1、HR如何走出現實困境如何走出現實困境分享人 張慶目錄二、目前HR經理的尷尬境界三、HR經理的角色突破四、人力資源管理者在組織中的新角色一、什么是人力資源管理？企企人力資源的高度決定著企業的高度 但人力資源管理絕不僅僅是人力資源部門的事情，更是全體管理者的責任！各級管理者的人力資源管理責任人力資源部門資源管理，保證企業有足夠的人，保證員工有能力、努力和效益。工作關鍵：建立三個骨干體系。直線管理者管好人、用好人、培育好人，延長員工在企業的壽命。高層管理者人力資源的三大任務：拉隊伍、造機制、形成文化。職能部門經理的工作人力資源部門的工作工作分析n 對所討論的工作的職責范圍作出說明，編制職位說明書n

2、協助工作分析調查n工作分析的組織協調n提供工具與培訓，傳授方法，組織編制職位說明書人力資源規劃了解企業整體戰略和計劃并在此基礎上提出本部門的人力資源計劃n匯總并協調各部門的人力資源計劃n制定企業的人力資源總體計劃招聘錄用n提供人員需求數量n提出招聘職位條件n面試應聘人員（負責知識與能力部分并作出錄用決策）n必要時提供薪酬建議n開展招聘活動n初步篩選將合格候選人推薦n甄選過程的組織協調工作n甄選技術的開發與培訓n管理面試資格人績效管理n為員工設置工作目標和任務n輔導員工完成工作n考核員工績效n反饋結果，幫助員工尋找差距n開發績效考核工具并進行培訓n組織考核，對結果進行匯總和平衡具體結果的運用n保

3、存考核記錄部門經理與人力資源部門的作用部門經理與人力資源部門的作用職能部門經理的工作人力資源部門的工作培訓發展n根據公司及工作要求安排員工，對新員工進行指導和培訓n為新的業務的開展評估、推薦管理人員n進行領導和授權，建立高效的工作團隊n對下屬的進步給予評價并就其職業發展提出建議n開發專業培訓課程n制定公司總體培訓規劃n組織培訓并進行評估n制定公司員工職業發展路徑n開發內部講師，尋找外部講師薪酬管理n向人力資源部門提供各項工作性質及相對價值方面的信息，作為薪酬決策的基礎n決定給下屬獎勵的方式和數量n決定公司要提供給員工的福利和服務n組織實施職位評估，決定每項工作在公司的相對價值n開展薪資調查，了

4、解同樣或近似的職位在其它公司的工資水平n在獎金和工資計劃方面向一線經理提出建議n開發福利、服務項目，并跟一線經理協商部門經理與人力資源部門的作用部門經理與人力資源部門的作用職能部門經理的工作人力資源部的工作勞動關系n營造相互尊重、相互信任的氛圍，維持健康的勞動關系n堅持貫徹勞動合同的各項條款n確保公司的員工申訴程序按勞動合同和有關法規執行，申訴的最終裁決在對上述情況進行調查后作出n跟人力資源部門一起參與勞資談判n保持員工與經理之間溝通渠道暢通，使員工能了解公司大事并能通過多種渠道發表建議和不滿n分析導致員工不滿的深層原因n對一線經理進行培訓，幫助他們了解和理解勞動合同條款及法規方面易犯的錯誤n

5、在如何處理員工投訴方面向一線經理提出建議，幫助有關各方就投訴問題達成最終協議n向一線經理介紹溝通技巧，促進上行及下行溝通員工保險安全n確保職工在紀律、解雇、職業安全等方面受到公平對待n持續不斷地指導員工養成并堅持安全工作習慣n發生事故時，迅速、準確地提供報告n開發確保員工能受到公平對待的程序并對一線經理進行培訓，使他們掌握這一程序n分析工作，以制定安全操作規程并就機械防護裝置等安全設備的設計提出建議n發生事故時，迅速實施調查、分析原因、就事故預防提出意見并向“職業安全與健康管理”組織提交必要的報表部門經理與人力資源部門的作用部門經理與人力資源部門的作用使命使命核心價值觀核心價值觀愿景愿景戰略戰

6、略人力資源戰略與規劃人力資源戰略與規劃一般環境具體環境工作設計工作設計/ /工作分析工作分析勝任素質勝任素質業務流程業務流程組織架構組織架構薪薪 酬酬福福 利利工作評價工作評價能力評價能力評價甄選甄選培培 訓訓開開 發發職職 位位變變 動動解解 雇雇退退 休休績效績效管理管理招招 募募組織文化組織文化員工關系管理員工關系管理 中國人力資源管理沒有做到位的關鍵就是三大體系沒有建立起來：n 任職資格體系n 職位評價體系n 績效評價體系目錄二、目前HR經理的尷尬境界三、HR經理的角色突破四、人力資源管理者在組織中的新角色一、什么是人力資源管理？n 理念認同，實踐沒做到位。n 被貶值化、被邊緣化、被錯

