1、工程總承包經營模式為什麼要采用工程總承包工程總承包項目的管理工程總承包的現狀和我國的差距案例與經驗和教訓11 1工程總承包與現代項目管理 1. 工程總承包經營模式1.1 什麼是工程總承包？ 建設部提出的工程總承包的基本概念是： 指工程總承包企業受業主委托，按照合同約定對工程項目的勘察、設計、采購、施工、試運行（竣工驗收）等實行全過程或若干階段的承包。121.1 什麼是工程總承包？(續) FIDIC1999年第一版設計采購施工（EPC）/交鑰匙工程合同條件中指出： 由一個實體承擔全部設計和實施職責的，私人融資的基礎設施項目。由該實體進行全部設計、采購和施工（EPC），提供一個設備完善的設施（轉動

2、鑰匙時）即可運行。最終價格和工期要求更大的確定性。11 31.1 什麼是工程總承包？（續） 歸納起來應注意以下特點： 項目的最終價格和工期要求有更大的確定性 由承包商承擔項目的設計和實施全部職責 合同通常由雇主管理（不必需聘請工程師單位或監理作第三方），如發生爭端可交由DAB（dispute Arbitration Board）決定 合同通用條款將較多的風險分配給承包商，投標人需要更多的時間審查和評價這些風險11 41.2 工程總承包經營管理模式 三大類（或三族）經營管理模式： EPC（含EP、EPCT、FEPC）實施總承包 PMC（含PMT、CM）管理總承包 BOT（含BT、PPP）帶資總承

3、包11 51.2 工程總承包經營管理模式（續） 常見的經營管理模式細分 EPC（max s/c）指承包商負責工程項目的設計、采購、施工安裝全過程的總承包，并試運行服務（由業主進行試運行）；總承包商最大限度的選擇分包商來協助完成工程項目。（圖）11 61.2 工程總承包經營管理模式（續） 常見的經營管理模式細分（續） EPC（self-perform construction) 指承包商負責工程項目的設計、采購、施工安裝全過程的總承包，并試運行服務（由業主進行試運行）；總承包商除選擇分包商完成少量工作外，自己承擔大部分的任務。（圖）11 71.2 工程總承包經營管理模式（續） 常見的經營管理模式

4、細分（續） EPCm 指EPCm承包商負責工程項目的設計和采購，并負責施工管理；施工承包商與業主簽訂施工承包合同，但接受EPCm承包商的管理；EPCm承包商對工程的進度和質量全面負責（施工費用問題由合同具體說明）。（圖）11 81.2 工程總承包經營管理模式（續） 常見的經營管理模式細分（續） EPCs（superintendence) 指EPCs承包商負責工程項目的設計和采購，并監督施工承包商按照設計要求的標準、操作規程等進行施工并滿足進度要求，同時負責物資的管理和試車服務；施工監理費通常在EPCs承包價之外按實際工時計取；業主與施工承包商簽訂施工承包合同，并進行施工管理。（圖）11 91.

5、2 工程總承包經營管理模式（續） 常見的經營管理模式細分（續） EPCa（advisory） 指EPCa承包商負責工程項目的設計和采購，并在施工階段向業主提供咨詢服務；施工咨詢服務費在EPCa合同價之外按實際工時計??；業主與施工承包商簽訂合同，并進行施工管理。（圖）11 101.2 工程總承包經營管理模式（續） 常見的經營管理模式細分（續） FEPC 指FEPC承包商除了負責工程項目的設計、采購、施工全過程任務外，還為業主進行項目的前期策劃和融資（Financing）；有時候項目前期策劃和融資服務不包括在EPC合同之內，作為總承包商爭取合同的手段和爾后實施合同的準備。（圖）11 111.2 工

6、程總承包經營管理模式（續） 常見的經營管理模式細分（續） EPCT（Turnkey） 指EPCT總承包商不僅負責工程項目的設計、采購、施工和試運行，并提供一整套配備完善的設施及開車服務，在“轉動鑰匙”時即可運行。11 121.2 工程總承包經營管理模式（續） 常見的經營管理模式細分（續） EP 指EP承包商對設計和采購進行承包，施工則由其他承包商負責。（圖）11 131.2 工程總承包經營管理模式（續） 常見的經營管理模式細分（續） PMC（Project Management Contractor） 指PMC公司代表業主對工程項目進行全過程、全方位的項目管理服務，包括工程整體前期策劃、項目定

