1、hr 策劃和決策藝術決策是一個單位或公司能否持續發展的最為關鍵的一步，決策正確與否將對單位起著 決定性的影響。正確的決策，主要來自對市場、環境的各種情況，同類企業或單位，競爭 對手的全面情況和對自己的經濟實力及運作能力的全面了解。只有對諸多情況有真實的、 準確的、及時的和全面的了解，對可能發生的事情有較準確的預測并了解其可能對自己產 生的影響，才可能進一步分析面臨的形勢，研究解決的對策和方法，謀劃如何發揮自己的 長項，才能在激烈的競爭中持續穩定的發展。成功的經營取決于正確的決策，決策在經營中具有極端的重要性。一個單位的經營決 定性的環節是決策，例如美國著名的管理學家西蒙提出 “管理就是決策 ”

2、的著名論點。中國 歷史上有名的決策。 “隆中對 ”就是劉備三顧茅廬，請諸葛亮出山為劉備所做的決策。諸葛 亮雖身在隆中，但對當時的天下大事了如指掌，他的 “隆中對 ”因此非常正確，并被后來的 歷史所證實。正確的決策在于對形勢、情況的真正把握。所以當司馬德操在向劉備推薦諸 葛亮時說：識時務者為俊杰。在企業、公司的經營活動中，以及在政府和事業單位管理中的姣姣者也是識時務者。 但并不是每個管理者都是識時務的俊杰。也就說，不是每個管理者都能成功。在我們的不 少單位還存在許多不識時務的管理者。例如，人品不錯，但能力不強；工作認真，但不會 策劃；能按上級的指示辦事，但自己的決策經常失誤；可以以身做則，但不會

3、實施管理， 等等。經營和管理中應擇人而任，即識時勢也識人。企、事業單位管理中的情況是復雜、 多樣、多變的，它既有時機問題，也有市場和顧客的問題，同時，還有競爭對手的動向問 題。這樣，就需要管理者們大量收集各種信息并將其儲存在大腦里，根據出現的問題，將 有關信息提取出來，加以客觀、正確的分析。只有這樣，才有可能想出相應的對策并做出 準確的決策。點子與策劃的關系 有的人將出點子簡單地理解為策劃。這是不對的。因為點子通常是個人行為，而策劃則是 群體行為。點子在策劃中非常重要。一般來說，點子是策劃的源頭。但只有點子不行，還必須要根據 點子的思路進行整體策劃。我們發現，點子較多的人一般信息來源很多。他們

4、喜歡看報、 聽廣播、看電視、與別人交談等。他們本身知識比較豐富，正是由于知識和信息的相互組 合、相互聯系，才能產生較好的點子，并引出好的策劃。一個管理者的點子多不多、好不好，實際上就是管理者的策劃能力強不強的明顯體現。好 點子應該實用，而且能依據此進行整體策劃。好點子的產生并不容易，它需要有多方面的 知識能力的分析能力，并且還需要了解各地政治、經濟、金融、人口、文化，地理等各種 情況。一般來說，點子在最初出現時輪廓較粗，經過思考后才逐漸清晰起來。但在這一過 程中，問題也接二連三的出現。所以，此時既要考慮怎樣解決問題，又需經過與同事、朋 友進行嚴謹的商議、策劃，以將清晰的點子逐漸形成一個完整的可

5、行方案（注意：如果是 經營或有必要的情況下， 應注意保密。 一旦泄露，它將非常容易地成為你競爭對手的王牌） （一）點子要切中要害 思考點子的時候，除了分析具體的要素外，關鍵是能否切中要害。近年來倒賣火車票的現象比較嚴重。一些大城市，尤其是北京對此類違法活動給予了嚴厲 的打擊。但是由于倒火車票的利潤較大，例票的不法分子屢打不絕。怎樣才能有效地制止 倒票行為呢？在這里關鍵的是有人買他的票。 所以在思考點上， 一定要在 “讓買票的人不買 他的票，或者不敢買他的票 ”上下工夫。首先考慮飛機票的票價普遍比火車票要高得多，那么倒飛機票的利潤會比火車票的利潤高 多，但是為什么沒有人去倒飛機票呢？按照這個思路

6、延伸下去，之所以沒有倒飛機票，至 少有兩個原因在制約著。 其中關鍵的是： 倒票的人不干這事兒； 乘飛機的人不買他倒的票， 或者說即使是買了也沒有用，乘不了飛機。原因就是在飛機票上要打上乘機者的姓名。而 且在飛機場和上飛機前都還要審驗飛機票和身份證是否一致。否則不能上飛機。而購火車 票乘火車則沒有這些手續。既然是這樣，控制倒火車票的方法基本上就出現了。（l）各個售票點在出售火車票時，要登記乘車人的身份證號碼或名字。（ 2 ）將乘車者身份證號碼的最后幾個數字打在火車票上。（ 3）進站時只驗票，不驗身份證（為節省旅客進站時間）。（4）火車上驗票時要求乘車人出示身份證，對照其號碼與票上的號碼是否一致。

7、（5）如果火車票與身份證的號碼不一致，說明此票有問題，重罰持票者（比如罰款火車 票的 2 倍等）。因此，如果為制止倒火車票這類問題出點子，應該研究具體情況，再根據所掌握的信息進 行分析，這樣才可以找出解決問題的具體方法。（二）策劃要有遠見 任何策劃和實施都是由人來完成的。它包括預測、分析、決策、推行和操作。這需要兩類 人：一類人有遠見，能夠預測可能發生的事件，準確地分析事件可能帶來哪些機遇，并對 此制定出完整的決策；另一類人能夠依據已做出的決策，按照計劃步驟實施。我國在一些重要項目的整體策劃上與發達國家比還有較大的差距。主要存在兩大問題：一 是沒有長遠目標和長遠打算；二是不能根據經濟規律進行規

