(fēng)險/決策的時間 機構(gòu)的成熟度 業(yè)務(wù)績效 行業(yè)動態(tài) 業(yè)務(wù)類型組合 組織結(jié)構(gòu) 互相協(xié)作的范圍新港新港灣灣說明說明根據(jù)對下屬業(yè)務(wù)部門和子公司的控制和干預(yù)程度，我們將公司定位分為資金投資控制者、戰(zhàn)略設(shè)計者、戰(zhàn)略性控制者和運營者這四種類型新港灣目前對下屬業(yè)務(wù)部門的控制和業(yè)務(wù)相關(guān)性表明其管理定位在戰(zhàn)略性控制者和運營者之間而在對子公司的管理方面，新港灣沒有進行更多的業(yè)務(wù)管理和干預(yù)，更多的管理表現(xiàn)在投資控制上12內(nèi)部機密內(nèi)部機密將新港灣現(xiàn)有的治理模式通優(yōu)秀的運作模式相比較，

22、我們發(fā)現(xiàn)新港灣在將新港灣現(xiàn)有的治理模式通優(yōu)秀的運作模式相比較，我們發(fā)現(xiàn)新港灣在相關(guān)的四個價值面上存在下列問題相關(guān)的四個價值面上存在下列問題“運營者運營者”模式模式“戰(zhàn)略型控制戰(zhàn)略型控制”模式模式公司現(xiàn)狀公司現(xiàn)狀I(lǐng).I.資本/資產(chǎn)管理收購行為少；以降低成本和地域擴展為主基本上很少進行資本和業(yè)務(wù)的剝離資產(chǎn)剝離很少很多的兼并；基于戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)拓展較少的資產(chǎn)和業(yè)務(wù)剝離缺乏統(tǒng)一的與企業(yè)戰(zhàn)略銜接的投資管理和回報監(jiān)督，總部集中領(lǐng)導(dǎo)了大量的引資及其規(guī)劃和實施，但沒有定期的監(jiān)督和業(yè)務(wù)改良措施II.II.下屬單位管理總部編制計劃和預(yù)算和績效目標(biāo)的設(shè)定總部定期檢查策略實施、財務(wù)和運作狀況注重下屬單位的長期資本表現(xiàn)，并

23、且集中頻繁監(jiān)控多項財務(wù)/運作指標(biāo)長期計劃資本性支出 同業(yè)務(wù)部門合作開發(fā)戰(zhàn)略規(guī)劃和目標(biāo)設(shè)定 集中監(jiān)控多項戰(zhàn)略/財務(wù)指標(biāo) 負責(zé)長期計劃資本性支出的規(guī)劃和管理缺乏有效的戰(zhàn)略規(guī)劃流程指導(dǎo)和協(xié)調(diào)各子公司業(yè)務(wù)部門制定相應(yīng)的經(jīng)營策略和年度經(jīng)營計劃沒有規(guī)范的預(yù)算管理流程和定期的財務(wù)表現(xiàn)檢查沒有與策略、營運計劃和預(yù)算銜接的績效管理體系公司管理在很大程度上依靠“人治”，沒有裁決制度，決策因人而異，大大削弱了管理力度III.III.協(xié)作效益開發(fā)總部直接接入操作銜接面以保證預(yù)期結(jié)果的達成很多正式的渠道 (如：價格轉(zhuǎn)移、政策等）和手段對業(yè)務(wù)之間進行管理不能有效的運用各個業(yè)務(wù)部門的客戶、社會和項目資源，不能充分發(fā)揮整體協(xié)

24、作效應(yīng)缺乏必要的協(xié)作手段和信息系統(tǒng)支持IV.IV.集中職能服務(wù) 職能共享程度高 共享職能設(shè)在總部為了協(xié)作/經(jīng)濟因素等適度共享服務(wù)可以設(shè)在總部或各業(yè)務(wù)單位缺乏有效的人力資源專業(yè)管理服務(wù)，現(xiàn)有的人力資源只是簡單的人事后勤服務(wù)財務(wù)部門缺乏財務(wù)分析和核算的專業(yè)職能戰(zhàn)略戰(zhàn)略公司治理結(jié)構(gòu)公司治理結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)13內(nèi)部機密內(nèi)部機密同時，公司對下屬業(yè)務(wù)部門和控股公司的管理缺乏必要的方法和手段，同時，公司對下屬業(yè)務(wù)部門和控股公司的管理缺乏必要的方法和手段， 管理比較粗放管理比較粗放 0 1 2 3歸類歸類核心問題核心問題問題表現(xiàn)問題表現(xiàn)1 1最佳做法最佳做法公司管理定位缺乏清晰的管理定位，管理職能在總部、

25、事業(yè)部間沒有明確有效劃分公司沒有很好的對子公司進行監(jiān)管沒能按照各個業(yè)務(wù)的不同特點進行針對性管理事業(yè)部和職能部門之間權(quán)限劃分不明確職能部門雖然對事業(yè)部有建議權(quán)，但沒有明確授權(quán)職能部門對事業(yè)部的管理權(quán)限根據(jù)不同業(yè)務(wù)對公司的戰(zhàn)略重要性及盈利水平，確定對各業(yè)務(wù)的控制程度和基于它的總部定位（財務(wù)性、戰(zhàn)略控制性以及運營性等）；建立明確的管理流程和規(guī)范等治理體系的制度化缺乏制度化和規(guī)范化的管理手段和措施沒有統(tǒng)一的考核方法，各部門做法差異很大 事業(yè)部和公司的管理流程存在問題，溝通不暢通目前沒有內(nèi)部審計機構(gòu)和人員各個事業(yè)部的核算方式不統(tǒng)一，事業(yè)部的預(yù)算科目劃分不細，并且同財務(wù)預(yù)算科目不一致具備完善的董事會、監(jiān)事