7、義、協助業主獲得融資、工程費用估算（10）、工程招標、選擇EPC承包商，并對設計、采購、施工過程進行全面管理；一般不參與設計、采購、施工和試運行等階的具體工作；PMC的費用通常按“工時利潤獎勵”計取；有時候PMC也會承擔一部分設計、采購、施工的工作。（圖）11 141.2 工程總承包經營管理模式（續） 常見的經營管理模式細分（續） PMT（team） 指工程公司和項目管理公司的管理人員與業主人員共同組成一個項目管理組，對工程項目進行管理；在這種方式下項目管理服務方更多的是作為業主的顧問，承擔的風險較小。（圖）11 151.2 工程總承包經營管理模式（續） 常見的經營管理模式細分（續） CM（C

8、onstruction Management） 指CM管理公司代表業主僅對施工階段進行管理；項目的設計、采購由業主分別發包。（圖）11 161.2 工程總承包經營管理模式（續） 常見的經營管理模式細分（續） BOT 是基礎設施國有項目民營化，將基礎設施的經營權有期限（特許期）地抵押以獲得項目融資的一種經營管理模式；項目發起人通過投標從委托人手中取得某個項目的特許權，隨后組成項目公司，進行項目的融資、建設、運營，在項目的特許期內通過運營收入、享受政府的優惠來回收資金以還貸，并取得合理利潤。在特許期結束后，將項目無償地移交給政府。11 171.2 工程總承包經營管理模式（續） 常見的經營管理模式細

9、分（續） BT 是BOT模式的一種變異，主要區別在于BT模式下政府只授予私人投資者項目建設權，而項目經營權仍屬于政府；特許期滿（項目竣工）后，項目私人投資者按特許權協議約定收回投資及回報，并將項目移交給政府或其授權機構。181.2 工程總承包經營管理模式（續） 常見的經營管理模式細分（續） PPP（Public-Private-Partnership) 主要應用于基礎設施等公共項目，政府針對具體項目特許新建一家項目公司，并對其提供扶持，項目公司負責進行項目的融資（包括資本金和貸款）和建設，項目建成后由 項目特許企業進行項目運營，而貸款人除了可獲得項目運營的直接收益外，還可獲得政府扶持轉化的效益

10、。11 192. 為什麼要采用工程總承包2.1 業主面臨分階段發包、分包管理的困難。多年來建設工程項目日益大型化、復雜化、集成化，業主渴望由一家承包商承擔規劃設計、材料設備采購和施工安裝等全部責任?？偝邪蔀閲H上大型工程項目廣為采用的主流模式。案例：國內業主自主分階段分包管理遇到的風險（另外文檔，課上演示）11 202. 為什麼要采用工程總承包（續）2.2 工程總承包的若干基本特征 工程總承包商屬于相關業務多元化企業 工程總承包商要承擔的風險較大，不確定因素多，評估風險所需的時間長、難度大 工程總承包商要在融資、技術、經濟、管理和法規等諸方面有豐富的知識、經驗和能力 工程總承包合同是固定總價

11、合同，其主體款項支付方式按“里程碑”總額進行 是一種“快速跟進”的管理模式，將關注點CPT演變成為TPC的理念11 212. 為什麼要采用工程總承包（續）2.2 工程總承包的若干基本特征（續） 包括項目全過程、全方位的管理責任 其法律法規依據包括FIDIC的EPC/T工程合同條件及其它有關的文件 應用系統工程學/控制論等理論和掙值法、矩陣管理結構、CPM等信息技術對項目實施動態、量化的管控，以實現經濟效益的最大化 適用于生產型的成套設備、大型復雜的工業和公共基礎設施以及技術含量高、工期要求緊的項目11 222. 為什麼要采用工程總承包（續）2.3 工程總承包符合現代項目管理整體性、協同性、集成

12、化、專業化，以及“快速跟進”等基本原則，體現了現代項目管理的精髓理念11 232. 為什麼要采用工程總承包（續） 我國建設部2003年就發表了關于培育和發展工程總承包和工程項目管理企業的指導意見 當前建筑業推行工程總承包的目的主要是設計、采購、施工、試運行相互制約和脫節的矛盾，實現從勘察設計到采購施工一體化工作的有機結合，并通過全方位的資源整合，提供管理水平，縮短工期、降低投資、保證質量，確保項目投產的經濟、社會和環境效益。11 243. 工程總承包項目的管理3.1 現代項目管理簡介知識如何變成財富？知識如何變成財富？11 2511 2611 27國際項目管理的狀況和動向之一國際項目管理的狀況