8、劃和實施，而僅僅為了應付眼 前需要。管理者應具備的品格和威望 作為管理者，尤其是高級管理者，除了應該具有高出普通人的能力以外，還應具有較好的 品格。否則他就不能被稱為成功的管理者。（一）管理者的品格1品格的定義美國大學詞典定義為： “使人與人之間有別之聚合的特質。 ”美國英文詞典 定義為： “在一個人的生命中建立穩定的和特殊的品質， 使他無論在什么 環境下都有同樣的反應。 ”正如Horace Greeley所說：名望如煙霧，風頭不過是意外，財富有翅膀，只有一樣能長存, 那就是品格。 ” 一棵茁壯的大樹,其關鍵在于這有強健的根部。同樣,一個管理者的成功,關鍵在于他有 好的品格。好的品格能帶給人成

9、就。要在全球市場的激烈競爭中以高效率來達到更高的效益,管理者 若能夠守時、主動、果斷不亂、謙虛盡職。公司就可能達到效率的提升、成本的下降和效 益的增加,以及更多的成就。好的品格能營造人際關系。管理者好的品格特質能使公司。單位增進工作上的團隊精神, 促進單位內部關系的和諧,從而使這個單位的發展形成好的基礎。好的品格能促進健康。一個單位的現狀如何,發展如何,到這個單位看一看就可以知道。 這個單位的員工對工作反映出來友善的微笑、愉悅的話語、積極的心態和認真的行為等, 都可以顯示出這個單位管理者的品格對他們的正面影響力。相反,如果一個單位的員工對 工作反映出來的不耐煩、簡單的解釋、愛搭不理的心態以及不

10、主動的行為等,也可以部分 證明這個單位管理者的品格對員工所起的負面影響。所以一個單位若要不斷的發展并取得成功,其管理者一定要具備好的品格,并用良好品格 的魁力去影響自己的員工。2品格的重要性一個單位的發展要靠管理者帶領員工去實現，而管理者只靠有遠見是不夠的，僅有好的謀 略也不足以使他成為合格的領導，深刻的見解和好的技術也無法激勵所有員工。因為一般 來說員工愿意跟隨那些贏得他們信任的管理者，而好的品格正是管理者贏得員工信任不可 缺少的因素。一個成功的管理者，應該具有強有力的謀略和優秀品格的組合。有的管理者 品格很好，但是不會謀導；有的管理者謀略高，但是品格不好。要真正做到德才兼備也并 不是件容易

11、的事。百事可樂的總裁 Craig Wcatherup曾經說:人們可以忍受誠實的錯誤，但 是一旦失去了對方的信任，想要重新得到他們的信任會是很難的一件事。因此你應該把別 人對自己的信任作為最寶貴的資產。你或許可以蒙騙你的上司，但是你別想騙過你的同事 和下屬。歷史上偉大的人物也曾是普通人。他們之所以偉大，是因為他們在面臨意外的挑戰時有著 卓越、突出的表現，從而奠定了他們在歷史上杰出的地位。而使他們有這種突出表現的還 是好的品格。好品格能使人在任何場合下都按最高的行為標準去做正確的事。這是內在動機。好品格超 越年齡、地位、貧富、種族、教育、性別的限制。管理者尤其是高級管理者，首先要擁有好品格。在好品

12、格的基礎上表現出的遠見、決策能 力等就可能被廣大員工所認可，并愿意追隨你共度難關，你才可能成為優秀的管理者。有 的管理者在一個單位任職的時間越長，員工對他的信任越高，以至于當他遇到困難時，員 工都愿意出來幫他。而有的管理者在一個單位呆的時間越長，員工就越討厭他。他失去了 員工的信任，當他在位時，有些員工由于懼怕而服從他；但是當他離開領導位置時，員工 就不太愿意幫助他了。這都是由于他們的品格所造成的。3管理者應具備的品格 作為管理者，尤其是中、高級管理者，應具備的良好品格主要有三種。（1）管理者的品格主要包括有序、盡職、果斷、忠誠、主動、謙虛和決心。（2）遠見者的品格主要包括明智、信心、明辨、謹

13、慎、真愛、創新和熱誠。（3）協調者的品格主要包括專注、公正、親切、敏銳、同情、尊重和友善。 如果一個管理者能夠擁有 80以上的上述三種品格，其管理可以說是成功的。（二）管理者的威望 企業領導的威望如何直接影響到企業的成功與否。首席執行官（西方叫 CEO， Chief Executive Officer ）對一個單位的聲譽和品牌具有極大的影響力。據調查發現，在企業經營 決策、市場導入、產品開發、科技投入等重大問題上，首席執行官所起的作用已被認為是 極其關鍵、重要的。首席執行官的威望已占企業整體形象的 40，首席執行官是企業文化 的首席傳播者，企業形象的塑造者，企業聲譽的捍衛者。他不僅僅是單位的經

14、營管理者和 技術帶頭人，更主要的是應該成為公司、單位的企業聲譽執行官。 首席執行官的威望能使單位對突如其來的變化有及時有效的反應；能吸引并保留一支高素 質的精良隊伍；能夠保持企業高標準的職業道德。通過調查還發現，首席執行官的威望對 于單位本身，無論是在順境還是在逆境下都起著至關重要的作用。所以，對首席執行官的 威望也應該作為一個單位的品牌來加以管理。 當然，首席執行官也有失敗的。究其原因他們最大的失誤是：不能將合適的人選在合適的 時間放在合適的位置。特別是不知道怎樣安排、處理手下那幾個表現不好的關鍵人物。 有的首席執行官認為，我看準的人絕對沒有錯。他們根本就不相信自己選的人會做錯事、 會砸鍋，

15、甚至將自己也套進去。 有的首席執行官認為，他是跟我最緊的，現在他出了點兒問題，那樣處理有點兒過分了， 我還是得講點兒義氣。 也有的首席執行官說：他不會做這件事兒不要緊，我可以教他。豈不知，在你的單位里還 有其他人完全可以做好這件事，你卻不用他們，這就會令他們傷心，對你失去信任。 有的首席執行官看到身邊的人只有一種本事，就是溜須拍馬。但是也不想將他開掉，因為 這種人可以在你犯難的時候，拍你、吹捧你，使你感到興奮。 總之，失敗的首席執行官大部分都是失敗在用人上。這是歷史的教訓。 質量、市場、品牌的運作“全球一體化 ”的經濟正在出現。我們由以前的按部就班方式，已進入到生活經濟化，經濟 市場化，市場國