26、會和內(nèi)部審計等組織功能和結(jié)構(gòu)，決策、執(zhí)行和監(jiān)督者的責(zé)權(quán)利明確而有效；完善的制度和管理方法，例如管理人員的選聘、收益分配制度等投資和風(fēng)險管理項目評估和投資決策的程序化、科學(xué)化不足，缺乏必要的投資和風(fēng)險管理手段缺少對投資的評估和監(jiān)測對項目的審核多屬于定性分析，缺乏對投資項目的投資收益分析資金使用的審批由程序，但缺乏標(biāo)準(zhǔn)預(yù)算比較粗，沒有具體細化，跟蹤執(zhí)行情況比較困難 投資決策過程中各部門職責(zé)分明，程序清晰，為資本性投資制定明確的管理流程、投資建議、收益與風(fēng)險分析等；通過完善的內(nèi)部審計流程和制度監(jiān)督企業(yè)運作，防范潛在風(fēng)險并支持管理層的決策最佳實踐注解：1 問題表現(xiàn)主要通過內(nèi)部訪談和畢馬威管理咨詢的觀察

27、獲得戰(zhàn)略戰(zhàn)略公司治理結(jié)構(gòu)公司治理結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)14內(nèi)部機密內(nèi)部機密職能部門的專業(yè)服務(wù)水平和支持能力，妨礙了總部對下屬業(yè)務(wù)部門的有職能部門的專業(yè)服務(wù)水平和支持能力，妨礙了總部對下屬業(yè)務(wù)部門的有效管理效管理戰(zhàn)略戰(zhàn)略公司治理結(jié)構(gòu)公司治理結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu) 0 1 2 3歸類歸類核心問題核心問題問題表現(xiàn)問題表現(xiàn)1 1最佳做法最佳做法職能部門對業(yè)務(wù)部門的支持缺乏對職能部門的明確定位和要求，很難滿足業(yè)務(wù)部門提出的需求缺乏專業(yè)能力和必要的流程保證職能部門往往將自己定位在管理者的角色上整體上，職能部門的定位有問題，以管理為主，而不是以服務(wù)為主 職能部門和事業(yè)部之間的聯(lián)系不夠緊密，溝通不很順暢 職能部門

28、與事業(yè)部平級，服務(wù)意識不強總部的人力資源服務(wù)是非常弱，在分公司主要由各地經(jīng)理自己管理認為總部的商務(wù)管理能力太弱，沒有足夠的計劃 財務(wù)管理以會計記帳為主，缺乏分析和核算能力各個職能部門有明確的責(zé)任劃分和相應(yīng)的授權(quán)，能夠充分發(fā)揮輔助決策及運營管理的作用；各個職能部門具備能夠完成其職責(zé)要求所要求的技能水平最佳實踐注解：1 問題表現(xiàn)主要通過內(nèi)部訪談和畢馬威管理咨詢的觀察獲得15內(nèi)部機密內(nèi)部機密缺乏對業(yè)務(wù)部門系統(tǒng)、全面的考核，也是影響企業(yè)業(yè)務(wù)表現(xiàn)的重要問題缺乏對業(yè)務(wù)部門系統(tǒng)、全面的考核，也是影響企業(yè)業(yè)務(wù)表現(xiàn)的重要問題戰(zhàn)略戰(zhàn)略公司治理結(jié)構(gòu)公司治理結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu) 0 1 2 3歸類歸類核心問題核心問題

29、問題表現(xiàn)問題表現(xiàn)1 1最佳做法最佳做法對下屬部門的考核沒有完善的考核體系和指標(biāo)，并且現(xiàn)有的指標(biāo)過多偏重于財務(wù)面和主觀判斷公司沒有完善的激勵機制，打擊了事業(yè)部的積極性 公司總體戰(zhàn)略對某些業(yè)務(wù)部門沒有特定要求 對辦公室等職能部門缺乏有效的考核只考核事業(yè)部的銷售額和利潤，對庫存等指標(biāo)沒有考核沒有考核各事業(yè)部的投資回報率對客服中心沒有清晰的考核指標(biāo)對部門的考核主管因素較強應(yīng)該將現(xiàn)金流、庫存等方面指標(biāo)作為事業(yè)部的考核指標(biāo)從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)，制定相應(yīng)的考核指標(biāo)和目標(biāo)值按照平衡積分卡為原則建立綜合的績效評價與考核體系，不僅僅關(guān)注短期結(jié)果性的財務(wù)目標(biāo)，還注重外部客戶、內(nèi)部運營流程及學(xué)習(xí)與發(fā)展等方面的指標(biāo)；最佳

30、實踐注解：1 問題表現(xiàn)主要通過內(nèi)部訪談和畢馬威管理咨詢的觀察獲得16內(nèi)部機密內(nèi)部機密行業(yè)趨勢和競爭對手的舉措都表明：客戶導(dǎo)向、而不是產(chǎn)品導(dǎo)向，才是行業(yè)趨勢和競爭對手的舉措都表明：客戶導(dǎo)向、而不是產(chǎn)品導(dǎo)向，才是組織設(shè)計的核心目標(biāo)組織設(shè)計的核心目標(biāo)說明說明新港灣目前的組織架構(gòu)主要包括職能部門、由各地平臺（分公司）和相關(guān)業(yè)務(wù)部門所組成。銷售組織從事業(yè)部到分公司都以產(chǎn)品導(dǎo)向為主無論是國外的惠普還是國內(nèi)強盡的競爭對手神州數(shù)碼，都已經(jīng)著手以客戶為中心，按照客戶需要設(shè)計組織結(jié)構(gòu)隨著市場的發(fā)展和消費者的購買習(xí)慣。以及國外廠商不同銷售策略所帶來的沖擊按照客戶導(dǎo)向的原則進行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整成為大勢所趨。新港灣必須開始

