1、www.企業戰略管理企業戰略管理 why 為什么要研究與制定企業戰略？為什么要研究與制定企業戰略？ what 什么是企業戰略？什么是企業戰略？ how 如何進行企業戰略管理？如何進行企業戰略管理？ 一、當代企業經營已進入一、當代企業經營已進入“戰略制勝戰略制勝”的時代的時代 2020世紀企業發展大致經歷了三個階段：世紀企業發展大致經歷了三個階段：大規模生產時代：大規模生產時代：生產導向生產導向-企業企業生產創生產創新新市場營銷時代：市場營銷時代：市場導向市場導向-企業企業營銷創新營銷創新戰略管理時代：戰略管理時代：戰略導向戰略導向-企業企業戰略創新戰略創新六十年代以后，發達國家和地區進入后工業

2、六十年代以后，發達國家和地區進入后工業化階段，社會經濟環境發生重大變化：化階段，社會經濟環境發生重大變化： 物質生活更加豐富，消費需求的重點不再是基物質生活更加豐富，消費需求的重點不再是基本生活必需品，而是信息、文化、娛樂、旅游、本生活必需品，而是信息、文化、娛樂、旅游、服務等；服務等； 技術進步正在改變整個技術進步正在改變整個經濟結構經濟結構； 生態環境惡化和資源短缺引起普遍關注；生態環境惡化和資源短缺引起普遍關注； 一國經濟走向全球經濟，國際競爭日趨激烈；一國經濟走向全球經濟，國際競爭日趨激烈； 各國政府對經濟和企業的干預加強；各國政府對經濟和企業的干預加強； 企業承擔的社會責任企業承擔的

3、社會責任加重。加重。n一個企業的發展，不能沒有企業戰略。一個企業的發展，不能沒有企業戰略。通過產業視角的企業戰略，規劃未來的通過產業視角的企業戰略，規劃未來的發展方向，繞過發展困難和障礙，使企發展方向，繞過發展困難和障礙，使企業得以持續成長，長期生存發展。業得以持續成長，長期生存發展。n只有從企業發展戰略著眼，進行運作、只有從企業發展戰略著眼，進行運作、機制和管理的重組，才能真正適應市場機制和管理的重組，才能真正適應市場經濟，培育出具有世界級品牌企業內在經濟，培育出具有世界級品牌企業內在機制、競爭力、贏利方式的企業。機制、競爭力、贏利方式的企業。六十年代六十年代 七十年代七十年代 安索夫等人提

4、出了古典企業戰略安索夫等人提出了古典企業戰略理論，從既有的產業市場出發，使理論，從既有的產業市場出發，使企業適應環境、謀求發展。企業適應環境、謀求發展。七十年代后期七十年代后期 八十年代八十年代 邁克爾邁克爾波特教授將產業組織理論引入波特教授將產業組織理論引入企業戰略理論研究，提出了著名的競爭企業戰略理論研究，提出了著名的競爭戰略理論。波特認為企業競爭戰略的制戰略理論。波特認為企業競爭戰略的制定和選擇由兩個中心問題構成，一是產定和選擇由兩個中心問題構成，一是產業選擇問題，二是企業在所選定的產業業選擇問題，二是企業在所選定的產業內的競爭地位的把握。如果能處理好這內的競爭地位的把握。如果能處理好這

5、兩個問題，企業將會有一個巨大的發展兩個問題，企業將會有一個巨大的發展空間。空間。 九十年代以來九十年代以來 美國學者普拉哈拉德美國學者普拉哈拉德(prahalad) 和哈和哈默爾默爾(hamel)提出以創造未來產業、培育提出以創造未來產業、培育核心能力或改變現有產業結構來推進企核心能力或改變現有產業結構來推進企業持續發展的戰略設計思想。業持續發展的戰略設計思想。 產業致勝戰略觀產業致勝戰略觀以培育產業先見和核心能力的手段創新以培育產業先見和核心能力的手段創新未來產業，從而為企業在未來的產品市未來產業，從而為企業在未來的產品市場上競爭取勝奠定堅實基礎。場上競爭取勝奠定堅實基礎。任何一個產業市場中

6、企業之間的競爭都任何一個產業市場中企業之間的競爭都要經歷三個階段，即產業先見之爭、核要經歷三個階段，即產業先見之爭、核心能力之爭和市場地位之爭。心能力之爭和市場地位之爭。 企業可持續發展戰略觀企業可持續發展戰略觀 研究和制定企業戰略就是要，清楚認識企業生研究和制定企業戰略就是要，清楚認識企業生存危機，注重企業可持續發展，從全方位對企存危機，注重企業可持續發展，從全方位對企業經營提出更高要求。業經營提出更高要求。 企業可持續發展的三大支撐：企業可持續發展的三大支撐： 1核心能力。核心能力。 2長期競爭優勢。長期競爭優勢。 3企業創新活動。企業創新活動。 一個企業長期持續的發展需要有長期的競爭一個

7、企業長期持續的發展需要有長期的競爭優勢，而長期的競爭優勢源于有一個不斷改革優勢，而長期的競爭優勢源于有一個不斷改革發展的核心能力。核心能力的變革與發展則是發展的核心能力。核心能力的變革與發展則是企業不斷創新的結果企業不斷創新的結果。 持續增長戰略無非是要表明兩點：持續增長戰略無非是要表明兩點： 企業今天的強盛不一定意味著明天的強盛企業今天的強盛不一定意味著明天的強盛 未來的把握是一件需要有未來的把握是一件需要有“戰略眼光戰略眼光”的事，的事，單純關注現在的一時一事注定不能獲得對未單純關注現在的一時一事注定不能獲得對未來的把握來的把握 convergence 凝聚人心。具體內容包括遠景，凝聚人心