16、際化的程序。由于這種局面的出現，就要求我們的企業迅速從以前的狀態 中分離出來，轉入到現代狀態中。即：由生產型（注重質量，不管市場的計劃經濟）向生 產經營型（既注重質量更注重市場，開發、生產適合市場的產品）過渡，然后再向資本經 營型（樹立品牌，依靠發展戰略，獲取無形資產）進軍。品牌的效應和利益非常重要?？煽诳蓸?，僅它的品牌就值 130 億美元。目前我國有相當一 部分國有企業還沒有進入到生產經營型里， 而能進入資本經營型的企業就更少。 這就是說， 我國的不少企業管理者們與真正的企業家標準還有較大差距。企業面對的是市場。 企業要進入資本經營， 最重要的是轉變觀念。 如果說“質量就是生命 ”， 起點太

17、低， 這僅僅是生產者的意識， 而不是企業家的意識。企業家的意識應該定在： “質量 是基礎，品牌是生命，人才是根本 ”的范疇。企業要成功，需有兩個能力：一是策劃能力， 二是實施能力。沒有這兩個能力，企業成功的可能性不大。而策劃、實施靠的都是高素質 人力資源。我國的企業與發達國家比，一是品牌不多，二是能進入到戰略經營的就更少。 原因是我們缺少能策劃、懂管理、會實施的高級管理人才。（一）變被動為主動的策劃 美國有一位老太太去麥當勞吃快餐時吃出一小塊玻璃，劃破了嘴。她要求麥當勞賠償1 萬美元。麥當勞不同意，于是與她對簿公堂。按說 1 萬美元對麥當勞來講不算什么，為什么 還要去打官司呢？這不是找事兒嗎？

18、正是因為麥當勞有著非常出色的策劃人，他們緊緊地 抓住這個機會進行了策劃， 研究怎樣利用這個機會為剛剛開業的幾十個分店作宣傳。 于是， 他們與老太太在法院上打了 40 多天的官司。而新聞媒體則每天都在報道這場官司的情況。 最后，麥當勞同意賠償老太太，但不是 1 萬美元，而是 10 萬美元。為什么要賠 10 萬美元呢？麥當勞回答老太太：我們原定的目的已完全達到了。果然不出 所料，此后，幾乎所有新開業的分店都生意興隆。據說有的顧客也想吃出一塊兒玻璃，或 者一個小鐵釘、小木塊兒等。如果麥當勞是個生產型的企業， 他肯定會狠抓質量。 而麥當勞恰恰是個生產經營型的企業， 他不單抓質量，更會利用各種機會為自己

19、的發展進行策劃，使企業持續穩定的發展。實際 上，麥當勞的員工們也都在注視著新聞報道，他們在無形中也上了一堂產品質量教育課。 （二）從“生產型”向“生產經營型 ”轉變有報道某工廠的質量管理方法為： “99 l = 0”模式。即：一個工廠在生產中應將質量放 在第一位，嚴把質量關，不能出不合格的產品。也就是說：你生產了 99個合格品，后來 只生產出了一個不合格品，你就不行。從理論上講，這個提法沒有錯。在它的實際管理運 作中，也起到了非常重要的作用。因為任何一個企業都應該重視質量。不重視產品質量， 企業的發展就會成問題。但是這只能是質量管理的方法，而不能作為企業管理的方法。質 量管理只是企業管理中的一

20、部分。一個企業如果出現了一個產品質量的問題，從質量管理 上一定要抓住不放，直到找出原因。而如果從企業戰略管理的角度上來看，則可以從企業 戰略管理角度來運作。例如像麥當勞那樣也可以出現另外一種效果。世界上任何一個企業都不敢說自己的產品百分之百沒有問題。至少世界上的知名企業沒有 一家敢打這種保票，說自己的產品百分之百合格。因為現在世界上對產品質量最高標準也 是容許有不合格產品的。要達到百分之百沒有質量問題，幾乎是不可能的。根據麥當勞的 啟示，以及從 “生產型、生產經營型、資本經營型 ”的觀點分析，筆者認為：如果你生產了 99 件合格品， 后來偶然生產了一件不合格品， 生產經營型的企業或資本經營型的

21、企業應該 根據這件不合格品進行整體策劃。這樣，既可以發展品牌，又可以促進質量管理，兩全齊 美。招聘、錄用 什么位置用什么樣的人 單位為了發展，首先是設法招到本單位所需要的人員。按照六個 “確”字的原則，將確當的 人招聘到本單位來。 招聘應從 “人和事”兩個方面出發， 挑選出最合適的人來擔任某一職務， 而錄用則主要涉及到如何做出錄用決策及最初的人力資源安排。這些活動就是人們平時所 說的“招聘”。 成功的招聘，可以使更多的人了解本單位，并且幫助他們決定是否來這個單位工作。通過 招聘錄用，單位可以擴大知名度；而有效的招聘錄用則可獲得優秀的人員，有效地提高單 位人力資源的素質，為單位的發展打下了良好的

22、基礎；有效的招聘錄用在使單位得到了確 當人員同時，也為單位人員的穩定打下了良好的基礎，減少了單位因人員流動頻繁而帶來 的損失，對單位人力資源管理的其他職能也有極大的幫助。 在人員的使用上還應該引起管理者注意的是，如何看待學歷?，F在有些部門過分看重學歷 和畢業的院校。 其實學歷僅是一個人受教育程度的標志， 名牌大學培養的人才質量比較高， 這是公認的。但是名牌大學畢業的人并不一定都水平高，這也是有目共睹的。有的名牌大 學畢業生盡管理論上有一套， 但能力并不強， 而普通學校的畢業生， 工作能力并不一定差。 另外，年齡和工齡對一個人的經驗和見識確實有較大的影響，但是不能將它絕對化。由于 每個人的天賦、