31、為這個轉(zhuǎn)變做準(zhǔn)備，才能趕上同行業(yè)的競爭對手并爭取走在行業(yè)前面，創(chuàng)造并領(lǐng)導(dǎo)國內(nèi)的趨勢n 全國性銷售策略n 銷售量導(dǎo)向n 銷售推動模式n 以人際關(guān)系為基礎(chǔ)的銷售n 單一作戰(zhàn)的銷售人員以產(chǎn)品為導(dǎo)向的組織表現(xiàn)n 區(qū)域性行業(yè)渠道銷售策略n 利潤導(dǎo)向n 市場拉動模式n 以信息為基礎(chǔ)的銷售n 團隊銷售-例如：按客戶群組合以客戶為導(dǎo)向的組織戰(zhàn)略戰(zhàn)略公司治理結(jié)構(gòu)公司治理結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)17內(nèi)部機密內(nèi)部機密而新港灣目前的組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)不能充分支持現(xiàn)有業(yè)務(wù)，特別是多元化業(yè)而新港灣目前的組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)不能充分支持現(xiàn)有業(yè)務(wù)，特別是多元化業(yè)務(wù)的運作務(wù)的運作戰(zhàn)略戰(zhàn)略公司治理結(jié)構(gòu)公司治理結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)新新港港灣灣組組織

32、織成成熟熟度度新新港港灣灣市市場場成成熟熟度度起步期起步期增長期增長期成熟期成熟期衰退期衰退期下一周期；再興下一周期；再興初級組織，以個人能力為主導(dǎo)；組織以分散的職能為主權(quán)力分散，以事業(yè)部為主導(dǎo)整合資源，以矩陣為主導(dǎo)市場與公司內(nèi)部發(fā)展的不同階段示意市場與公司內(nèi)部發(fā)展的不同階段示意單一產(chǎn)品市場單一產(chǎn)品市場多元產(chǎn)品、市場多元產(chǎn)品、市場國際化產(chǎn)品、市場國際化產(chǎn)品、市場錯位錯位優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，建立創(chuàng)新體制18內(nèi)部機密內(nèi)部機密組織調(diào)整原則的確立是成功的組織調(diào)整先決條件組織調(diào)整原則的確立是成功的組織調(diào)整先決條件說明說明對組織結(jié)構(gòu)的成功調(diào)整和職能業(yè)務(wù)部門體系的建立必須有優(yōu)秀的組織設(shè)計調(diào)整原則作為保證而組織設(shè)計

33、調(diào)整原則必須服從企業(yè)戰(zhàn)略的要求，并能夠充分支持業(yè)務(wù)發(fā)展同時還要考慮公司治理結(jié)構(gòu)、客戶和最終消費者以及流程對組織結(jié)構(gòu)的基本要求組織結(jié)構(gòu)較扁平，分工明確，貼近客戶并能夠提供便利的服務(wù)并且保證清晰有效的決策點和有效的授權(quán)信息透明，可以在組織內(nèi)部充分共享戰(zhàn)略戰(zhàn)略公司治理結(jié)構(gòu)公司治理結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)組織設(shè)計調(diào)整原則企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)治理結(jié)構(gòu)要求客戶和最終消費者的要求管理業(yè)務(wù)流程的需要19內(nèi)部機密內(nèi)部機密明確的組織設(shè)置原則的缺位，后果之一就是部門職能界定不清、部門間明確的組織設(shè)置原則的缺位，后果之一就是部門職能界定不清、部門間的溝通也缺乏制度和流程的保證的溝通也缺乏制度和流程的保證 0 1 2

34、 3歸類歸類核心問題核心問題問題表現(xiàn)問題表現(xiàn)1 1最佳做法最佳做法組織結(jié)構(gòu)的合理性沒有明確的組織設(shè)置原則，組織調(diào)整的目的性不強業(yè)務(wù)部門的調(diào)整和整合沒有十分明確的方向和指導(dǎo)原則 業(yè)務(wù)部門的劃分，特別是軟件和集成類業(yè)務(wù)缺乏必要的整合總部、事業(yè)部之間的商務(wù)部在溝通和協(xié)調(diào)上存在一定的問題缺少必要的組織功能，如信息技術(shù)和內(nèi)部審計組織結(jié)構(gòu)支持核心業(yè)務(wù)的發(fā)展，適應(yīng)企業(yè)擴張和多元化發(fā)展的需要。對核心業(yè)務(wù)提供足夠的資源和發(fā)展空間，保證其持續(xù)發(fā)展；減少中間環(huán)節(jié)，組織扁平化；組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計隨著企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)需求的變化而進行相應(yīng)的調(diào)整部門職能沒有清晰明確的部門職能，個別職能部門名不符實財務(wù)部門多一半的人員為各個事業(yè)部

35、的主管會計，同時缺乏必要的財務(wù)分析和管理職能沒有部門職能明確的成文規(guī)定和描述有些職能部門名不符實，職能設(shè)置比較隨意企業(yè)內(nèi)部各相關(guān)部門之間的定位和權(quán)責(zé)界定及劃分能夠合理體現(xiàn)集中和分散的關(guān)系；部門職能的確定必須確保各核心業(yè)務(wù)實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)，同時創(chuàng)造綜合效應(yīng)，達到資源共享，優(yōu)勢互補，有效降低管理理成本部門間溝通缺乏制度性的協(xié)調(diào)和信息共享機制和手段產(chǎn)品推廣上方面各部門都有自己的方向，缺乏溝通和協(xié)調(diào)日常工作中，超過50的時間用于同其他部門的溝通和信息的獲取部門之間的工作協(xié)調(diào)均能實現(xiàn)制度化管理、明確需要協(xié)作和溝通事項，明確文檔傳遞程序，范圍和時間要求，同時兼顧縱向和橫向兩個方面的溝通最佳實踐注解：1 問題表