8、。具體內容包括遠景，核心價值觀和戰略目標。核心價值觀和戰略目標。 coordination 整合業務鏈。具體內容為通過整合業務鏈。具體內容為通過對三層業務鏈的整合，獲得今天、明天與未來對三層業務鏈的整合，獲得今天、明天與未來的業務戰略安排。的業務戰略安排。 core business 集中核心業務。具體內容是以集中核心業務。具體內容是以核心業務為利潤區構筑企業比較競爭優勢。核心業務為利潤區構筑企業比較競爭優勢。 core competence 培養核心競爭力。具體內容培養核心競爭力。具體內容是以核心競爭能力為基點構造企業持續競爭優是以核心競爭能力為基點構造企業持續競爭優勢。勢。戰戰略略設設計計

9、要要解解決決的的問問題題具具體體內內容容凝凝聚聚人人心心：戰戰略略指指導導思思想想憑憑什什么么來來指指導導我我們們的的思思想想？（1） 遠遠景景（2） 核核心心價價值值觀觀（3） 戰戰略略目目標標整整合合業業務務鏈鏈：業業務務指指導導原原則則憑憑什什么么來來指指導導我我們們對對業業務務的的安安排排？（1） 核核心心業業務務（2） 增增長長業業務務（3） 種種子子業業務務核核心心業業務務：創創造造比比較較優優勢勢憑憑什什么么獲獲得得比比較較競競爭爭優優勢勢？（1） 價價值值戰戰略略（2） 競競爭爭戰戰略略核核心心競競爭爭力力：創創造造持持續續競競爭爭優優勢勢憑憑什什么么獲獲得得持持續續競競爭爭優

10、優勢勢？（1） 核核心心競競爭爭力力認認定定與與培培育育（2） 基基于于核核心心競競爭爭力力的的戰戰略略安安排排 國有經濟戰略性調整國有經濟戰略性調整 國有企業戰略性重組國有企業戰略性重組 研究和制定企業發展戰略研究和制定企業發展戰略 吳邦國吳邦國： ，是一個奮斗，是一個奮斗目標。集團發展要目標。集團發展要、？所有這些重要決策都？所有這些重要決策都要圍繞集團發展戰略和目標來進行。沒有一個要圍繞集團發展戰略和目標來進行。沒有一個好的發展戰略，集團發展必然是東一榔頭、西好的發展戰略，集團發展必然是東一榔頭、西一棒槌。集團企業很可能各自為戰、各奔東西，一棒槌。集團企業很可能各自為戰、各奔東西，很難在

11、產品開發、技術開發上形成集團優勢。很難在產品開發、技術開發上形成集團優勢。前國家計委副主任前國家計委副主任 佘健明佘健明: : 要加快企業集團的發展，提高企業集團的要加快企業集團的發展，提高企業集團的實力，就要實力，就要，建立一個方向，建立一個方向明確、思路清晰的發展戰略，制定逐年實施的明確、思路清晰的發展戰略，制定逐年實施的發展規劃和策略。從謀求長期、穩定的發展出發展規劃和策略。從謀求長期、穩定的發展出發，把握市場環境的發展趨勢，發，把握市場環境的發展趨勢，、，對集團的發展方向、目標、，對集團的發展方向、目標、方針，提出長遠的、系統的、全局的謀劃。方針，提出長遠的、系統的、全局的謀劃。企業家

12、的領導素質要求企業家的領導素質要求 世界眼光世界眼光 戰略思維戰略思維 統攬全局統攬全局 協調各方協調各方三、透視與思考三、透視與思考利用？利用？ 被利用？被利用？與狼共舞的戰略思考與狼共舞的戰略思考:汽車汽車：汽車是我國第一支柱產業，汽車是我國第一支柱產業，19931993年以來年以來汽車產量每年以超過汽車產量每年以超過5%5%的速度增長，尤其是轎的速度增長，尤其是轎車，增長速度更快，接近車，增長速度更快，接近15%15%。轎車也是未來。轎車也是未來2020年中我國最有希望的消費熱點。但是，除了年中我國最有希望的消費熱點。但是，除了“富康富康”和和“紅旗紅旗”，中國的轎車大都沒有獨，中國的轎

13、車大都沒有獨立的商標，都是立的商標，都是外國牌號外國牌號，擴大了外國廠家在，擴大了外國廠家在中國的知識產權，堵塞了我國汽車走向國際市中國的知識產權，堵塞了我國汽車走向國際市場的道路場的道路。:輪胎：輪胎：世界輪胎業名列前世界輪胎業名列前1010位的跨國公司，其位的跨國公司，其產量占全球產量的產量占全球產量的80%80%。9090年代以來，它們以年代以來，它們以合資或獨資的方式搶灘中國市場，包括美國的合資或獨資的方式搶灘中國市場，包括美國的固特異，法國的米其林，意大利的倍耐力，韓固特異，法國的米其林，意大利的倍耐力，韓國的錦湖，印尼的佳通，日本的普利斯通背后國的錦湖，印尼的佳通，日本的普利斯通背

14、后支持下的三井物產等。全國支持下的三井物產等。全國2424家重點輪胎生產家重點輪胎生產廠中，大多數已被外方控股，其中低的占廠中，大多數已被外方控股，其中低的占51%51%，高的超過高的超過90%90%，剩下的也已在談合資。，剩下的也已在談合資。工人工人日報日報曾以頭版篇幅刊載了曾以頭版篇幅刊載了“民族輪胎業頂得民族輪胎業頂得住嗎？住嗎？”一文，并發出一文，并發出“東北淪陷、中原告急、東北淪陷、中原告急、上海岌岌可危、上海岌岌可危、紅旗紅旗到底能打多久？到底能打多久？”的的“警世危言警世危言”（這里的（這里的“紅旗紅旗”是指黑龍江樺是指黑龍江樺林集團生產的林集團生產的“紅旗牌紅旗牌”輪胎，并泛指