23、努力程度、思維方式、知識程度等不同，其成長和成熟的速度也不一樣。 有的人即使到了 5O 歲，也只能做一些普通工作，要讓他做領導工作不一定行。其實，對 一個單位來講，誰能給單位帶來發展誰就應該上。但是在實際情況中；還有許多不盡人意 之處。這一點，我國與發達國家之間還有相當的差距。 對人員的招聘錄用有兩種：一種是內部招聘，一種是外部招聘。（一）內部招聘 內部招聘是指在單位出現職務空缺后，從單位內部選擇合適的人選來填補這個位置。內部 招聘主要有以下幾種。1、提拔晉升 選擇可以勝任這項空缺工作的優秀人員。這種作法給員工以升職的機會，會使員工感到有 希望、有發展的機會，對于激勵員工非常有利。從另一方面來

24、講，內部提拔的人員對本單 位的業務工作比較熟悉，能夠較快適應新的工作。然而內部提拔也有一定的不利之處，如 內部提拔的不一定是最優秀的； 還有可能在少部分員工心理上產生 “他還不如我呢 ”的思想。 因為任何人都不是十全十美的。一個人在一個單位呆的時間越長，別人看他的優點越少， 而看他的缺點越多，尤其是在他被提拔的時候。因此，許多單位在出現職務空缺后，往往 同時采用兩種方式，即從內部和外部同時尋找合適的人選。2、工作調換工作調換也叫做 “平調 ”，是在內部尋找合適人選的一種基本方法。這樣做的目的是要填補 空缺，但實際上它還起到許多其他作用。如可以使內部員工了解單位內其他部門的工作， 與本單位更多的

25、人員有深的接觸、了解。這樣，一方面有利于員工今后的提拔，另一方面 可以使上級對下級的能力有更進一步的了解，也為今后的工作安排做好準備。3、工作輪換 工作輪換和工作調換有些相似，但又有些不同。如工作調換從時間上來講往往較長，而工 作輪換則通常是短期的，有時間界限的。另外，工作調換往往是單獨的、臨時的，而工作 輪換往往是兩個以上的、有計劃進行的。工作輪換可以使單位內部的管理人員或普通人員 有機會了解單位內部的不同工作，給那些有潛力的人員提供以后可能晉升的條件，同時也 可以減少部分人員由于長期從事某項工作而帶來的煩躁和厭倦等感覺。4、人員重聘 有些單位由于某些原因會有一批不在位的員工，如下崗人員、長

26、期休假人員（如曾因病長 期休假，現已康復但由于無位置還在休假），已在其他地方工作但關系還在本單位的人員 （如停薪留職）等。在這些人員中，有的恰好是內部空缺需要的人員。他們中有的人素質 較好，對這些人員的重聘會使他們有再為單位盡力的機會。另外，單位使用這些人員可以 使他們盡快上崗，同時減少了培訓等方面的費用。內部招聘的做法通常是企業在內部公開空缺職位，吸引員工來應聘。這種方法起到的另一 個作用，就是使員工有一種公平合理、公開競爭的平等感覺，它會使員工更加努力奮斗， 為自己的發展增加積極的因素。這無疑是人力資源開發與管理的目標之一。（二）外部招聘 在許多情況下，內部招聘往往滿足不了單位對人員的需求

27、，尤其當一個單位在創業初期或 者快速發展時期，或者因為擴大了業務范圍、工作領域等，單位領導會把目光轉向社會這 個巨大的人才市場。外部招聘的主要方法有以下幾種。1、廣告媒介 許多單位通過媒體以廣告的形式獲得所需的人選。好的廣告一方面能吸引所需的人員前來 應聘；另一方面擴大了本單位的知名度。在招聘廣告中，除了介紹本單位及有關部門職位 的情況。職位的要求和待遇、聯系方法及電話等外，一定要選擇合適的媒體，以達到預期 的目的。如要招聘一名計算機業務人員，將廣告登在電子或計算機類報刊上，就比登在農 業或機械報上的效果好得多。2、院校預定每年都有成千上萬的學生從大、中專院校畢業。有的單位已經與有關院校掛鉤，

28、預定本單 位所需的人員。還有的單位甚至在相關院校設獎學金，為自己培養專業人才。這種有目的 預定方法，是與單位、企業的人力資源計劃分不開的。單位根據自身人力資源規劃，在一 兩年甚至更長的時間以前，就同院校在培養人才方面進行了溝通，這樣培養出來的大學生 到了工作崗位后能較快地熟悉業務、進入狀況。這種招聘一般適于招聘專業職位或專項技 術崗位的人員。3、人才交流 隨著經濟的發展、社會的進步，人才流動的現象越來越普遍，越來越活躍。為了適應這種 需求，許多城市出現了人才交流中心或職業介紹所等。由于這些機構扮演著雙重角色，既 為企業、單位選人，同時也為求職者選工作單位。因此在這里幾乎可以找到所有需要的人 員

29、。尤其是一些大城市里出現了不少國外流行的 “獵頭公司 ”，更可以為企業、單位尋覓到 所急需的各類管理人員、專業技術人員，甚至是總經理、副總經理等高級管理人員。 分數測評法（管理者和普通員工考核方法不同） 在建立內部機制時，應該采取多種形式，例如獎勵就是一種。盡管大多數單位都采用獎勵 的方法進行激勵，但是有許多單位的獎勵并沒有起到應有的效應。 獎勵的根本目的是調動組織的積極性，其次才是調動個人的積極性。如果獎勵的方法不對 或者形式不妥，就會產生負作用。首先是個人的積極性調動不起來，其后是組織的活力降 低。最典型的是有的管理者為了照顧方方面面的關系，在獎勵時擴大獎勵面。這樣就會出 現問題。一般來說