36、現(xiàn)主要通過內(nèi)部訪談和畢馬威管理咨詢的觀察獲得戰(zhàn)略戰(zhàn)略公司治理結(jié)構(gòu)公司治理結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)20內(nèi)部機密內(nèi)部機密業(yè)務(wù)部門整合不夠充分，職能設(shè)置小而全業(yè)務(wù)部門整合不夠充分，職能設(shè)置小而全說明說明新港灣已經(jīng)著手進行業(yè)務(wù)部門的整合，但整合的深度還存在一定的不足。以系統(tǒng)集成業(yè)務(wù)為例，目前公司共有5家業(yè)務(wù)部門和子公司涉足該領(lǐng)域，而其業(yè)務(wù)領(lǐng)域并沒有明確的劃分。其中僅僅是智能樓宇業(yè)務(wù)，就有包括智能樓宇事業(yè)部、軟件與系統(tǒng)集成事業(yè)部、軟件等多家部門參與下屬業(yè)務(wù)部門都有相對比較完善的職能部門設(shè)置，并且相互之間缺乏必要溝通。大量保貴的客戶、技術(shù)和社會資源和信息得不到共享和充分利用，很難真正發(fā)揮新港灣在該業(yè)務(wù)領(lǐng)域的全

37、部能力戰(zhàn)略戰(zhàn)略公司治理結(jié)構(gòu)公司治理結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)涉及系統(tǒng)集成業(yè)務(wù)的部門和子公司徐井宏李志強數(shù)碼影像工程產(chǎn)品綜合管理部品推部研發(fā)部筆記本商務(wù)部客戶服務(wù)部信息產(chǎn)品本部 產(chǎn)品商務(wù)市場行政銷售增值代理事業(yè)部電子檔案智能樓宇軟件與系統(tǒng)集成項目管理與商務(wù)辦公室應(yīng)用存儲商務(wù)部應(yīng)用系統(tǒng)本部 大客戶研發(fā)市場行政產(chǎn)品分銷和系統(tǒng)集成市場產(chǎn)品商務(wù)技術(shù)生產(chǎn)銷售售后服務(wù)教育產(chǎn)品部 通用產(chǎn)品事業(yè)部研發(fā)產(chǎn)品銷售辦公室市場技術(shù)智能交通新港灣測控軟件比威網(wǎng)絡(luò)技術(shù)文通信息技術(shù)順風(fēng)信息安全平臺管理中心企劃部證券投資部財務(wù)部人力資源公關(guān)部辦公室市場部客戶服務(wù)中心董事會21內(nèi)部機密內(nèi)部機密沒有形成完善的職能體系，存在沒有形成完善的

38、職能體系，存在“部門真空部門真空”和和“職能真空職能真空”一方一方面是并不健全的職能部門，而另一方面，又或多或少存在部門見職能面是并不健全的職能部門，而另一方面，又或多或少存在部門見職能交叉重復(fù)的現(xiàn)象交叉重復(fù)的現(xiàn)象公司公司業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)部門子公司子公司戰(zhàn)略規(guī)劃 人力資源 財務(wù) 審計 信息規(guī)劃 行政管理研發(fā) 采購 營銷 銷售渠道物流配送 售后服務(wù) 部分職能起主導(dǎo)作用缺乏該職能起輔助作用完全職能說明說明缺乏內(nèi)部審計、信息技術(shù)和專業(yè)化的采購、物流部門人力資源部門更多的是職能是事務(wù)性工作，沒有真正承擔(dān)其全面的人力資源管理工作，并且，沒有明確部門負責(zé)整個公司的績效管理戰(zhàn)略規(guī)劃部門更多的職責(zé)是法務(wù)管理和相關(guān)

39、資質(zhì)申請，而戰(zhàn)略規(guī)劃方面的職能不夠健全在信息管理方面，一方面，公司沒有專門的部門負責(zé)企業(yè)信息化的推動工作，而另一方面，辦公室和財務(wù)部都承擔(dān)了其中的一部分責(zé)任戰(zhàn)略戰(zhàn)略公司治理結(jié)構(gòu)公司治理結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)22內(nèi)部機密內(nèi)部機密另外，沒有將部門職能具體落實到每個工作崗位上另外，沒有將部門職能具體落實到每個工作崗位上 0 1 2 3歸類歸類核心問題核心問題問題表現(xiàn)問題表現(xiàn)1 1最佳做法最佳做法崗位職責(zé)基本上沒有通過明確的崗位職責(zé)描述將部門職責(zé)分解到關(guān)鍵員工崗位上沒有清晰的崗位職責(zé)描述沒有明確的崗位描述和崗位分析個人認為新港灣沒有崗位描述和崗位資治崗位角色和職責(zé)有明確的書面規(guī)范，有具體的工作內(nèi)容執(zhí)行方

40、式和完成標(biāo)準(zhǔn)，工作內(nèi)容涉及有嚴謹?shù)亩x與規(guī)劃；崗位職責(zé)的功能劃分要做到部門之間，崗位之間職責(zé)分明，溝通順暢，明確匯報關(guān)系，避免權(quán)責(zé)不清，交叉重疊；根據(jù)公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)發(fā)展和組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的變化，及時進行崗位職責(zé)的擴充，更改和修訂工作企業(yè)文化企業(yè)文化缺乏具體表述和內(nèi)部的傳遞通路在組織調(diào)研和訪談過程中，我們發(fā)現(xiàn)總體而言，新港灣人對現(xiàn)有的企業(yè)文化和工作氛圍都是比較認同的；但值得注意的是，同樣也有很多人對企業(yè)文化的具體化和宣講存有異議我們認為，缺乏具體的企業(yè)文化表述和載體是導(dǎo)致這一現(xiàn)象的主要原因有良好的企業(yè)環(huán)境和工作氛圍在企業(yè)內(nèi)部具有強有力的，被企業(yè)員工所認同的企業(yè)價值觀；有完善的企業(yè)文化傳播載體和渠道；