13、和動向之一 發達國家的項目管理已形成了學科和行業發達國家的項目管理已形成了學科和行業 國際性的項目管理學會和協會國際性的項目管理學會和協會s 國際項目管理協會IPMA（International Project Management Association）創建于1965年，有30多個國家的項目管理協會參加，其中以歐洲國家為主，我國的項目管理研究委員會也是其團體會員。(http:/www.ipma.ch)s 美國項目管理學會PMI（Project Management Institute）創建于1969年，現有245個分支和100000多會員，包括國外分會和 企 業 、 高 校 、 研 究 機

14、 構 的 團 體 和 個 人 會 員 。()這些組織致力于促進國際間項目管理的交流，推動全球項目這些組織致力于促進國際間項目管理的交流，推動全球項目管理理論和實踐的發展。他們發行通訊和刊物、協助項目管管理理論和實踐的發展。他們發行通訊和刊物、協助項目管理專業人員的招聘和就業，制訂專業人員資格認證標準，每理專業人員的招聘和就業，制訂專業人員資格認證標準，每年都要舉辦很多行業性和學術性的活動，如培訓、研討、專年都要舉辦很多行業性和學術性的活動，如培訓、研討、專業人員資格考試、項目業務交流等。業人員資格考試、項目業務交流等。11 28國際項目管理的狀況和動向之二國際

15、項目管理的狀況和動向之二國外項目管理知識體系和資格認證標準國外項目管理知識體系和資格認證標準美國PMI標準委員會頒布的項目管理知識體系PMBOK（Project Management Body of Knowledge）指南包括整合管理、范圍管理、時間管理等9個知識領域和過程。2004年又推出組織項目管理成熟度模型（OPM3）。國 際 項 目 管 理 協 會 制 訂 的 能 力 基 準 I C B （ I P M A Competence Baseline），認為 能力知識經驗個人品質，其知識和經驗包括28個核心元素和14個輔助元素，個人品質包括8個元素。國際標準化組織頒布的項目管理國際標準叫

16、ISO 10006。此外，英國、澳大利亞、印度等國夜制訂了自己的項目管理知識體系和資格認證標準。由于國際經濟的全球化也促進了項目管理管理的全球化趨勢11 29財富雜志Fortune的評論項目管理和戰略管理是在當今紛亂、動蕩的市場環境中求得生存和發展的關鍵項目管理將成為21世紀年輕人謀求的一個首選的職業11 303.1 現代項目管理簡介（續）項目基本屬性： 1. 一次性。 2. 獨特性。 3. 目標的確定性。 4. 活動的整體性。 5. 組織的臨時性和開放性。 6. 開發和實施的漸進性。 7. 成果的不可挽回性。 項目是創造獨特產品、服務或成果的一次性的任務。11 31 項目的生命期和階段性項目

17、可劃分為內容和個數不同的若干階段。項目階段都以它的某種可交付成果的完成為標志，項目生命期通?？梢詺w納為啟動、規劃、實施、結尾幾個階段，3.1 現代項目管理簡介（續）11 32典型的項目生命期資源投入模式典型的項目生命期資源投入模式典型的項目生命期資源投入模式時間資源投入水平開始結束結束起動階起動階段段中間階段中間階段收尾階段收尾階段11 33 3.1 現代項目管理簡介（續）項目當事人（parties）和項目干系人（stakeholders） 項目當事人項目當事人是指項目的參與各方。如業主、投資方、貸款方、承包人、設計師、 監理,通過合同和協議聯系在一起， 項目干系人項目干系人:項目的利害關系者

18、。 11 34業主業主投資方投資方（股東）（股東）貸款方貸款方（銀行）（銀行）咨詢顧問咨詢顧問設計師設計師監理工程師監理工程師供貨商供貨商承包商承包商承包承包合同合同監理監理合同合同供貨供貨合同合同資詢合同資詢合同設計合同設計合同投資協議投資協議貸款協議貸款協議 當事人之間的關系當事人之間的關系在工程總承包中業主是通過總承包商與諸多當事人建立聯系在工程總承包中業主是通過總承包商與諸多當事人建立聯系11 35 3.1 現代項目管理簡介（續） 項目管理的定義定義 項目管理項目管理就是通過項目各方干系人各方干系人的協作，把各種資源資源應用于項目項目，以實現項目的目標目標并滿足各方干系人的需求需求。項

19、目管理的基本要素要素：任務項目界定和范圍動力各方干系人資源目標和需求11 36進度進度 快快質量質量 好好成本成本 高高目標：成本、質量、進度三者的目標：成本、質量、進度三者的 相互關系相互關系11 3745最佳規模 利潤目標和最佳規模的選擇成本最大利潤成本收益成本收益關系11 38 3.1 現代項目管理簡介（續）項目組織的特點：項目組織的特點： 1有其生命期，2在不斷地更替和變化。3因事設人.有柔性。11 393.1 現代項目管理簡介（續） 項目組織結構項目組織結構 項目單列式結構 職能式結構矩陣式結構11 40 3.1 現代項目管理簡介（續） 職職員員職職員員職職員員職職能能經經理理職職員