15、國產輪輪胎，并泛指國產輪胎品牌）。胎品牌）。20012001年，上海輪胎也已與米其林合資，年，上海輪胎也已與米其林合資，外方控股外方控股70%70%。 :飲料：飲料：中國原有八大名牌碳酸飲料，除了健力寶和正中國原有八大名牌碳酸飲料，除了健力寶和正廣和外，廣州的廣和外，廣州的“亞洲亞洲”、天津的、天津的“山海關山海關”、北京、北京的的“北冰洋北冰洋”、青島的、青島的“嶗山嶗山”、沈陽的、沈陽的“八王寺八王寺”、四川的四川的“天府天府”都與都與“可口可樂可口可樂”、“百事可樂百事可樂”合合資，外方控股，主產品和新產品用洋牌子。資，外方控股，主產品和新產品用洋牌子。:膠卷：膠卷：9696年，年，“富

16、士富士”在中國設專賣店在中國設專賣店16501650多家，在多家，在中國膠卷市場占有率曾達中國膠卷市場占有率曾達50%50%，并要求店方承諾采用，并要求店方承諾采用“富士富士”相紙和套藥。相紙和套藥。“柯達柯達”在全球市場占有率達在全球市場占有率達41%41%，在中國僅達，在中國僅達30%30%，計劃從，計劃從19971997年起年起5 5年內投入中國年內投入中國市場市場1515億美元不追求回報，拖垮樂凱，打敗富士。億美元不追求回報，拖垮樂凱，打敗富士。9797年，柯達膠卷在中國的市場占有率近年，柯達膠卷在中國的市場占有率近47%47%，坐上第一把，坐上第一把交椅。交椅。9898年后，年后，柯

17、達已一攬子控股合資和控制合約中柯達已一攬子控股合資和控制合約中國八家主要感光材料企業中的六家國八家主要感光材料企業中的六家，除了樂凱的兩家。，除了樂凱的兩家。目前，柯達在中國內地有近目前，柯達在中國內地有近60006000家連鎖彩擴店，預計家連鎖彩擴店，預計到到20032003年將達到年將達到1000010000家。富士目前有家。富士目前有20002000余家服務網余家服務網點。點。 :手機：手機：近幾年來，整個國內市場手機用戶以每年近幾年來，整個國內市場手機用戶以每年100%100%的速的速度擴大。至度擴大。至19981998年年8 8月底，中國移動電話用戶達到月底，中國移動電話用戶達到20

18、07.52007.5萬戶，躍居世界第三位。萬戶，躍居世界第三位。 19991999年底已達年底已達43244324萬戶，到萬戶，到20002000年底，中國手機用戶超過年底，中國手機用戶超過70007000萬戶，超過日本，名列萬戶，超過日本，名列世界第二世界第二。20012001年年7 7月底，中國手機用戶月底，中國手機用戶1.2061.206億戶，超過億戶，超過美國（美國（1.2011.201億戶），位居世界第一。億戶），位居世界第一。20012001年底手機用戶年底手機用戶達達1.441.44億戶。諾基亞在華投資已超過億戶。諾基亞在華投資已超過1717億。億。諾基亞、愛立諾基亞、愛立信、摩

19、托羅拉、西門子、信、摩托羅拉、西門子、necnec、松下等瓜分了中國市場。、松下等瓜分了中國市場。:跨國公司雖不操槍炮，卻絕非溫情。跨國公司是不達目的跨國公司雖不操槍炮，卻絕非溫情。跨國公司是不達目的決不罷休的狼。決不罷休的狼。:發展中國家對狼既愛又怕，許多國家都在競相引資。發展中國家對狼既愛又怕，許多國家都在競相引資。:鄧小平指出，鄧小平指出，“在自力更生的基礎上，對外開放，在自力更生的基礎上，對外開放，吸收外吸收外國的資金和技術來幫助我們發展國的資金和技術來幫助我們發展”，進而打開了國門。，進而打開了國門。:有人驚呼：有人驚呼：“狼來了！狼來了！” （海爾總裁楊綿綿：你也應該成為狼！）海爾

20、集團海爾集團ceo張瑞敏如是說：張瑞敏如是說：中國企業與中國企業與500強相比，究竟有什么優勢？我們比人家本身就小，強相比，究竟有什么優勢？我們比人家本身就小，更重要的兩個因素資金和技術與更重要的兩個因素資金和技術與500強比，差距非常大，但海爾的強比，差距非常大，但海爾的發展是神速的，國際上的諸強也想聽聽海爾的發展是神速的，國際上的諸強也想聽聽海爾的“秘訣秘訣”。我的體會只有四個字，一個是我的體會只有四個字，一個是“創新創新”，一個是，一個是“借力借力”。我們。我們和和500強中的許多跨國公司如飛利浦、東芝等都有戰略聯盟關系。強中的許多跨國公司如飛利浦、東芝等都有戰略聯盟關系。實際上我們的政

21、策就是實際上我們的政策就是“引狼入室引狼入室”，而我所要做的是與狼共舞。，而我所要做的是與狼共舞。別人想不到的事，海爾人必須做得到。這就叫創造市場。我們的別人想不到的事，海爾人必須做得到。這就叫創造市場。我們的目的不是擠進去分現成的蛋糕，而是要做出一塊新的蛋糕，甚至目的不是擠進去分現成的蛋糕，而是要做出一塊新的蛋糕，甚至可以獨自享用。可以獨自享用。管理中國企業只能用中國式的管理模式。我的管理模式的公式是：管理中國企業只能用中國式的管理模式。我的管理模式的公式是：日本管理（團隊意識和吃苦精神）日本管理（團隊意識和吃苦精神）+美國管理（個性舒展和創新競美國管理（個性舒展和創新競爭）爭）+中國傳統文