41、最佳實踐注解：1 問題表現(xiàn)主要通過內(nèi)部訪談和畢馬威管理咨詢的觀察獲得戰(zhàn)略戰(zhàn)略公司治理結(jié)構(gòu)公司治理結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)23內(nèi)部機密內(nèi)部機密小結(jié)小結(jié)n由于沒有清晰明確的戰(zhàn)略發(fā)展方向和業(yè)務(wù)目標(biāo)，直接導(dǎo)致了業(yè)務(wù)組合不明確，核心業(yè)務(wù)不突出和對下屬業(yè)務(wù)治理結(jié)構(gòu)的混亂n戰(zhàn)略發(fā)展方向的不清晰集中表現(xiàn)在沒有明確的企業(yè)定位和遠景目標(biāo)，缺乏從全局出發(fā)、全面量化的業(yè)務(wù)目標(biāo)，并且，缺乏必要的戰(zhàn)略保證措施和手段n在治理結(jié)構(gòu)層面，公司對業(yè)務(wù)部門的管理和業(yè)務(wù)參與比較多， 但對于子公司的管理力度有待加強；缺少專門的內(nèi)部審計部門和財務(wù)部門分析、核算能力的欠缺，使得公司對下屬業(yè)務(wù)部門的監(jiān)督、審核能力嚴重匱乏n另外，缺少對下屬業(yè)務(wù)部

42、門全面、客觀的考核體系和標(biāo)準(zhǔn)，也在一定程度上妨礙了業(yè)務(wù)的拓展n在組織結(jié)構(gòu)方面，由于缺乏明確的，從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)的組織設(shè)置原則和調(diào)整方向，導(dǎo)致無論是在職能部門體系還是業(yè)務(wù)部門都產(chǎn)生了這樣或那樣的不足這些問題集中表現(xiàn)在職能體系的不健全和，不具備專業(yè)化能力，以及業(yè)務(wù)部門整合力度不足等等n我們同樣發(fā)現(xiàn)新港灣員工在對待企業(yè)文化建設(shè)上的矛盾心態(tài)，由于企業(yè)文化缺乏具體的價值觀表述和有目的的宣講，一方面員工對整體上、抽象的企業(yè)文化表示了很高的認同率，而與此同時又對企業(yè)的價值觀和具體的文化宣傳表述表示不滿在有效解決了企業(yè)文化的具體化和其載體建設(shè)后，新港灣獨特的企業(yè)文化將成為支持公司未來的變革的有力支持力量戰(zhàn)略戰(zhàn)略

43、公司治理結(jié)構(gòu)公司治理結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)24內(nèi)部機密內(nèi)部機密支持功能評估支持功能評估25內(nèi)部機密內(nèi)部機密在支持功能層面，我們從財務(wù)、人力資源、流程和信息技術(shù)四個方面對新港灣在支持功能層面，我們從財務(wù)、人力資源、流程和信息技術(shù)四個方面對新港灣的支持職能進行深入評估的支持職能進行深入評估n沒有通過系統(tǒng)化的流程體系優(yōu)化管理和業(yè)務(wù)運作n各個業(yè)務(wù)部門各行其是，缺乏統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)和運作n缺乏有力的信息技術(shù)應(yīng)用計劃和實施藍圖設(shè)計n缺乏必要的組織和人員保障現(xiàn)狀現(xiàn)狀n具有比較完善的的會計記帳體系和制度，能夠保證會計憑證的真實性和準(zhǔn)確性n已經(jīng)意識到在財務(wù)管理和分析方面存在的不足n已經(jīng)具備了基本的財務(wù)和物流管理系統(tǒng)n比

44、較完善的辦公自動化系統(tǒng)n財務(wù)功能不健全缺乏財務(wù)分析和決策支持功能n沒有完備的組織和流程保證n現(xiàn)有工作偏重事物性帳務(wù)處理業(yè)務(wù)，對下屬業(yè)務(wù)部門和子公司的支持和監(jiān)管不足財務(wù)管理財務(wù)管理人力資源人力資源管理業(yè)務(wù)流程管理業(yè)務(wù)流程信息技術(shù)信息技術(shù)存在的主存在的主要問題要問題n人力資源部門缺乏明確的定位和能力要求n在人力資源管理的核心環(huán)節(jié)，如資源規(guī)劃，招聘，績效和薪資等方面缺乏必要的流程制度和能力n具備相對完善的人事工作管理制度n部分業(yè)務(wù)部門有的流程和管理制度n具備ISO9000體系管理流程和文件26內(nèi)部機密內(nèi)部機密完善的財務(wù)管理不僅僅是企業(yè)業(yè)務(wù)的記錄和跟蹤，還應(yīng)包括貫穿在企業(yè)經(jīng)營活完善的財務(wù)管理不僅僅是企

45、業(yè)業(yè)務(wù)的記錄和跟蹤，還應(yīng)包括貫穿在企業(yè)經(jīng)營活動中的大量管理分析功能而這些能力恰恰是新港灣欠缺或不具備的動中的大量管理分析功能而這些能力恰恰是新港灣欠缺或不具備的財務(wù)管理財務(wù)管理人力資源人力資源管理業(yè)務(wù)流程管理業(yè)務(wù)流程信息技術(shù)信息技術(shù)新產(chǎn)品開發(fā)新產(chǎn)品開發(fā)采購采購生產(chǎn)生產(chǎn)倉儲倉儲分銷分銷最終客戶最終客戶n投資回報分析、預(yù)測投資收益n產(chǎn)品成本估價n制定項目的財務(wù)計劃n供應(yīng)商分析n采購統(tǒng)計n從財務(wù)角度對供應(yīng)商進行分析n生產(chǎn)成本分析n產(chǎn)品成本分析n工序成本分析n庫存分析nABC庫存管理n最佳庫存決策n渠道分析n客戶分析n利潤敏感性分析n細分市場分析n市場占有率分析n客戶服務(wù)分析財務(wù)管理會計分析職能27內(nèi)