20、員職職員員職職員員職職能能經經理理職員職職員員職職員員職職能能經經理理總總經經理理項目協調項目協調職能式結構職能式結構（虛線內表示參與項目活動的人員）（虛線內表示參與項目活動的人員）11 413.1 現代項目管理簡介（續）項目單列式組織總經理項目經理職員職員職員項目經理職員職員職員項目經理職員職員職員11 42 3.1 現代項目管理簡介（續） 矩陣組織形式矩陣組織形式助助理理助助理理項項目目經經理理部部門門經經理理助助理理助助理理助助理理部部門門經經理理助助理理助助理理助助理理部部門門經經理理總總經經理理項項目目協協調調11 433.1 現代項目管理簡介項目辦公室在項目班子之外由組織負責人領導

21、或指導通常為多個項目提供支持和管理服務 編制、跟蹤、更新進度計劃 估算、記錄項目費用 提供管理軟件、工具、方法制訂項目管理的規范、制度、流程等協調多個項目之間的資源配置組織企業內部及與外部項目干系人的溝通和協調培育項目管理文化組織項目管理人員的培訓和考核等11 443.1 項目管理簡介項目外部環境政治和經濟 政局、景氣、金融、物價、政策、關鍵人物文化和意識 文化、信仰、習俗、慣例 民族、家庭、人權、市場、消費意識等規章和標準 強制執行，如建筑法規 非強制執行，如ISO標準化文件11 453.1 項目管理簡介 項目的整體性質 1）項目范圍的整體性。 項目范圍定義的主要工具是工作分解結構（Work

22、 Breakdown Structure）。 2）項目目標的整體性。 尋求各方面都可能接受、感到滿意的結果。 3）項目過程的整體性。 過程既有區分又緊密聯系，互為前提和后果。11 46飛行系統項目管理培訓服務設施設備技術數據數據工程數據管理數據飛機支持設備管理層執行層倉庫機場設施施工維護試驗和評估系統的工 程技術管理輔助的項 目管理活動飛機機身發動機通訊導航防火控制模型操作試驗開發試驗試飛圖圖1.6 1.6 項目工作分解結構示例項目工作分解結構示例11 473.1 項目管理簡介項目的五個基本管理過程基本管理過程: 啟動 規劃 執行與控制（合起來稱作實施） 結束。 11 483.1 3.1 項目

23、管理簡介項目管理簡介 階段之間的相互關系階段之間的相互關系準備過程準備過程計劃過程計劃過程控制過程控制過程執行過程執行過程收尾過程收尾過程準備過程準備過程計劃過程計劃過程控制過程控制過程執行過程執行過程收尾過程收尾過程規劃階段規劃階段實施階段實施階段11 493.1 項目管理簡介過程的可交付成果。 如項目策劃報告項目建議書可行性研究。可交付成果的重要性： 1不正確記載、說明和評價，會在后面過程造成差錯。 2后介入人員只能依靠前面過程的可交付成果開展工作。11 503.1 項目管理簡介子過程 啟動過程：啟動過程：發起子過程、審批子過程； 規劃過程：規劃過程：范圍規劃、項目分解、進度計劃等子過程；

24、 執行過程執行過程：計劃執行、信息分發、采購等多個子過程； 控制過程：控制過程：進度控制、費用控制、質量控制等子過程； 結束過程結束過程：范圍核實、行政掃尾、合同收尾等子過程。11 51過程分組過程分組在一個階段中過程分組的重疊時間活動進展程度起動過程起動過程計劃過程計劃過程執行過程執行過程控制過程控制過程收尾過程收尾過程11 52項目管理知識體系 項目管理在發達國家已發展成一個新的專業和學科。11 53 項目管理與其它學科的關系 項目管理學科獨有的：項目管理學科獨有的： 項目生命期概念、關鍵路線法、工作分解結構等 其它領域知識的支持其它領域知識的支持， 一:一般管理知識，譬如系統科學、行為科