22、化中的管理精髓中國傳統文化中的管理精髓=海爾管理模式。海爾管理模式。 一、企業戰略的概念一、企業戰略的概念 二、企業戰略的架構二、企業戰略的架構 三、企業戰略的構成要素三、企業戰略的構成要素 四、戰略決策主要內容四、戰略決策主要內容一、企業戰略的概念一、企業戰略的概念 企業戰略是指，企業戰略是指，在在條件下，企業為條件下，企業為了謀求了謀求，在預測和把握企業，在預測和把握企業外部環境和內部條件外部環境和內部條件的基礎上，結合企業的基礎上，結合企業及可得及可得，高瞻遠矚地對企業目標，高瞻遠矚地對企業目標及其實現途徑和手段作出的總體謀劃及其實現途徑和手段作出的總體謀劃。二、企業戰略的架構二、企業戰

23、略的架構1 1多角化經營（集團）公司的三層次戰略結構多角化經營（集團）公司的三層次戰略結構事 業 戰 略b u s in e s s s tra te g y事 業 部 /戰 略 經 營 單 位 # 1生 產 與 開 發 戰 略p o m /r & d財 務 戰 略f in a n c ia l營 銷 戰 略m a rk e tin g人 力 資 源 開 發 戰 略h u m a n r e s o u rc e事 業 戰 略b u s in e s s s tra te g y事 業 部 /戰 略 經 營 單 位 # 2事 業 戰 略b u s in e s s s tra te g

24、 y事 業 部 /戰 略 經 營 單 位 # 3事 業 戰 略b u s in e s s s tra te g y事 業 部 /戰 略 經 營 單 位 # 4公 司 戰 略c o rp o ra te s tra te g y（ 公 司 總 部 ） 2 2單一產業經營企業的兩層次戰略結構單一產業經營企業的兩層次戰略結構生 產 與 開 發 戰 略p o m /r & d財 務 戰 略f in a n c ia l營 銷 戰 略m a rk e tin g人 力 資 源 開 發 戰 略h u m a n r e s o u rc e企 業 /事 業 戰 略c o p o ra te /b

25、 u s in e s s三、企業戰略的構成要素三、企業戰略的構成要素1 1產品市場界定產品市場界定（product-market scopeproduct-market scope） 界定企業到底屬于哪一個產業，以定出本身界定企業到底屬于哪一個產業，以定出本身的產品和市場的屬性，同時也界定了潛在的競的產品和市場的屬性，同時也界定了潛在的競爭者。爭者。2 2競爭優勢競爭優勢（competitive advantagecompetitive advantage） 選擇到底在技術、品質、成本、服務、營銷選擇到底在技術、品質、成本、服務、營銷渠道等哪些方面勝過競爭對手，以及這種競爭渠道等哪些方面勝過

26、競爭對手，以及這種競爭優勢能否持久，如何持久。優勢能否持久，如何持久。3 3成長方向成長方向（growth vectorgrowth vector） 由產品與市場兩個向量構成成長方向矩陣由產品與市場兩個向量構成成長方向矩陣： 4 4協同效用協同效用（synergysynergy） 也稱綜效或范疇經濟，即當兩個不同的企業也稱綜效或范疇經濟，即當兩個不同的企業或兩個不同的產品組合在一起生產時，所產生的或兩個不同的產品組合在一起生產時，所產生的附加值大于個別企業或個別產品的附加值之和，附加值大于個別企業或個別產品的附加值之和，也就是產生也就是產生 1 + 1 1 + 1 2 2 的效應。的效應。 四

27、、戰略決策主要內容四、戰略決策主要內容1 1事業事業（業務）（業務）戰略戰略( ( business strategy )business strategy )的主要決策內容的主要決策內容 單一產業領域經營的企業或多角化經營（集團）公司中的單一產業領域經營的企業或多角化經營（集團）公司中的事業部，其戰略的主要決策內容是，事業部，其戰略的主要決策內容是， 事業戰略在實務操作上就是要決定以下幾項與事業有關的事業戰略在實務操作上就是要決定以下幾項與事業有關的決策：決策： 本事業未來產品線廣度與特色；本事業未來產品線廣度與特色； 目標市場的細分方式與選擇；目標市場的細分方式與選擇； 相對規模的決定與規

28、模經濟的發揮水平；相對規模的決定與規模經濟的發揮水平； 地理涵蓋范圍地理涵蓋范圍； 競爭武器的設計與創新；競爭武器的設計與創新； 垂直整合程度的取決。垂直整合程度的取決。 2 2公司戰略公司戰略( ( corporate strategy )corporate strategy )的主要決的主要決策內容策內容 經營領域涉及多角化集團公司，其總體戰略的主要經營領域涉及多角化集團公司，其總體戰略的主要決策內容是，要解決多角化經營集團公司中，決策內容是，要解決多角化經營集團公司中， 在實務操作上，總體戰略需要考慮和進行以下幾項抉在實務操作上，總體戰略需要考慮和進行以下幾項抉擇并提出具體結論：擇并提出

29、具體結論： 公司經營的領域可以劃分為多少個近似獨立的公司經營的領域可以劃分為多少個近似獨立的戰略單位？戰略單位？ 各個戰略領域或戰略單位的比重應如何？現在各個戰略領域或戰略單位的比重應如何？現在如何，將來如何？是否需要進入新的經營領域？如果如何，將來如何？是否需要進入新的經營領域？如果將來各事業比重與目前不同，則此一改變背后所代表將來各事業比重與目前不同，則此一改變背后所代表的戰略意義是什么，成長方向是什么？的戰略意義是什么，成長方向是什么？ 集團公司內近似獨立的各企業之間必需要有一集團公司內近似獨立的各企業之間必需要有一些相互支援與搭配的行動，或共同享有某些資源，或些相互支援與搭配的行動，或