46、部機密內(nèi)部機密新港灣目前財務(wù)工作更加偏重事務(wù)性作業(yè)，很少涉足財務(wù)分析、成本核算等增新港灣目前財務(wù)工作更加偏重事務(wù)性作業(yè)，很少涉足財務(wù)分析、成本核算等增值性業(yè)務(wù)值性業(yè)務(wù)財務(wù)管理財務(wù)管理人力資源人力資源管理業(yè)務(wù)流程管理業(yè)務(wù)流程信息技術(shù)信息技術(shù)n我們在訪談和流程調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，財務(wù)部目前的主要工作集中在諸如銷售收入處理，應(yīng)收帳款核銷等事物性工作，而預(yù)算，成本費用分析和資金管理等業(yè)務(wù)所占比例較低n財務(wù)管理工作主要圍繞帳務(wù)處理與財務(wù)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性、真實性的核實，而對事務(wù)處理效率以及流程改善較少關(guān)注n存在比較大量的重復(fù)性非增值工作，例如收入確認過程，一張同樣的出庫單需要分別在金蝶系統(tǒng)，經(jīng)稅系統(tǒng)和財務(wù)報帳時輸入確

47、認n成本核算和預(yù)算規(guī)劃都是剛剛開始開展的業(yè)務(wù)，但普遍都存在諸如方法和流程上的不清晰等問題，理想財務(wù)的職能應(yīng)該主要圍繞財務(wù)管理、財務(wù)監(jiān)督對高管進行決策支持并對業(yè)務(wù)進行支持，而不是業(yè)務(wù)管理28內(nèi)部機密內(nèi)部機密我們認為這主要是由于缺乏健全的財務(wù)組織結(jié)構(gòu)，無法從根本上保證財務(wù)職能我們認為這主要是由于缺乏健全的財務(wù)組織結(jié)構(gòu)，無法從根本上保證財務(wù)職能的完善有效和專業(yè)化的完善有效和專業(yè)化財務(wù)管理財務(wù)管理人力資源人力資源管理業(yè)務(wù)流程管理業(yè)務(wù)流程信息技術(shù)信息技術(shù)財務(wù)財務(wù)會計倉儲電算化資金管理事業(yè)部主管會計稅務(wù)固定資產(chǎn)統(tǒng)計需求分析系統(tǒng)管理員K/3管理二次開發(fā)第三方物流庫房存貨核算財務(wù)部現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)財務(wù)部現(xiàn)有的組

48、織結(jié)構(gòu)1 1資料來源：1 畢馬威管理咨詢通過訪談獲得評論評論從組織結(jié)構(gòu)上看，財務(wù)部在更多的意義上是“會計部”的職能設(shè)置，而沒有必要的分析和核算職位沒有按照專業(yè)化方式進行財務(wù)職能劃分，很多會計和分析工作都需要由事業(yè)部主管會計負責(zé)一方面，對主管會計的資質(zhì)要求比較高，而另一方面，又很難培養(yǎng)專業(yè)化的業(yè)務(wù)和分析能力包含了比較多的非財務(wù)職能，例如倉儲等缺乏一個內(nèi)部財務(wù)審計的職能29內(nèi)部機密內(nèi)部機密同時我們還注意到在資金管理方面還有比較大的改善空間同時我們還注意到在資金管理方面還有比較大的改善空間財務(wù)管理財務(wù)管理人力資源人力資源管理業(yè)務(wù)流程管理業(yè)務(wù)流程信息技術(shù)信息技術(shù)現(xiàn)金周期現(xiàn)金周期 信貸天數(shù)信貸天數(shù) (

49、(付款天數(shù)付款天數(shù)) ) 現(xiàn)金現(xiàn)金可支配天數(shù)可支配天數(shù)商品在途天數(shù)商品在途天數(shù) 總回款天數(shù)總回款天數(shù) 庫存天數(shù)庫存天數(shù) 現(xiàn)金流入現(xiàn)金流入 現(xiàn)金 制度 現(xiàn)金預(yù)警模型（流動性風(fēng)險監(jiān)測）投資效益評估 應(yīng)收帳款管理 銀行關(guān)系 信貸應(yīng)收帳款信息系統(tǒng)應(yīng)收應(yīng)收帳款帳款客戶客戶付款付款在途在途公司公司現(xiàn)金運作現(xiàn)金運作回款回款在途在途平臺平臺持款持款平臺平臺庫存庫存大庫庫大庫庫存存運輸運輸采購采購制造制造 客戶信貸管理融資風(fēng)險評估 優(yōu)秀的現(xiàn)金管理模式優(yōu)秀的現(xiàn)金管理模式評論評論同優(yōu)秀的現(xiàn)金管理模式相比較，新港灣無論是在管理體系還是關(guān)注程度上都存在著一定的差距目前，新港灣對各個事業(yè)部的應(yīng)收帳款和相應(yīng)的周轉(zhuǎn)率等指標(biāo)沒

50、有進行考核，缺少對資金鏈中最長一段的監(jiān)控財務(wù)部在資金管理上應(yīng)該承擔(dān)更多的職能和任務(wù)，從而優(yōu)化公司的現(xiàn)金運作，支持業(yè)務(wù)發(fā)展示意示意30內(nèi)部機密內(nèi)部機密并且，由于缺少好的預(yù)算體系和方法，預(yù)算工作無法真正實施下去，見到成效并且，由于缺少好的預(yù)算體系和方法，預(yù)算工作無法真正實施下去，見到成效財務(wù)管理財務(wù)管理人力資源人力資源管理業(yè)務(wù)流程管理業(yè)務(wù)流程信息技術(shù)信息技術(shù)評論評論盡管已經(jīng)開始重視預(yù)算工作，但新港灣目前缺乏預(yù)算手段、流程和必要的方法手段并且缺少對預(yù)算的監(jiān)督、跟蹤以及必要的差異分析需要通過加強流程要求，細化預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，加強對預(yù)算實施過程中的考核和監(jiān)督提升新港灣的資金預(yù)算水平市場環(huán)境戰(zhàn)略流程和KPI目標(biāo)