30、， 獎勵集體產生的負作用會比獎勵個人小一些。 但是獎勵集體不容易被單獨使用， 因為一個優秀的集體里面肯定有比較優秀的人員在起作用，所以集體的獎勵往往被作為個 人獎勵的補充。有的管理者用擴大獎勵面來安慰各方面的情緒，以避免出現負效應。他們 認為獎勵的人數多了， 鬧意見的人就會少些。 而事實上卻恰恰相反。 由于獎勵的人數多了， 使得更多的人認為自己也很優秀，為什么沒有被獎勵？于是產生了負作用。因為人們很愿 意將自己同那些和自己在年齡、職務、能力、學歷、職稱上相接近的被獎勵者比較，會認 為自己比他們差不了多少，甚至比他們還好。按照一般規律，一個 100 人的單位，如果年底獎勵 20 人，占全體成員的

31、 20時，剩下的 80人里面至少有 60會感到心里不平衡。 但是如果只獎勵了一個比較優秀的人， 剩下的 99人里至少有 90的人會認為自己確實不如那個優秀人員，而只有 9的人會感到不平 衡。一個是 60的人感到不平衡，而另一個是 9的人感到不平衡。這就是因獎勵面不同而產生的不同結果。處理沖突 沖突時刻存在，引導不好就會出問題 在一個單位里常見的沖突有個體與單位的沖突，個體與個體之間的沖突，群體與單位的沖 突，群體內部的沖突和部門之間的沖突，但最常見的是前兩類。個體與單位的沖突往往發生在個體的利益和需求受到來自單位規章制度的限制或影響，個 體不愿意接受，從而在思想、行為產產生了與單位要求不相符的

32、行為。這類沖突往往影響 較大，因為有時個體的利益代表了一部分人的利益，只不過是在某個個體身上表現出來。 對這類沖突如果解決不好，就會影響一批人，因此，管理者在遇到這類沖突時，一定要仔 細分析其原因和來龍去脈，弄清其要害和本質，找到合適的解決方法。具體解決方法已在 第三章介紹。對管理者來講，如果遇到業務水平比較高，在員工心目中有一定威信，又不愿意服從管理 的員工，確實是一件頭痛的事。但是當這個事實確實擺在你的面前時，想躲過去是不可能 的。惟一的方法是面對它，分析它，并想辦法處理好。首先，在單位的全體員工會議上強調加強管理，強調規章制度，強調單位的制度和紀律之 間的關系，使員工認識到我行我素是不符

33、合管理要求的。管理者在對員工的要求上要一視 同仁，要嚴于律已，以身作則。這樣，就會在員工的心目中樹起一個形象：每個人都得嚴 格要求自己，這是為了單位的發展。然后，你可以在適當的時間找他以聊天的形式談話。對這樣的員工，采取正式談話效果不 一定好。在聊天中， 對他的業務能力給予肯定， 對于他出色的工作給予表揚， 同時告訴他， 我需要你的支持。在聊天中切記，不要說他的錯誤、缺點，希望他改正，等等。因為像這 類業務水平高，不愿被別人管的員工對自己哪些方面好、哪些方面差心理都有數，就是你 找他聊天的目的他也很清楚，只是想看你到底會對他怎樣。而你這時對他要鼓勵，在部門 會議上表揚他的長處和業務成績。這樣可

34、以起到以下作用：可以使他感覺到你是真心誠 意地對他；可以使他在業務工作上保持成績，不會因為你強調了規章制度而消極工作； 可以激發其他員工學習他在業務學習方面的上進心；他會意識到自己的能力得到了領 導的重視。這以后，你可以從其他方面與他接觸，與他交流。但管理者的心里一定要明確：他是一個 有能力、有影響的人，雖然有缺點，但卻是急需要他為單位做貢獻的人。有時也會出現你做了許多工作但他根本就沒把你當回事的情況，遇到這種情況，你不要放 棄努力，還是真心誠意地對待他。但如果經過反復努力他還不把你當回事，不理睬你，或 者在你面前更加神氣，說明他沒想和你一塊兒干。這時候，你就不必為他花費更多的時間 了。此時可

35、以明確地指出他的錯誤和缺點，如果他還是我行我素，不服從管理，就應該毫 不猶豫的將他開掉。因為這種人留下來絕對是害群之馬。但對于沒有人事權的單位來講， 由于不能隨便開除人，事情就比較難辦些。因為他知道你拿他沒辦法，所以他才會這樣做， 這時候你可以采用以下方法：一是同上級有關部門聯系，將其調出本單位；二是將其在本 單位內部掛起來；三是將其調到干擾小的部門工作。優秀的管理者在實施管理時，除了要有超前的意識、敏銳的洞察力外，還應該有鐵腕和很 強的業務能力。這種業務能力不一定指你必須會干某種業務工作，而是你了解情況，別人 蒙不了你，在一個單位或部門，管理者的工作不單是讓上級領導看你是怎樣的管理者，更 重

36、要的是你的部下能知道你是怎樣的管理者，有多大的能力，從而決定是否服從你。所以, 管理者要有清醒的頭腦，首先將大部分人員拉到你身邊，再處理最難辦的幾個 關鍵”人物。 在處理 關鍵”人物時，你要穩得住，必要時有意無意地表現出一些你的能力，讓他們看到 你的能力對影響他們是極其有用的。 適當的時候，果斷地處理一些比較明顯的錯誤和問題， 讓別人感覺到你的決心和力量、數種方法確實無效的關鍵”人物，你可以選出一個嚴肅處理，絕不手軟。因為這是為了整體的利益，為了單位的發展，為了所有的員工，也是為了 自己。員工激勵一一每個人都喜歡得到鼓勵，鼓勵的方法多種多樣公司興隆，我有前途；公司倒閉，我也完蛋。這才是公司渴望