30、共同享有某些資源，或共同創造一些綜合效益。總體戰略必須決定這些支援共同創造一些綜合效益。總體戰略必須決定這些支援或綜合效益背后的構想與產生的方式。或綜合效益背后的構想與產生的方式。 總體戰略的制定與存在，是希望當企業走向多角化總體戰略的制定與存在，是希望當企業走向多角化時，各事業之間仍有共同的時，各事業之間仍有共同的“主題主題”，有共同創造出，有共同創造出來的競爭優勢，并將這種總體戰略的構想，作為組織來的競爭優勢，并將這種總體戰略的構想，作為組織劃分、資源運用、以及各級單位決策與行動的依據劃分、資源運用、以及各級單位決策與行動的依據。 一、戰略的類型一、戰略的類型 二、總體戰略的選擇二、總體戰

31、略的選擇 三、競爭戰略三、競爭戰略一、戰略的類型一、戰略的類型 1.1.集中化戰略集中化戰略 市場滲透，市場開發，產品開發市場滲透，市場開發，產品開發 2.2.一體化戰略一體化戰略 前向一體化，后向一體化，橫向一體化前向一體化，后向一體化，橫向一體化 3.3.多角化戰略多角化戰略 中心多角化，橫向多角化，混合多角化中心多角化，橫向多角化，混合多角化 4.4.防御性戰略防御性戰略 收縮，剝離，清算收縮，剝離，清算二、總體戰略的選擇二、總體戰略的選擇 1 1戰略選擇的準則戰略選擇的準則 市場滲透戰略市場滲透戰略l企業特定產品與服務在當前市場中還未企業特定產品與服務在當前市場中還未達到飽和。達到飽和

32、。l現有用戶對產品的使用率還可顯著提高。現有用戶對產品的使用率還可顯著提高。l在整個產業的銷售額增長時主要競爭者在整個產業的銷售額增長時主要競爭者的市場份額在下降。的市場份額在下降。l在歷史上銷售額與營銷費用曾高度相關。在歷史上銷售額與營銷費用曾高度相關。l規模的提高可帶來很大的競爭優勢。規模的提高可帶來很大的競爭優勢。 市場開發戰略市場開發戰略l可得到新的、可靠的、經濟的和高質量可得到新的、可靠的、經濟的和高質量的銷售渠道。的銷售渠道。l企業在所經營的領域非常成功。企業在所經營的領域非常成功。l存在未開發或未飽和的市場。存在未開發或未飽和的市場。l企業擁有擴大經營所需要的資金和人力企業擁有擴

33、大經營所需要的資金和人力資源。資源。l企業存在過剩的生產能力。企業存在過剩的生產能力。l企業的主業屬于正在迅速全球化的產業。企業的主業屬于正在迅速全球化的產業。 產品開發戰略產品開發戰略l企業擁有成功的、處于產品壽命周期成企業擁有成功的、處于產品壽命周期成熟階段的產品，可以吸引老用戶試用改進熟階段的產品，可以吸引老用戶試用改進了的新產品，因為他們對企業現有產品或了的新產品，因為他們對企業現有產品或服務已具有滿意的使用經驗。服務已具有滿意的使用經驗。l企業所參與競爭的產業屬快速發展著的企業所參與競爭的產業屬快速發展著的高技術產業。高技術產業。l主要競爭對手以可比價格提供更高質量主要競爭對手以可比

34、價格提供更高質量的產品。的產品。l企業在高速增長的產業中參與競爭。企業在高速增長的產業中參與競爭。l企業擁有非常強的研究與開發能力。企業擁有非常強的研究與開發能力。 后向一體化戰略后向一體化戰略l企業當前的供應商或供貨成本很高、或企業當前的供應商或供貨成本很高、或不可靠、或不能滿足企業對零件、部件、不可靠、或不能滿足企業對零件、部件、組裝件或原材料的需求。組裝件或原材料的需求。l供應商數量少而需方競爭者數量多。供應商數量少而需方競爭者數量多。l企業所參與競爭的產業正在迅速發展。企業所參與競爭的產業正在迅速發展。l企業具備自己生產原材料所需要的資金企業具備自己生產原材料所需要的資金和人力資源。和

35、人力資源。l價格的穩定性至關重要。后向一體化可價格的穩定性至關重要。后向一體化可以穩定原材料的成本，進而穩定產品的價以穩定原材料的成本，進而穩定產品的價格。格。l現在利用的供應商利潤豐厚。現在利用的供應商利潤豐厚。l企業需要盡快地獲取所需資源。企業需要盡快地獲取所需資源。 前向一體化戰略前向一體化戰略l企業現在利用的銷售商或成本高昂、或不企業現在利用的銷售商或成本高昂、或不可靠、或不能滿足企業的銷售需要。可靠、或不能滿足企業的銷售需要。l可利用的高質量銷售商數量有限，采取前可利用的高質量銷售商數量有限，采取前向一體化的公司將獲得競爭優勢。向一體化的公司將獲得競爭優勢。l企業所參與競爭的產業明顯

36、快速增長或預企業所參與競爭的產業明顯快速增長或預期將快速增長。期將快速增長。l企業具備銷售自己產品所需的資金和人力企業具備銷售自己產品所需的資金和人力資源。資源。l當穩定的生產對企業十分重要時。通過前當穩定的生產對企業十分重要時。通過前向一體化可以更好地預見對自己產品的需向一體化可以更好地預見對自己產品的需求。求。l現在利用的經銷商或零售商有較高的利潤。現在利用的經銷商或零售商有較高的利潤。 橫向一體化戰略橫向一體化戰略l在不會被政府指控為有很大的削弱競爭在不會被政府指控為有很大的削弱競爭傾向的前提下，企業可以在特定地區獲得傾向的前提下，企業可以在特定地區獲得一定程度的壟斷。一定程度的壟斷。l