51、/考核指標(biāo)執(zhí)行措施(業(yè)務(wù)流程、成本、利益、主要績效考核指標(biāo)、負責(zé)人)業(yè)務(wù)管理戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略控制主要流程業(yè)績考核指標(biāo)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)計劃(35年)預(yù)算(1年)目標(biāo)數(shù)據(jù)差異分析未來3個季度的滾動預(yù)測1234567示意示意31內(nèi)部機密內(nèi)部機密最后，缺少完善的成本核算體系使得無法對于產(chǎn)品的盈利性有及時的分析，無最后，缺少完善的成本核算體系使得無法對于產(chǎn)品的盈利性有及時的分析，無法支持有效的決策法支持有效的決策財務(wù)管理財務(wù)管理人力資源人力資源管理業(yè)務(wù)流程管理業(yè)務(wù)流程信息技術(shù)信息技術(shù)時間開始事業(yè)部商務(wù)部主管會計倉儲事業(yè)部經(jīng)理材料會計編制其他入庫單匯總產(chǎn)成品成本保存其他入庫單保存其他出庫單編制其他出庫單錄入BOM表保

52、存其他入庫單帳務(wù)處理編制產(chǎn)品配料表審核BOM表其他出庫單其他入庫單保存其他出庫單結(jié)束1 12 23 34 45 56 67 78 89 910101111YN每天系統(tǒng)打印出的BOM表產(chǎn)成品入庫單借：生產(chǎn)成本 貸：原材料借：產(chǎn)成品 貸：生產(chǎn)成本產(chǎn)成品成本核算流程產(chǎn)成品成本核算流程評論評論數(shù)據(jù)源來自多各個部門的手工報表和系統(tǒng)文檔，需要花費大量時間進行核對，提高了出差錯的可能性成本分析的分析手段單一，只能按產(chǎn)品品種，規(guī)格進行成本核算分析，無法按客戶，銷售渠道，行業(yè)等多個方面結(jié)合銷售數(shù)據(jù)進行深入分析。沒有進行深入的成本細分和攤銷,成本核算比較粗32內(nèi)部機密內(nèi)部機密在人力資源層面，新港灣的問題集中表現(xiàn)在

53、對人力資源的重視程度上無論是在人力資源層面，新港灣的問題集中表現(xiàn)在對人力資源的重視程度上無論是內(nèi)部訪談還是組織調(diào)研，新港灣同事對人力資源工作的認同度都是比較低的內(nèi)部訪談還是組織調(diào)研，新港灣同事對人力資源工作的認同度都是比較低的財務(wù)管理財務(wù)管理人力資源人力資源管理業(yè)務(wù)流程管理業(yè)務(wù)流程信息技術(shù)信息技術(shù)組織變革能力調(diào)研對新港灣人力資源管理的調(diào)查結(jié)組織變革能力調(diào)研對新港灣人力資源管理的調(diào)查結(jié)果果評論評論無論是項目前期開展的組織結(jié)構(gòu)調(diào)研還是我們在深入訪談中，新港灣同事對人力資源管理的認可度都是比較低的新港灣目前基本上沒有完整意義上的現(xiàn)代人力資源體系，其職能更多的體現(xiàn)在行政后勤管理方面各個部門為了滿足員工

54、需求并推動業(yè)務(wù)發(fā)展，紛紛擬定自己的相關(guān)制度實際上，在招聘、晉升、績效和薪資體系等方面，各個部門都有自己的做法33內(nèi)部機密內(nèi)部機密而完善的人力資源體系包括人力資源規(guī)劃、選拔而完善的人力資源體系包括人力資源規(guī)劃、選拔/ /招聘等職能在內(nèi)的完善的業(yè)務(wù)招聘等職能在內(nèi)的完善的業(yè)務(wù)體系體系人力規(guī)劃人力規(guī)劃人力資源的遠景規(guī)劃人力資源的遠景規(guī)劃預(yù)算評估人力需求計劃招聘計劃評估現(xiàn)有技能人力資源管理的使命、目標(biāo)和策略薪資架構(gòu)績效考核考核現(xiàn)有人力管理與發(fā)現(xiàn)有人力管理與發(fā)展展培訓(xùn)發(fā)展培訓(xùn)發(fā)展薪資管理職位管理獎勵與認可確認培訓(xùn)需求管理培訓(xùn)課程薪資管理薪資管理評估培訓(xùn)結(jié)果預(yù)估人力需求培訓(xùn)計劃績效績效管理管理人員招聘人員招

55、聘招聘錄用及試用期管理財務(wù)管理財務(wù)管理人力資源人力資源管理業(yè)務(wù)流程管理業(yè)務(wù)流程信息技術(shù)信息技術(shù)34內(nèi)部機密內(nèi)部機密績效管理體系的缺位是新港灣管理層面臨的一大挑戰(zhàn)績效管理體系的缺位是新港灣管理層面臨的一大挑戰(zhàn)財務(wù)管理財務(wù)管理人力資源人力資源管理業(yè)務(wù)流程管理業(yè)務(wù)流程信息技術(shù)信息技術(shù)存在的問題存在的問題現(xiàn)有的績效考核主要以銷售和利潤為主，過去用過利潤，但是不太成功（主要由于業(yè)務(wù)不好），迫切需要一套好方法缺少激勵機制。現(xiàn)有績效考核未起到激勵作用，現(xiàn)有績效考核不得不存在人情現(xiàn)象 應(yīng)用系統(tǒng)本部主要考核智能樓宇事業(yè)部的銷售回款和純利潤指標(biāo)但是這些指標(biāo)的考核沒有同事業(yè)部的薪資水平相聯(lián)系應(yīng)用信息系統(tǒng)本部今年開始