7、位化、被事務化。n HR經理壽命如此之短的兩個原因。n HR的三種死法。目前HR經理的尷尬境界1、你不行，該死；2、你行，老板不行，冤死；3、你行，老板更行，折磨死。HR死因分析目錄二、目前HR經理的尷尬境界三、HR經理的角色突破四、人力資源管理者在組織中的新角色一、什么是人力資源管理？報酬權 典范權 專家權 強制權 合法權如何建立權威掌控流程與變革n 關注質量n 倡導變革n 流程導向n 便利 個性特質n GE的領導價值觀n 可信n 判斷力n 勇氣精通業務n 業務敏銳性n 顧客導向n 外部關系精通HR專業n 組織設計n 員工甄選與配置n 考評與薪酬n 輔導與咨詢n 雇員關系n 溝通人力資源從業

8、人員素質模型（人力資源從業人員素質模型（GEGE) ) n 了解公司業績模式n 具備全局觀念；n 較高EQn 具備較強的專業知識n 部門領導的認同與配合HR的素質和能力 你所從事的人力資源管理的工作，與你企業本身主導產品、主營業務之間關聯度越大，你的人力資源管理工作的層次、層面就越高（距離戰略人力資源管理就越近）！年銷售額1個億毛利潤20%=2000萬員工提成20%2000萬毛利潤=400萬一個月提給員工10%，剩余200萬作為年終獎勵基金（大缸）發放標準：個人銷售占總銷售額的百分比相對薪酬法： 組織結構設計之前，首先是組織結構設計之前，首先是企業主導業務流程的設計！企業主導業務流程的設計！發

9、電企業主導業務流程發電企業組織結構組織結構及運營方式是否明確，通常依據“一書兩圖兩機制”來進行判斷！一書崗位說明書兩圖組織系統圖職位系統圖兩機制董事會運行機制組織運行機制n 兩圖組織系統圖：反映部門之間的相互關系，在一定程度上反映了企業的管理層級和管理機制；職位系統圖：反映職位之間的相互關系，其中的上下級關系是指標分解的層級依據。某企業組織系統圖某企業職位系統圖n 一書崗位說明書，崗位職責的書面反映，明確了某崗位的工作職責、任職資格、權限界定等。崗位說明書是對戰略目標進行分解的內容依據。崗位基本信息部分：包括崗位名稱、崗位編號、所在部門、崗位定員、直接上級、所轄人數、直接下級工作內容部分：包括

10、本職、職責概述和工作任務三項。其中本職是對工作內容的原則概述，用于當有界定不清的工作時作判斷的依據；職責概述對是工作內容的提綱式概述；工作任務則是對工作內容的操作性敘述。工作協作關系部分：包括內部協作和外部協作任職資格部分：包括教育水平、專業、培訓經歷、經驗、知識、技能技巧等其它部分：包括所需設備、工作環境、工作時間限制總經理秘書職位說明書總經理秘書職位說明書 要想職業生涯得到好發展，一定要在主導產品、主營業務上成為內行！熟悉的最基礎工作分析開始（每年要留20天的時間輪崗）！n 了解公司業績模式n 具備全局觀念；n 較高EQn 具備較強的專業知識n 部門領導的認同與配合（案例：招聘委員會）HR

11、的素質和能力招聘專員：維系招聘流程，按時、按質、按量招到各部門要求的人才薪酬專員： 薪酬福利體系； 薪酬調查； 薪酬的計算、發放、解釋； 福利管理與執行； 組織公司內部的績效考核。培訓培訓專員：專員： 設計培訓體系； 調查培訓需求、 編制培訓計劃； 組織培訓實施； 培訓講師資源； 文化團隊建設。人力資源主管（綜合）：協助HR經理進行HRM的分析、規劃、配置；組織結構與職位管理工作；處理勞資糾紛；勞動合同管理；協助并指導HR其他工作HR經理:HR規劃、分析與預測組織結構設計與職位設計人力資源總成本控制部門人員管理人力資源經理人力資源經理公司副總公司副總（主管行政、人事）（主管行政、人事）人力資源