37、企業在一個成長著的產業中進行競爭。企業在一個成長著的產業中進行競爭。l規模的擴大可以提供很大的競爭優勢。規模的擴大可以提供很大的競爭優勢。l企業具有成功管理更大的組織所需要的企業具有成功管理更大的組織所需要的資金與人才。資金與人才。l競爭者由于缺乏管理經營或特定資源而競爭者由于缺乏管理經營或特定資源而停滯不前。停滯不前。 中心多角化戰略中心多角化戰略l企業參與競爭的產業屬于零增長或慢增長的產企業參與競爭的產業屬于零增長或慢增長的產業。業。l增加新的但卻相關的產品將會顯著地促進現有增加新的但卻相關的產品將會顯著地促進現有產品的銷售。產品的銷售。l企業能夠以有高度競爭力的價格提供新的、相企業能夠以

38、有高度競爭力的價格提供新的、相關的產品。關的產品。l新的、但相關的產品所具有的季節性銷售波動新的、但相關的產品所具有的季節性銷售波動正好可以彌補企業現有產品周期的波動。正好可以彌補企業現有產品周期的波動。l企業現有產品正處于產品壽命周期中衰退階段。企業現有產品正處于產品壽命周期中衰退階段。l企業擁有強有力的管理隊伍企業擁有強有力的管理隊伍。 橫向多角化戰略橫向多角化戰略l通過增加新的、不相關的產品，企業從現有通過增加新的、不相關的產品，企業從現有產品和服務中得到的盈利可顯著增加。產品和服務中得到的盈利可顯著增加。l企業參與競爭的產業屬于高度競爭或停止增企業參與競爭的產業屬于高度競爭或停止增長的

39、產業，其標志是低產業盈利和低投資回長的產業，其標志是低產業盈利和低投資回報。報。l企業可利用現有的銷售渠道向現有用戶營銷企業可利用現有的銷售渠道向現有用戶營銷新產品。新產品。l新產品的銷售波動周期與企業現有產品的波新產品的銷售波動周期與企業現有產品的波動周期可以互補動周期可以互補。 混合多角化戰略混合多角化戰略l企業的主營產業正經歷著年銷售額和盈利的下企業的主營產業正經歷著年銷售額和盈利的下降。降。l企業擁有在新產業成功競爭所需要的資金和人企業擁有在新產業成功競爭所需要的資金和人才。才。l企業有機會收購一個不相關的但卻有良好投資企業有機會收購一個不相關的但卻有良好投資機會的企業。機會的企業。l

40、收購和被收購企業間目前已存在資金上的融合。收購和被收購企業間目前已存在資金上的融合。l企業現有產品的市場已經飽和。企業現有產品的市場已經飽和。l歷史上曾集中經營于某一產業的企業有可能受歷史上曾集中經營于某一產業的企業有可能受到壟斷指控。到壟斷指控。 收縮戰略收縮戰略l企業具有明顯而獨特的競爭力，但在一定時企業具有明顯而獨特的競爭力，但在一定時期內沒能做到持續地實現企業目標。期內沒能做到持續地實現企業目標。l企業在特定產業的競爭中屬于弱者。企業在特定產業的競爭中屬于弱者。l企業受低效率、低盈利、低雇員士氣的困擾，企業受低效率、低盈利、低雇員士氣的困擾，并受到股東要求改進業績的壓力。并受到股東要求

41、改進業績的壓力。l企業在長時間內未能做到利用外部機會、減企業在長時間內未能做到利用外部機會、減少外部威脅、發揮內部優勢和克服內部弱點，少外部威脅、發揮內部優勢和克服內部弱點，即企業的戰略管理者已遭受失敗。即企業的戰略管理者已遭受失敗。l企業已經非常迅速地發展成為大型企業，從企業已經非常迅速地發展成為大型企業，從而需要大規模的改組。而需要大規模的改組。 剝離戰略剝離戰略l企業已采取了收縮戰略但沒能做到改善經營。企業已采取了收縮戰略但沒能做到改善經營。l分公司為保持競爭力而需要投入的資源超出分公司為保持競爭力而需要投入的資源超出了公司的供給能力。了公司的供給能力。l分公司的失利使公司整體業績不佳。

42、分公司的失利使公司整體業績不佳。l分公司與其他公司組織不相適宜。分公司與分公司與其他公司組織不相適宜。分公司與總公司在市場、用戶、管理人、雇員、價值總公司在市場、用戶、管理人、雇員、價值觀及需求等方面存在過大差別。觀及需求等方面存在過大差別。l企業急需大筆資金而又不能從其他合理途徑企業急需大筆資金而又不能從其他合理途徑得到這些資金。得到這些資金。l政府的反壟斷措施已對企業構成威脅。政府的反壟斷措施已對企業構成威脅。 清算戰略清算戰略l公司已采取了收縮和剝離兩種戰略，但均未公司已采取了收縮和剝離兩種戰略，但均未成功。成功。l公司除清算外的唯一選擇是破產。公司除清算外的唯一選擇是破產。l公司股東可

43、通過出售企業資產而將損失降至公司股東可通過出售企業資產而將損失降至最小。最小。 2 2總體戰略選擇矩陣總體戰略選擇矩陣 3 3戰略群模型戰略群模型 總體戰略選擇矩陣總體戰略選擇矩陣.戰略群模型戰略群模型. 三、競爭戰略三、競爭戰略 競爭意識和抗衡性是企業戰略最突出最鮮明競爭意識和抗衡性是企業戰略最突出最鮮明的特征，它體現在企業的戰略思想上，滲透在的特征，它體現在企業的戰略思想上，滲透在企業每一具體戰略中。企業每一具體戰略中。 競爭戰略就是在明確競爭對象及其行為的基競爭戰略就是在明確競爭對象及其行為的基礎上，使企業在雙方競爭關系方面處于主動有礎上，使企業在雙方競爭關系方面處于主動有利地位的戰略。