56、對人員按項目進行考核，并初步建立了一些激勵機制上報總部，但沒有批準(zhǔn) 對職能部門的考核一年做一次，與員工的薪資基本不掛鉤對產(chǎn)品經(jīng)理的績效考核指標(biāo)不夠全面，目前只考核產(chǎn)品毛利率和周轉(zhuǎn)率，以后要延伸到產(chǎn)品凈利率根本原因根本原因缺乏一套完善的，從企業(yè)戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)出發(fā)的績效管理體系和指標(biāo)設(shè)置現(xiàn)有的考核指標(biāo)存在兩個比較大的問題： 過多注重考核財務(wù)方面的結(jié)果性指標(biāo)而沒有對過程性指標(biāo)進行對比 在考核指標(biāo)中存在大量的定性指標(biāo)，在實際運作中，很難作出客觀公正的評價缺少完善的績效考核相關(guān)流程和統(tǒng)一的表單沒有很好的根據(jù)績效結(jié)果同員工的薪資水平相結(jié)合35內(nèi)部機密內(nèi)部機密而一個行之有效的績效體系是管理層推動企業(yè)全體員工

57、向整體目標(biāo)邁進的有效而一個行之有效的績效體系是管理層推動企業(yè)全體員工向整體目標(biāo)邁進的有效工具工具財務(wù)管理財務(wù)管理人力資源人力資源管理業(yè)務(wù)流程管理業(yè)務(wù)流程信息技術(shù)信息技術(shù)要實現(xiàn)我們的戰(zhàn)略目標(biāo)，我們需要在哪些業(yè)務(wù)領(lǐng)域具備領(lǐng)先對手的卓越內(nèi)部能力？目的衡量指標(biāo)內(nèi)部運營層面內(nèi)部運營層面目標(biāo)值要實現(xiàn)我們的戰(zhàn)略目標(biāo)，需要以什么樣的形象出現(xiàn)在我們的客戶面前客戶層面客戶層面目的目標(biāo)值衡量指標(biāo)要實現(xiàn)我們戰(zhàn)略目標(biāo)，需要如何不斷保持我們的能力并持續(xù)性的需求變革和提升？學(xué)習(xí)和成長層面學(xué)習(xí)和成長層面目的目標(biāo)值衡量指標(biāo)需要什么樣的財務(wù)表現(xiàn)來滿足股東的要求？財務(wù)層面財務(wù)層面目的目標(biāo)值衡量指標(biāo)企業(yè)遠景企業(yè)遠景和戰(zhàn)略和戰(zhàn)略說明說

58、明有效的績效管理體系能夠幫助管理層全面衡量企業(yè)的財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營和學(xué)習(xí)成長等四個層面的運作情況和實際表現(xiàn)管理層通過將企業(yè)遠景和戰(zhàn)略目標(biāo)在上述四個層面的分解，將戰(zhàn)略性的績效目標(biāo)層層分解到每個部門和關(guān)鍵崗位的員工。通過對指標(biāo)體系和目標(biāo)值的調(diào)整推動整個企業(yè)向既定目標(biāo)發(fā)展而每個員工也會在具體的指標(biāo)的推動下看到個人付出對企業(yè)成敗的因果關(guān)系，以及企業(yè)對其提出的要求36內(nèi)部機密內(nèi)部機密現(xiàn)有的薪資體系缺乏系統(tǒng)性和規(guī)范性，薪資設(shè)置比較隨意，統(tǒng)一和協(xié)調(diào)不夠現(xiàn)有的薪資體系缺乏系統(tǒng)性和規(guī)范性，薪資設(shè)置比較隨意，統(tǒng)一和協(xié)調(diào)不夠財務(wù)管理財務(wù)管理人力資源人力資源管理業(yè)務(wù)流程管理業(yè)務(wù)流程信息技術(shù)信息技術(shù)典型的薪資體系架構(gòu)

59、典型的薪資體系架構(gòu)020,00040,00060,00080,000100,000120,000140,000160,000180,000200,000220,000240,000260,000280,000300,000320,000340,000360,000380,000400,000420,000440,000460,000480,0004243444546474849505152535455565758596061626364崗位職級年度薪資總額示意示意說明說明優(yōu)秀的公司薪資體系架構(gòu)包括： 公司主要崗位的按照相對重要程度的評估 參照市場薪資水平制定的薪資策略和標(biāo)準(zhǔn)，包括各個崗級對應(yīng)的

60、薪資中位值，上限和下限等 薪資體系同績效體系緊密連接，既可以反映出對每個員工能力的回報，又體現(xiàn)了其對企業(yè)業(yè)務(wù)的貢獻程度新港灣目前在薪資體系上的主要問題： 沒有明確的崗位職級定義和對應(yīng)的嚴格薪資標(biāo)準(zhǔn) 薪資水平的制定很少考慮市場和競爭的情況 薪資體系同績效體系脫節(jié)，對于職能部門，薪資在很大程度上不能反映其工作表現(xiàn)37內(nèi)部機密內(nèi)部機密此外，員工的選拔和晉升缺乏明確的流程和標(biāo)準(zhǔn)，也是人力資源面臨的主要問此外，員工的選拔和晉升缺乏明確的流程和標(biāo)準(zhǔn)，也是人力資源面臨的主要問題，并且被廣大員工所關(guān)注題，并且被廣大員工所關(guān)注財務(wù)管理財務(wù)管理人力資源人力資源管理業(yè)務(wù)流程管理業(yè)務(wù)流程信息技術(shù)信息技術(shù)時間各部門/事業(yè)部開始人力資源部總裁辦公會辦