12、主管人力資源主管培訓專員培訓專員招聘專員招聘專員薪酬績效專員薪酬績效專員輔助員工信息管理與合同管理; 協助辦理福利手續; 統計考勤; 協助人力資源部門的日常雜務人事初級HR部門的典型分工人力資源部助理人力資源部助理y = 0.1798x-0.097R2 = 0.96070.0%2.0%4.0%6.0%8.0%10.0%12.0%14.0%16.0%18.0%20.0%1234567系列1乘冪 (系列1)年份銷售收入（萬元）人工成本（萬元）1100018021888320330004804500078858888133361500023007280004200840000？ 人工成本總額預測分析

13、教學試用，請勿拷貝如果給定x，就可以預測y 了。y=460+13.636x人力資源總量需求預測（回歸分析法）教學試用，請勿拷貝回歸分析法舉例例：例：某中型公司過去10年來的人力資源數據如表，假設今后公司仍保持這種發展趨勢，預測今后第三年、第五年所需的人數。某公司過去某公司過去1010年人員數量表年人員數量表根據得 a=465.98b=12.55則 y=465.98+12.55x未來第三年所需的人員數為 y=465.98+12.55（10+3）=629.13630人未來第五年所需的人員數為 y=465.98+12.55（10+5）=nxbnya22)()()()(xxnyxxynb年度x1234

14、5678910年度y500480490510520540560550580620教學試用，請勿拷貝工作量定員法這樣，得到3年所需人數分別為：第一年：（8500095%）16256=550456（人）第二年：（10000095%）16256=647565（人）第三年：（11500095%）16256=744675（人） 20，000 45，000 35，000 50，000 15，000 40，000 30，000 45，000 10，000 30，000 30，000 40，000 1 2 3 4 第 三 年 第 二 年 第 一 年 類別單位：件一年365天，除去52個雙休日共104天，10天

15、法定假日，工人出勤率為80%，產品合格率為95%，每天工作8小時。則每年工作小時數為：（36510410）880%=16256（小時） 設有四類工作，工時定額分別為0.5、1、1、0.5小時/件，未來3年預計的產量如下表。 10，000 45，000 35，000 25，000 115，000 7，500 40，000 30，000 22，500 100，000 5，000 30，000 30，000 20，000 85，000 1 2 3 4總計 第 三 年 第 二 年 第 一 年類別單位：小時教學試用，請勿拷貝馬爾科夫模型預測內容：等時間點上（一般為一年）各類人員的分布狀況；模型要求：在給

16、定時期內各類人員都有由低到高的轉移規律， 轉移率是一個固定比例，是根據組織職位轉移變化歷史推算 的?；颈磉_式為： 其中，i,j=1,2,3,k;t=1,2,3,n Ni(t)為時刻t時i類人員數； Pji為人員從j類向i類轉移的轉移率； Vi(t)為在時間(t-1,t)內i類補充的人員數； k為職位數。P=P11 P12 P13 P1kP21 P22 P23 P2k . . . . . . . . . . . . Pk1 Pk2 Pk3 Pkk教學試用，請勿拷貝馬爾科夫模型舉例 最后一列為各類人員每年流出的比率；最后一行為各類人員的補充率，為30/45、10/45、5/45。一次轉 移后得

17、二次轉 移后得 三次轉 移后得 南方公司有一般管理人員、中層管理人員、高級管理人員三類管理人員，已知2002年初其三類人員分別為140人、100人和60人；假設三類人員每年的流動情況為：一般管理人員有60%的人留下、30%成為中層管理人員，有10%離職；中層管理人員有40%留下、30%成為高級管理人員，有30%離職；高級管理人員有60%留下，其余的離職。并假定公司今后每年分別補充30、10和5名一般、中層和高層管理人員。求今后3年這三類人員供給情況。 教學試用，請勿拷貝某公司人力資源供給情況的馬爾科夫分析某公司人力資源供給情況的馬爾科夫分析人員調動的概率EMSY離職高層領導 E中層領導 M高級

18、會計師 S會計員 Y0.800.100.700.050.800.150.050.650.200.200.100.20人員調動數量初期人數EMSY離職高層領導 E中層領導 M高級會計師 S會計員 Y4080120160328566962461048161232預計的人員供給量406212011068判斷因素判斷因素子因素子因素認同認同戰略認同戰略認同文化認同文化認同能力能力素質素質能力能力員工通用勝任能力員工通用勝任能力領導力領導力/ /管理能力管理能力專業勝任能力專業勝任能力技術技術素質素質知識知識知識知識教育教育技術技術技術技術經驗經驗素質素質經歷經歷專業經歷專業經歷行業經歷行業經歷管理經歷