44、利地位的戰略。 三種成功的競爭戰略類型三種成功的競爭戰略類型 1 1總成本領先戰略總成本領先戰略 在一個產業中，以低成本取得一個領先的地在一個產業中，以低成本取得一個領先的地位，并按照這一基本目標采用一系列專門的方位，并按照這一基本目標采用一系列專門的方針。貫徹始終的是使成本低于競爭對手。針。貫徹始終的是使成本低于競爭對手。 2 2差別化戰略差別化戰略 將產品或公司提供的服務差別化，樹立起在將產品或公司提供的服務差別化，樹立起在全產業范圍中具有獨特性的東西全產業范圍中具有獨特性的東西。 3 3專一化戰略專一化戰略 主攻某個特殊的顧客群、某產品線的一個細主攻某個特殊的顧客群、某產品線的一個細分區

45、段或某一個地區市場，很好地為該特殊目分區段或某一個地區市場，很好地為該特殊目標服務。標服務。 二類不同的競爭手段二類不同的競爭手段 1.1.價格競爭價格競爭 以產品價格作為競爭的中心，具體表現為以產品價格作為競爭的中心，具體表現為“以廉取勝以廉取勝”的競爭戰略。的競爭戰略。 2.2.非價格競爭非價格競爭 以產品的質量、品種、服務、交易方式、品以產品的質量、品種、服務、交易方式、品牌等牌等 為中心，分別在這些方面建立起本企業為中心，分別在這些方面建立起本企業的差別優勢，增強產品的吸引力的差別優勢，增強產品的吸引力。 價格競爭價格競爭 價格競爭的基礎：有一定幅度的低成本優勢。價格競爭的基礎：有一定

46、幅度的低成本優勢。 價格競爭的前提條件：本企業產品在質量上價格競爭的前提條件：本企業產品在質量上具有與其他競爭企業同類產品相似的水平；在具有與其他競爭企業同類產品相似的水平；在生產能力上能滿足市場需求相應增長對本企業生產能力上能滿足市場需求相應增長對本企業的要求。的要求。 價格競爭的實質：以向顧客讓利來吸引消費價格競爭的實質：以向顧客讓利來吸引消費者。讓利的形式多種多樣，如：降價，折扣優者。讓利的形式多種多樣，如：降價，折扣優惠，附贈商品等。惠，附贈商品等。 一、戰略管理的概念一、戰略管理的概念 二、戰略管理的內容二、戰略管理的內容 三、戰略管理的過程三、戰略管理的過程 四、戰略制定四、戰略制

47、定 五、組織戰略實施五、組織戰略實施 六、戰略實施的控制與評估六、戰略實施的控制與評估 一、戰略管理的概念一、戰略管理的概念 戰略管理是企業為實現組織目標而制戰略管理是企業為實現組織目標而制定戰略和實施戰略所進行的一系列決策定戰略和實施戰略所進行的一系列決策和行動。和行動。 戰略管理包括對企業經營的戰略決策戰略管理包括對企業經營的戰略決策和行動的計劃、組織、領導和控制。和行動的計劃、組織、領導和控制。 二、戰略管理的內容二、戰略管理的內容 1 1確定企業的任務（使命）；確定企業的任務（使命）； 2 2分析企業自身狀況（資源與能力）；分析企業自身狀況（資源與能力）； 3 3評價企業外部環境；評價

48、企業外部環境； 4 4分析可能的機會；分析可能的機會； 5 5辨別尋求能符合企業任務要求的期望機會；辨別尋求能符合企業任務要求的期望機會； 6 6對獲取機會的一組特定的長期目標和總戰略進行對獲取機會的一組特定的長期目標和總戰略進行戰略選擇；戰略選擇； 7 7制定與長期目標和總戰略一致的年度（階段）目制定與長期目標和總戰略一致的年度（階段）目標、分戰略和政策；標、分戰略和政策； 8 8實施戰略決策；實施戰略決策； 9 9檢查和評估戰略實施過程，作為控制的基礎和未檢查和評估戰略實施過程，作為控制的基礎和未來決策的投入。來決策的投入。 三、戰略管理的過程三、戰略管理的過程 戰略管理過程是一種以實現目

49、標為導向，貫戰略管理過程是一種以實現目標為導向，貫穿若干相互關聯階段的可以明確界定的信息流。穿若干相互關聯階段的可以明確界定的信息流。 把戰略管理視為一個過程的重要含義把戰略管理視為一個過程的重要含義: : 動態性動態性 相關性相關性 有序性有序性 戰略管理過程模型戰略管理過程模型四、戰略制定四、戰略制定 制定戰略是以未來導向的視野，研究企業制定戰略是以未來導向的視野，研究企業內部和外部的環境，明確企業的經營方向和領內部和外部的環境，明確企業的經營方向和領域，尋求企業目標和實現目標的方法，進而制域，尋求企業目標和實現目標的方法，進而制定具有競爭力的行動計劃。定具有競爭力的行動計劃。 1 1界定

50、企業任務（使命）界定企業任務（使命） 企業任務（使命）是關于企業的基本目標、企業任務（使命）是關于企業的基本目標、特征和宗旨等方面意圖概括的、在相當時期內特征和宗旨等方面意圖概括的、在相當時期內穩定不變的描述。穩定不變的描述。 它體現了企業的經營宗旨和刻意追求的形它體現了企業的經營宗旨和刻意追求的形象，反映企業自身的價值觀念，指明主要的產象，反映企業自身的價值觀念，指明主要的產品或服務領域以及企業將努力去滿足的主要消品或服務領域以及企業將努力去滿足的主要消費者需求費者需求。確定企業任務時需考慮以下基本要素：確定企業任務時需考慮以下基本要素： 企業法（公司法）企業法（公司法）規定的企業根本任務規