37、得到的人才”。這是日本松下幸之助的一句名言。的確，在現代企業的人力資源開發與管理中，使員工樹立與企業共 存亡的觀念是一種有效的激勵方法。世界上最優秀的企業都是靠人奮斗出來的。若要人去 奮斗就要有一種信念的激勵，作為企業管理者來講，就是要培養員工的這種信念。 共存亡 三個字似乎有點兒危言聳聽，但仔細想一想，在激烈的競爭中，如沒有這樣的緊迫感、危 機感行嗎？沒有這種意識，一個企業就會被另一個企業吃掉， 個人就會被企業淘汰。反之, 員工一旦建立了這種信念，他的潛能就會被激勵而得到發揮。歷史上背水一戰”而獲得成功的例子很多。任何一個企業的成功，一項事業的成功，都包含著一批共存亡的人”的努力奮斗。紅星集

38、團員工的信念培訓就著眼于一點一滴的事情上。公司的企業精神核心就定 位于 愛國敬業”。一個私有企業要求自己的員工每天早上集體參加升國旗儀式，這不單純 是個儀式，而是通過升國旗的活動強化了員工的愛國主義精神，培訓了員工的團隊意識， 同時也使許多顧客看到了他們的追求和信念。員工們看到顧客們在看著自己，他們的信念 激勵就產生了。由于競爭日益增加，企、事業單位都在尋求新的發展途徑，以保持和提高工作效能。面對 今天的各種新問題，單位除了要求員工有突出的表現、突出的成績外，還要求員工表現出 創造性和革新精神。 這些都需要單位給予激勵。 沒有激勵， 這一切都可能不復存在。 今天， 科技使生產過程日益復雜，使生

39、產方式日益簡單。單靠機器已不能更多地增加生產，只有 依靠人這個因素，才能產生更大的生產力。成千上萬個企事業單位的領導們都發現，只有 將本單位的員工緊緊團結在一起，讓他們用所擁有的知識、能力、技術為本單位的發展去 努力、去創造、去革新，才是惟一的發展出路。而這一切，都要借助于激勵的手段。 從理論上講，激勵過程是從個人需要出發的。例如：管理人員對權利有較高的權利需求和 希望得到晉升的需求；而普通員工則具有較強的工作認同需求，得到物質待遇的需求，得 到提升的需求等。所以激勵往往與個體的愿望以及在特定的工作條件下實現這些愿望的方 式密切相關。（一）工作階段的劃分 任何一個單位員工的積極性都不是一成不變

40、的，而激勵則是將員工的積極性的層次向更高 的層次推進。員工的積極性基本可以分為四個階段。1、參與階段愿意在單位里工作，保證每日的上班和工作。這實際上是最基本的工作要求， 也是最基本的積極因素。 如果員工出現不能按時上、 下班， 或者經常請病、事假，可能員工的積極性出現了問題。2、出力階段有一定的干勁，能努力設法完成任務。 員工不僅出工，而且出力。他們能夠充分利用工作時間去完成單位規定的任務，付出的努 力更多。如果一個單位里有相當一部分員工能夠出力，這個單位完成工作任務是問題不大 的。如果一個單位里的員工有一多半沒有出力，恐怕單位完成任務就會出現問題。3、盡職階段全面負責，包括質量、成本、信息、

41、設備保養維護等。 員工們普遍具有較強的責任心。他們不但努力工作，而且千方百計地去將工作做好。員工 的努力程度比前兩個等級都有較大的進展。如果一個單位里有相當一部分員工都能做到盡 職，那么這個單位的發展就應該沒大問題。4、主動階段不需要管理者們監督，能自覺地遵守單位的紀律、規章制度等。員工們能夠按照單位設定的目標，自覺自愿地為單位的發展而努力。同時他們不再滿足原 有的工作方法和方式，他們愿意想方設法去尋找更加有效的工作方式來完成任務。盡管工 作難度大大地增加了，但是由于員工是自覺自愿的，因此不必用很大的氣力來進行管理， 而是要引導員工向正確的方向去發展和培訓他們用科學的思維方式來思考問題。（二）

42、激勵的方法 管理者在使用激勵方法時，要根據積極性的運動規律來調動員工的積極性。在人力資源的 管理中有一條原則是： “用正確的激勵方法去激勵準確數量的確當的人， 為單位的明確的目 標而努力。 ”在管理中常見的有以下幾種激勵手段。1、事業激勵 如何將單位的目標巧妙地同員工的個人發展聯系在一起，是一種常用的激勵手段。讓員工 個人的發展和單位的事業緊緊聯系在一起，可以充分調動員工的內在潛力。因為一個人的 事業心一旦被發掘出來，就可以煥發出無窮的力量，員工會為實現一個實實在在的目標或 理想，而認真地考慮自已如何做和怎樣才能做好。2、目標激勵 每個人都有成就感的需求，就連孩子也是這樣。因此管理者在管理的過

43、程中，要不斷地為 員工設立可以看得到、在短時間內可以達到的目標。如果目標定的太遠，員工會有一種虛 無縹緲的感覺。3、物質激勵 每個人都需要物質的支持和保證。如果一個單位不能保證員工基本的生活所需，那么就失 去了激勵的基礎。大部分員工如果在單位不能按時拿到工資、獎金等，他們的積極性就不 復存在。 但是物資激勵應該有一個適當的比例， 也就是說要有一個比較明確的標準。 比如： 做出什么樣的貢獻就可以晉升職務，做到了什么標準可以分到住房等。4、榮譽激勵 每個人都有榮譽感。要設法讓員工們感覺到、認識到榮譽感的崇高性。員工做出成績，就 會受到每個人，包括總經理、總裁的尊重。設定榮譽是管理者的一個工作職責，

44、而這種榮 譽既對單位有效， 對同行業其他部門也有作用。 例如，盡管王進喜是大慶油田的先進工人， 但是在整個石油系統，甚至在全國他的榜樣作用都是有效的。5、責任激勵 大部分人都希望能夠擔任一定的職務，管理者應該學會讓大部分的員工找到適合自己的事 情并負起一部分責任。員工一旦感覺到自己在某個方面受到了重視，他自己會盡自己最大 的努力來把這方面的事情做好。選定適合每個員工特點的工作，則是管理者應該在平時的 觀察和了解中掌握的。6、晉升激勵 這是絕大多數單位都在使用的一種激勵方法。但是由于有的單位沒有更多的位置可以晉 升，或者有的單位不能在晉升過程中按照選優的標準來實施晉升，就可能造成這些單位在 使用