19、管理經歷風格風格領導風格領導風格性格性格性格性格能能不不能能合合不不合合愿愿不不愿愿人才標準人才標準勝任力模型勝任力模型勝任力模型勝任力模型優秀人才的共性特征是什么？我們企業優秀人才的共性特征應該是什么？企業戰略企業戰略企業文化企業文化對人才的倡導要求對人才的倡導要求企業勝任力素質模型勝任力模型的類別 全員核心素質模型（全員核心素質模型（Core Competency ModelCore Competency Model）l通過定義貫穿整個組織的核心素質將企業的商業戰略、文化、價值觀滲透于員工個人的能力l通常包含3-7個較為寬泛的勝任力條目，通過定義員工的素質要求來傳達企業的戰略愿景、核心價值

20、觀l主要是作為一種溝通傳達商業戰略的工具領導領導/ /管理序列勝任力模型（管理序列勝任力模型（Leadership Competency ModelLeadership Competency Model）l定義實現高績效領導/管理（跨越職能差異）所必須的勝任力條目l定義出全員核心勝任力是如何在管理崗位上有所體現的l可能包含一些特殊的職能性（如市場部、財務部等）勝任力條目關鍵崗位勝任力模型（關鍵崗位勝任力模型（Key Contributor ModelsKey Contributor Models）l針對關鍵工作角色定制，如：項目經理，銷售顧問等等l定義出全員核心勝任力是如何在特定工作角色上有所

21、體現的案例：終端銷售人員的勝任特征1高物欲，高成就動機。2壓力承受能力強。3性格外向，人際交往能力強，網絡建立能力強。4善于捕捉信息，靈活應變。5善解人意，洞察力強，口頭表達能力和勸說能力強。6獨立性和自我管理能力較強。 n 了解公司業績模式n 具備全局觀念；n 較高EQn 具備較強的專業知識n 部門領導的認同與配合HR的素質和能力 你們公司的合作者國外一家有名的培訓公司同意為你們公司集中培訓幾位高級管理人員。如果培訓后這幾名管理人員能回來，那必能極大地促進你們公司的發展；但如果他們培訓后離職則會對你公司造成不可估量的損失。同時，對方要求你在最近做出答復，那么，你要不要接受這個項目？你將如何處

22、理上面提到的這些矛盾？ 小李是天馬公司企業發展部的骨干員工。他為人耿直、業務嫻熟、工作業績突出，劉部長對他很器重，并曾多次表示：“我再有三、四年就該退休了，你好好干，到時候我推薦你做企業發展部的部長?！毙±盥牶蟊妒芄奈?，工作更起勁兒了，還經常對部門的工作提出建設性意見。但時間一長，他卻發現，劉部長循規蹈矩、不求進取，致使企業發展部的工作令總經理很不滿意。小李看在眼里，急在心上，就多次主動地向劉部長提出改進工作的建議，但劉部長對他的建議不理不睬。有一次，竟然厭煩地對他說：“我看你真是長本事了，但我要奉勸你一句，年輕人虛心一點，對你的成長沒什么壞處！”小李覺得很委屈“我一心一意為公司著想，他卻這樣

23、看我”，小李越想越生氣。他找到了主管企業發展部的孫總，把一肚子苦水都倒了出來。孫總和小李談了兩個小時，詳細了解了企業發展部的情況。事后又及時向總經理作了匯報?？偨浝肀緛砭蛯⒉块L有看法，現在又了解到這么多情況，更認為劉部長不稱職了。于是，作出了如下決定：免去劉部長現任職務，調到老干部辦公室當副主任（仍保留正部長級待遇）。同時任命小李為企業發展部副部長，全面負責該部工作。消息傳出，引發員工許多議論。請問您如何評價這件事？n 了解公司業績模式n 具備全局觀念；n 較高EQn 具備較強的專業知識n 部門領導的認同與配合HR的素質和能力級級別別行政部行政部人力資源部人力資源部財務部財務部銷售部銷售部商

24、務部商務部培訓部培訓部15151414市場總監市場總監1313人力資源部經人力資源部經理理財務經理財務經理市場部經理市場部經理1212商務經理商務經理1111行政經理行政經理招聘經理招聘經理薪酬福利經理薪酬福利經理高級銷售代高級銷售代表表培訓部經理培訓部經理1010高級人事代表高級人事代表高級會計高級會計9 9銷售代表銷售代表8 8行政代表行政代表人事代表人事代表會計會計商務代表商務代表7 7銷售助理銷售助理薪酬職級圖n 了解公司業績模式n 具備全局觀念；n 較高EQn 具備較強的專業知識n 部門領導的認同與配合HR的素質和能力組織準備n 成立面試委員會（或面試小組） 公司領導 直線經理 人力資源部人員 專業技術人員n 面試委員分工 主考官 由人力資源部招聘經理擔任 專業考官 由直線經理或專業技術人員擔任 茲聘請您為河北恒益