51、定的企業根本任務; ; 基本產品和服務，主要的市場，關鍵的基本產品和服務，主要的市場，關鍵的技術；技術； 企業目標：生存，發展，獲利；企業目標：生存，發展，獲利； 企業宗旨企業宗旨； 企業在公眾中的形象；企業在公眾中的形象； 企業的自我認識和自我感覺。企業的自我認識和自我感覺。 2 2企業外部環境分析企業外部環境分析 間接環境分析間接環境分析（pestpest分析）分析） 間接環境構成要素包括政治間接環境構成要素包括政治(p)(p)法律環境、經法律環境、經濟濟(e)(e)環境、社會環境、社會(s)(s)文化環境和技術文化環境和技術(t)(t)環境環境等對企業經營與企業前途具有戰略性影響的變等對

52、企業經營與企業前途具有戰略性影響的變量。量。政治法律環境分析政治法律環境分析經濟環境分析經濟環境分析社會文化環境分析社會文化環境分析技術環境分析技術環境分析 直接環境分析直接環境分析 直接環境是指企業為獲取所需資源、為爭直接環境是指企業為獲取所需資源、為爭取有利可圖的產品或勞務市場而不得不面臨各取有利可圖的產品或勞務市場而不得不面臨各種挑戰的直接競爭的環境。種挑戰的直接競爭的環境。消費者分析消費者分析市場需求分析市場需求分析競爭環境分析競爭環境分析勞動力市場分析勞動力市場分析 （1 1）產業發展現狀與趨勢（企業，技術，市場）產業發展現狀與趨勢（企業，技術，市場） （2 2）產業內競爭分析）產業

53、內競爭分析 影響產業內競爭狀態和程度的五方面因素分析影響產業內競爭狀態和程度的五方面因素分析（3 3）產業環境中的戰略行為）產業環境中的戰略行為 確定企業在產業中的競爭地位；確定企業在產業中的競爭地位； 改變產業內競爭平衡狀態；改變產業內競爭平衡狀態； 促進和利用產業進步。促進和利用產業進步。 3 3企業資源和能力分析企業資源和能力分析 對自身資源和能力的充分認識，為制定企業對自身資源和能力的充分認識，為制定企業戰略提供了可能性。企業追求利潤和成長，可戰略提供了可能性。企業追求利潤和成長，可以把資源配置到更有吸引力的行業中去，也可以把資源配置到更有吸引力的行業中去，也可以把資源更多地投入自己經

54、營專長和特長中以以把資源更多地投入自己經營專長和特長中以進一步建立競爭優勢。進一步建立競爭優勢。 動態環境下的企業競爭必須更多地依托企業動態環境下的企業競爭必須更多地依托企業自身獨特的資源和能力，以及這種能力基礎上自身獨特的資源和能力，以及這種能力基礎上的競爭優勢，并根據外在環境的不斷變化，不的競爭優勢，并根據外在環境的不斷變化，不斷地發展和加強自己的核心能力。斷地發展和加強自己的核心能力。 企業的資源企業的資源 企業的資源可以分成有形資源、無形資源和企業的資源可以分成有形資源、無形資源和人力資源。人力資源。 有形資源包括企業的財務資源和實體資產。有形資源包括企業的財務資源和實體資產。 無形資

55、源的重要構成項目是企業的聲譽和企無形資源的重要構成項目是企業的聲譽和企業的技術資源。業的技術資源。 人力資源是一種特定的有形資源，它表現為人力資源是一種特定的有形資源，它表現為企業知識結構，技能和決策能力，以及能發揮企業知識結構，技能和決策能力，以及能發揮出協同效用的團隊整體能力和工作效率出協同效用的團隊整體能力和工作效率。 企業的能力企業的能力 有效的資源組合構成企業能采取某些行動的有效的資源組合構成企業能采取某些行動的能力，在戰略制定和市場競爭中起到重要的作能力，在戰略制定和市場競爭中起到重要的作用。用。 企業的能力是多樣化和多層次的，戰略的制企業的能力是多樣化和多層次的，戰略的制定尤其需

56、要分析辨別和重視企業的定尤其需要分析辨別和重視企業的核心能力核心能力或或特殊能力，正是這種能力才是企業建立差別優特殊能力，正是這種能力才是企業建立差別優勢的基礎，這種能力的充分發揮才能幫助企業勢的基礎，這種能力的充分發揮才能幫助企業在競爭取得優勢。在競爭取得優勢。企業能力分析的價值鏈法企業能力分析的價值鏈法哈默爾哈默爾(gary hamel) )，普拉哈拉德，普拉哈拉德( (prahalad) )： 組織中積累性學識，特別是關于如何協調不組織中積累性學識，特別是關于如何協調不同的生產技能和有機結合多種技術流的學識。同的生產技能和有機結合多種技術流的學識。 核心能力是一組技能和技術的集合體，是將技核心能力是一組技能和技術的集合體，是將技能、資產和運作機制有機融合的企業自組織能力，能、資產和運作機制有機融合的企業自組織能力，是在競爭中起支配作用的最基本的力量，是企業是在競爭中起支配作用的最基本的力量，是企業獲得穩定的超額利潤的能力，也是企業長期競爭獲得穩定的超額利潤的能力，也是企業長期競爭優勢的源泉。優勢的源泉。 back企業能力分析的價值鏈法企業能力分析的價值鏈法. 4 4戰略分析和選擇戰略分析和選擇l波士頓（波士頓（bcgbcg）矩陣）矩陣lmckinsey/gemckinsey/ge矩陣矩陣lswotswot分析法分析法l總體戰略選擇矩陣總體戰略選擇矩陣l戰略群