25、學、財務、組織、公共關系、法律等 二: 各種應用領域，例如軟件開發、醫藥學、工程設計與施工11 54項目管理學科和其它學科領域的關系項目管理學科和其它學科領域的關系一般管理知識一般管理知識和實踐和實踐.項目管理知識體系項目管理知識體系一般公認的項一般公認的項目管理知目管理知識和做法識和做法應用領域知識應用領域知識和實踐和實踐此圖表示學科領域此圖表示學科領域之間關系的概念之間關系的概念,搭接的范圍并非按搭接的范圍并非按比例的比例的.11 55項目管理項目管理基本概念基本概念項目范疇項目范疇項目過程和整體化項目過程和整體化項目核準項目核準范圍規劃范圍規劃范圍定義范圍定義范圍核實范圍核實范圍改變控制

26、范圍改變控制項目范圍管理項目范圍管理 項目質量管理項目質量管理質量規劃質量規劃質量保證質量保證質量控制質量控制風險管理風險管理風險鑒別風險鑒別風險估量風險估量風險對策風險對策風險控制風險控制項目時間管理項目時間管理活動定義活動定義活動排序活動排序活動時間估算活動時間估算進度計劃進度計劃進度控制進度控制項目人力資源管理項目人力資源管理組織規劃組織規劃人員招聘人員招聘隊伍組織隊伍組織項目采購管理項目采購管理采購規劃采購規劃詢價與招標詢價與招標資源選擇資源選擇合同管理合同管理合同終結合同終結項目費用管理項目費用管理資源規劃資源規劃費用估算費用估算費用預算費用預算費用控制費用控制項目溝通管理項目溝通管

27、理溝通規劃溝通規劃住處傳輸住處傳輸進度報告進度報告驗收報告驗收報告項目交接管理項目交接管理項目目標再評估項目目標再評估接收人員培訓接收人員培訓機構改組機構改組經營流程改造經營流程改造項目管理知識體系概貌11 56Master Structure 總體結構Section 5: Qualification and Ethical Cretireaof PM ProfessionalsSection 2:Project LifeCycle andPhasesSection 3:KnowledgeArea andTechniquesIncubationSection 4: Organization a

28、ndProject Management.XYZOSection1: Concepts,Context and Principles ofProject managementInitiationPlanningImplementationClosingDeliveringIntegration ManagementRisk ManagementScope ManagementTime ManagementSpecial ManagementKnowledge inApplication AreaConstruction ProjectDesign ProjectTechnical Innova

29、tion Project.Scientific Research Project11 57項目管理的視野和范疇以物質世界為研究對象的學問，我們稱自然科學或廣義的“物理學”；以人和人群為研究對象的學問，我們稱人文科學、社會科學，或廣義的“人理學”；以做事為研究對象的學問，我們稱管理學或“事理學”。它探索做事的一般規律，并必然涉及人和物兩大方面。事分為兩大類： 做常規性的事，稱作日常運作，或“運作”； 做特殊性的、一次性的事，則稱作“項目”； 運作和項目兩者并沒有絕對的界線。11 58項目管理的視野和范疇運作項目事理學理學物理學物理學人理學理學11 59項目管理“4，3，2，1”2 啟動立項規劃設

30、計執行控制收尾過渡11 60項目管理“4，3，2，1”2 啟動立項規劃設計執行控制收尾過渡432111 61項目管理“4，3，2，1”2啟動立項規劃設計執行控制收尾過渡4321432111 62項目管理“4，3，2，1”2宏觀控制Policy投資組合Portfolio項目組合Program單個項目Project11 63項目管理“4，3，2，1”2宏觀調控Policy投資組合Portfolio項目組合Program單個項目Project432111 64項目管理“4，3，2，1”2宏觀控制Policy投資組合Portfolio項目組合Program單個項目Project4321123411 6

31、5規劃過程各子過程及其相互之間的聯系規劃過程各子過程及其相互之間的聯系規規 劃劃依賴性的過程（必要時反復進行）依賴性的過程（必要時反復進行）活動排列活動時間估計費用估算活動定義資源規劃范圍規劃項目分解制定進度計劃費用計劃項目規劃質量規劃組織規劃應對措施風險量化風險識別交流溝通規劃詢價規劃采購規劃人員招收從初始從初始過程過程從控制從控制過程過程到執行過程到執行過程11 66 工 作 說 明 管 理 計 劃 風 險 分 析 /防 范 計 劃 任 務 描 述 工 作 分 解 結 構 網 絡 圖 責 任 矩 陣 時 間 和 成 本 估 算 進 度 計 劃 資 源 負 荷 圖 目 標 管 理 控 制 質 量 改 進 商 務 需 求 狀 態 評 審 指 令 約 束 管 理 層 批 準 可 視 性 實 際 與 計 劃 控 制 圖 詳 細 數 據 報 告 實實 際際 結