45、晉升激勵手段時出現偏差和錯誤。人力資源的成本核算 管理者都知道，使用員工要付出成本。但是如何對使用人力資源進行成本核算，就不一定 每個管理者都清楚了。 明確人力資源的成本核算應該按照工作的需要來設定崗位， 即“因崗 設人”。目前，一些企、事業單位仍存在著 “因人設崗 ”的現象。不少單位人浮于事、工作重 疊、小事大做，形成了人力資源的浪費。首先我們要了解成本是什么？成本可以耗電量，廠房的稅金 ，原材料的費用，每臺機器 的磨損，每輛汽車的耗油，以及設備的維修，保養、員工的費用，等等。作為管理者，除了要考慮以上這些成本外，更重要的是要考慮人力資源的成本。一位經理 在處理一項工作時，他想用 100個人

46、去干原來 10 個人干的工作。目的是想用這種方法縮 短工作時間，提前完成任務，可是實際上他的目的就達不到，因為在那個工作面上最多只 能容納 15 20人。如果做的人多了，反而互相妨礙，使完成任務的時間更長?！白矫圆?”是兒童們的游戲，但是現實工作中卻處處隱藏著 “捉迷藏 ”。這就是成本的 “捉迷 藏”，人力資源成本的 “藏貓兒 ”更加重要。一項工作任務下達了，接受任務的管理者就會同他的上級講條件，一要政策，二要人，這 都是可以理解的。 但是要人這一點， 普遍都是多要一些人， 而決不會少要。 因為怕要少了， 工作做不完，為什么會有這種擔心？因為沒有進行人力資源成本的核算。一個新領導被任命了，而老

47、的領導又沒有走，這對管理者來講，首先就會遇到人力資源成 本的問題， 如給某單位寫一封信， 沒有新領導的時候， 可能原來的領導用一小時就完成了； 換了新領導后，由于他對工作情況不熟悉，可能要先召開會議研究如何寫，然而指定某人 去寫，寫完后再交給新領導批改， 等等。于是一個非常符合 “帕金森定律 ”的現象就出現了。 歸根結底，在進行成本控制時，人的因素的差異會使情況產生很大的區別，使結果有很大 的不同，使效益有很大的差距。所以，管理者在實施管理時一定要考慮到成本核算，除了 原材料、預算、決策、設備等，還要重點考慮人力資源的成本核算。PPDF 法PPDF的英文全稱是：Personal Perform

48、anee Development File中文是：個人職業表現發展 檔案，也可譯成個人職業生涯發展道路。在發達國家的不少企業里都有一種稱為 PPDF的東西。這個東西看起來很簡單，但是作用 卻非常大。有不少的企業、公司靠它將自己的員工形成了一種合力，形成了團隊，為了單 位的目標去努力實現自我價值。為什么它能起到這樣的作用呢？主要是它將所有員工的個 人發展，同企業的發展緊緊地聯系在一起。它為每個員工都設計了一條經過努力可以達到 個人目標的道路，使他明確只有公司發展了，他個人的目標也就可以實現了。這實際上是 一種極有效的人力資源開發的方法。正因為如此，許多企業紛紛效仿。所謂職業生涯，是一個人一生的工

49、作經歷，特別是職業、職位的變動及工作理想實現的整 個過程。職業生涯的管理，就是幫助員工具體設計及實現個人合理的職業生涯計劃。 每個人對自己的一生都有良好的理想設計， 這些設想有的可以實現， 有的可能就不會實現 當一個人在一個單位工作時，如果這個單位的管理者能夠為他去進行設計，他就會有一種 追求感。管理者給員工進行具體的設計時，要使他們的職業生涯計劃建立在現實的、合理 的基礎上，并且通過必要的培訓、職務設計及有計劃的晉升或職務調整，為他個人的職業 生涯發展創造有利條件。為員工設計職業生涯發展計劃有許多好處：可以更深地了解員工的興趣、愿望、理想， 以使他能夠感覺到自己是受到重視的人，從而發揮更大的

50、作用。由于管理者和員工有時 間接觸，使得員工產生積極的上進心，從而為單位的工作做出更大的貢獻。由于了解了 員工希望達到的目的，管理者可以根據具體情況來安排對員工的培訓?？梢赃m時地用各 種方法引導員工進入單位的工作領域，從而使個人目標和單位的目標更好地統一起來，降 低了員工的失落感和挫折感。能夠使員工看到自己在這個單位的希望、目標，從而達到 穩定員工隊伍的目的。個人的職業生涯發展計劃基本上有三個方向：縱向發展，即員工職務等級由低級到高級 的提升；橫向發展，指在同一層次不同職務之間的調動，如由部門經理調到辦公室任主 任。此種橫向發展可以發現員工的最佳發揮點，同時又可以使員工自己積累各個方面的經 驗

51、，為以后的發展創造更加有利的條件；向核心方向發展，雖然職務沒有晉升，但是卻 擔負了更多的責任，有了更多的機會參加單位的各種決策活動。以上這幾種發展都意味著 個人發展的機會，也會不同程度地滿足員工的發展需求。下面我們來看一個簡單的PPDF法。1. PPDF的主要目的PPDF是對員工工作經歷的一種連續性的參考。它的設計使員工和他的主管領導，對該員 工所取得的成就， 以及員工將來想做些什么有一個系統的了解。 它既指出員工現時的目標， 也指出員工將來的目標及可能達到的目標。它標示出，你如果要達到這些目標，在某一階 段你應具有什么樣的能力、技術及其他條件，等等。同時，它還幫助你在實施行動時進行 認真思考

52、，看你是否非常明確這些目標，以及你應具備的能力和條件。2怎樣使用 PPDFPPDF是兩本完整的手冊。當你希望去達到某一個目標時，它為你提供了一個非常靈活的 檔案。將PPDF的所有項目都填好后，交給你的直接領導一本，員工自己留下一本。領導 會找你， 你要告訴他你想在什么時間內， 以什么方式來達到你的目標。 他會同你一起研究， 分析其中的每一項，給你指出哪一個目標你設計得太遠，應該再近一點兒；哪一個目標設 計得太近，可以將它往遠處推一推。他也可能告訴你，在什么時候應該和電大、夜大等業 余培訓單位聯系，他也可能會親自為你設計一個更適合于你的方案。總之，不管怎樣，你 將單獨地和你相信的領導一同探討你該

53、如何發展、奮斗。3PPDF 的主要內容（1）個人情況A 個人簡歷：包括個人的生日、出生地、部門、職務、現住址等。B. 文化教育：初中以上的校名、地點、入學時間、主修專題、課題等。所修課程是否拿 到學歷，在學校負責過何種社會活動等。C. 學歷情況：填入所有的學歷、取得的時間、考試時間、課題以及分數等。D 曾接受過的培訓：曾受過何種與工作有關的培訓（如在校、業余還是在職培訓）、課 題、形式、開始時間等。E.工作經歷：按順序填寫你以前工作過的單位名稱、工種、工作地點等。F有成果的工作經歷：寫上你認為以前有成績的工作是哪些，不要寫現在的。G 以前的行為管理論述：寫你對工作進行的評價，以及關于行為管理的

54、事情。H ，評估小結：對檔案里所列的情況進行自我評估。（2）現在的行為A .現時工作情況：應填寫你現在的工作崗位、崗位職責等。B 現時行為管理文檔：寫上你現在的行為管理文檔記錄，可以在這里加一些注釋。C.現時目標行為計劃：設計一個目標，同時列出和此目標有關的專業、經歷等。這個目 標是有時限的，要考慮到成本、時間、質量和數量的記錄。如果有什么問題，可以立刻同 你的上司探討解決。D如果你有了現時目標。它是什么？E怎樣為每一個目標設定具體的期限？此處寫出你和上司談話的主要內容。（3）未來的發展A 職業目標：在今后的 35 年里，你準備在單位里做到什么位置。B. 所需要的能力、知識：為了達到你的目標，

55、你認為應該擁有哪些新的技術、技巧、能 力和經驗等。C. 發展行動計劃：為了獲得這些能力、知識等，你準備采用哪些方法和實際行動。其中 哪一種是最好、最有效的，誰對執行這些行動負責，什么時間能完成。D 發展行動日志：此處填寫發展行動計劃的具體活動安排，所選用的培訓方法。如聽課、 自學、所需日期、開始的時間、取得的成果等。這不僅僅是為了自己，也是為了了解工作、 了解行為。同時，你還要對照自己的行為和經驗等，寫上你從中學到了什么。運作基本原則 在管理中，管理者應熟記人力資源開發與管理的基本原則。在使用人力資源管理工作方法 時，應學會根據本單位的實際情況來鑒別哪些方法適用，哪些方法不適用，有哪些方法經

56、過改良就可以用。因為人是變化無常的，人的需求也是根據環境的變化而變化的，所以人 力資源的管理辦法也必須根據單位的實際情況來確定，不應盲目照搬。人力資源的管理和開發要經過四個過程，即：個體過程，群體過程，組織過程，個體、群 體及組織過程。（一）個體過程 個體的具體特征是個性。管理者了解了人的個性后，就可以比較清楚地摸到員工個體的脈 搏。個性在形式上是 “穩定的 ”，在時間上是 “連續的 ”。盡管一個人的個性會隨著時間的推 移而有所變化，但是個性一般不可能在一夜之間產生大的變化。什么因素可以影響個性 呢？影響個性的主要因素就是遺傳，其次是單位的整體成員資格，然后是形勢的影響的角 色的影響。遺傳會使

57、人們表現出生物節律、反應時間、忍受力和耐力等的差異；整體成員 資格會在一個單位里產生特定的文化，而這種文化會使人們的價值觀受到影響和沖擊。角 色是指每個人在社會里都在扮演著自己的角色，不同角色的影響力是不同的。例如一個男 人，在家里他要扮演兩個或者三個角色，即父親、丈夫、兒子等；而到了單位他還要繼續 扮演其他的角色，如經理、下級、上級、同事，等等。（二）群體過程群體的特征是， 在一段時間內能夠使人群互相溝通， 使人能夠與其他人進行面對面的交流。 可以說，群體的發展是在個體發展之上出現的。個體的人們通過群體關系獲取了許多方面 的技巧和知識，所以個體和群體是互相依賴的。群體對于個體的重要性也十他明

58、顯，群體 是不能避免的。事實上，一個孩子在很小時就開始和群體打交道，所以群體對個體必然產 生極大的影響，并給予個體的意志行為，用管理的方法擰到一個目標上。這就要求管理者 要了解群體在員的個性，了解他們的角色。在群體成員中有各種各樣的角色：發起者、信息收集者、信息發出者、協調者、評價者、 鼓舞者、調和者、守門員、標準設計者、追隨者、群體觀察者、障礙設置者、認可尋求者、 統治欲望者、逃避者，等等。群體由于其行為方式、 思維方式的不同， 就需要有一個規范性的東西來約束群體中的個體。 規范就是 “群體成員預計和希望的行為和目標 ”。在群體中，由于要求遵守規范在群體內所 形成的壓力，會使員工服從。服從有兩種類型：一是自覺自愿的服從，二是迫不得已的服 從，這時管理者的責任就是想辦法讓他服從，最好是讓他在感情上認同你的服從。如果他 實在不服從，你只能將他開除出群體。（三）組織過程組織過程的基本特征是 “交叉的互相依存性 ”。可以說組織的過程實際上就是實施的過程。 在實施的過程中，管理需要對工作的設計、組織的設計等進行詳細的定義。 在組織設計里，首先就要明確分工。分工就是單位為了達到預定的目標，將工作的各個任 務、勞動的工種、業務的類別，劃分為每一個細項，以便于員工去操作。實施分工的另外 一個好處，就是可以明確各自的職責范圍