1、證券公司經紀業務成本控制建議 經紀業務是證券公司最基本的傳統業務，也是證券公司重要的業務支柱，除傳統的代理買賣證券業務收入、代銷金融產品收入及保證金息差收入外，近年來經紀業務借助其不斷積累的客戶資源圍繞客戶需求在融資類業務、資管業務、投行業務等其他創新與傳統業務方面也有較多參與，收入多元性、穩定性有較大提高，不過接受客戶委托，代理客戶進行二級市場證券買賣收取的交易傭金收入仍是其營業收入中最重要的組成部分。隨著證券公司之間競爭的不斷加劇以及互聯網金融的沖擊，傭金率水平不斷下滑，加上2015年以來證券市場成交額的不斷萎縮，經紀業務乃至證券公司整體都面臨著日益嚴峻的盈利、發展壓力。成本領先與差異化是

2、兩種最基本的競爭戰略，在證券公司經紀業務服務同質化嚴重，差異化難以取得有效突破的環境下，成本領先戰略成為證券公司日益重視的選擇，成本控制也越來越多的得到證券公司決策者的關注，如何有效的控制成本、提高資源利用效率變得比以往更加緊迫，也更加值得思考與探索。 一、證券公司經紀業務成本的主要構成 證券公司主要是通過其布局在全國各地、數量眾多的分支機構來開展經紀業務，人力成本、場地及攤折成本、辦公運營及營銷費用是構成經紀業務成本的三大主要項目，從成本性態及可控制性的角度來看，人力成本、場地及攤折成本有既定的制度或協議，成本發生額與業績產出關聯性較低，屬固定性成本；辦公運營及營銷費用與經營活動安排及業績產

3、出密切相關、可控制性較強，屬可控性成本。人力成本主要包括員工的薪酬、社保、福利以及培訓費用等，是經紀業務成本構成中占比最高的項目，而人才也是證券公司經紀業務最核心的生產力和競爭力。對于人力成本的控制，一方面需要根據證券公司整體發展戰略，在滿足落實經營規劃工作需要的同時，適當控制員工數量；另一方面，更需要將公司的發展戰略、企業文化、管理要求清晰的傳達給公司員工，讓員工清楚自己的職責與價值，并通過崗位培訓、考核激勵與賦能授權等管理機制不斷提高員工的勝任能力，并激發其工作熱情與活力，幫助其實現自我成長，為公司創造更大的價值。場地及攤折成本主要包括經營場地的房屋租金、水電物業費、信息設備及通訊費、固定

4、資產折舊以及無形資產與裝修成本的攤銷等，對于正常經營中的證券公司分支機構該項費用固定性較強，可控制空間比較有限。不過從更長的期間來看，該項成本隨著證券經營網點不斷向信息化、輕型化轉變，以及證券公司對總部后臺集中運營模式的不斷推進與落地，通過合理控制場地面積、減少信息設備投入等措施該項成本仍具有進一步降低的空間。證券公司經紀業務需要對經營網點的發展趨勢保持關注與探索，適時推進輕型、微型營業部的轉變、布局。辦公運營及營銷費用按照用途可進一步分為兩個細項：一是日常辦公運營過程中產生的差旅、會議、保安、保潔、綠化、修理及辦公用品等費用；二是在開發與維護客戶過程中產生的宣傳、交通、招待及差旅等費用。辦公

5、運營及營銷費用可控制性較強，是經紀業務成本控制的重要關注點，辦公運營成本合理控制的關鍵在于全體員工均牢固樹立起成本控制意識、養成節約的習慣，自覺在日常工作中尋找成本節約點，在保證經營運轉能夠正常開展的前提下，努力降低成本；營銷費用是直接用于客戶開發與維護的成本，該項成本投入與經營業績產出緊密相關，其合理控制的關鍵不應是發生金額的降低，而是資源利用效率的提升，如果資源投入能帶來相應的財務或非財務業績產出，該項成本即使在證券市場行情低迷、創收難度較大的時候也應保持適當的投入。 二、證券公司經紀業務成本控制中的主要問題 目前，證券公司面臨著行業的寒冬，對成本控制紛紛給予了更多的關注與重視，不過經紀業

6、務在成本控制方面仍存在著以下問題：(一)成本控制未與公司戰略相結合，未能形成長效成本控制機制。企業戰略是企業為了實現長期的生存與發展，綜合分析了內部條件與外部環境后作出的全局性、長期性的規劃。證券公司經紀業務成本控制工作也應圍繞著經紀業務乃至整個證券公司的戰略來開展，在公司戰略的統一指導下，為實現長遠的戰略目標而制定相關管理機制。目前，證券公司經紀業務成本控制工作與公司戰略未能實現有機的結合，尚未形成長期有效的成本控制機制，而是更多的受到外部環境與經營壓力的影響：在證券市場成交活躍，投資者交易熱情高漲，公司經營壓力較小時在成本控制方面會有所放松，對各項業務的資源支持力度會相對較大；而在證券市場

7、交易冷清，投資者或深度套牢或踟躇觀望，公司經營壓力較大時成本控制力度會大大增強，也會更加注重成本總額的降低。這種經營壓力驅動下的成本控制方式可能會造成證券市場交投活躍時資源過度投入，形成資源浪費；而證券市場行情低迷時投入不足，錯失發展機遇，進而影響公司實現戰略目標舉措的有序落實。(二)分支機構負責人重視不夠，責任。意識及綜合管理能力有待提高數量眾多、分布廣泛的分支機構是證券公司開展經紀業務的主體與基石，每個分支機構成本控制工作的質量都直接影響著經紀業務整體成本控制工作的效果。分支機構負責人，尤其是近年來隨著各大證券公司經營網點急速擴張而新任的分支機構負責人大多出身于業務骨干，其在工作中也往往會

8、從業務推動與開展的角度來思考問題，對于財務與人力資源管理等經驗往往較少。有的分支機構負責人對其自身承擔的所管轄機構各項工作第一責任人的崗位職責認識尚不深入，對于成本控制工作會傾向于認為是財務人員的職責，沒有給予更多的關注與重視，未能有效地行使公司對其崗位授予的一定金額范圍內費用支出的審批權限，造成有些費用支出審批流程流于形式。(三)分支機構財務人員工作偏重于核算，財務監督作用未得到充分發揮。目前，證券公司分支機構的財務人員多為總公司財務部門垂直管理，有著較高的獨立性。不過，由于分支機構財務人員往往一人兼負多家機構的財務核算工作，工作任務較為繁重，年齡結構上也較為多樣，既有工作經驗10年甚至更長

9、的資深財務工作者，也有剛剛步入職場的新人，加上人員流動性較大，分支機構財務人員的工作往往偏重于日常的財務核算；同時，也存在著對公司財務制度理解有偏差、對公司財務核算規范執行不到位等問題，財務人員對業務活動、資源使用的監督作用沒有得到充分發揮。隨著信息技術水平的不斷進步，財務核算自動化水平的不斷提高，分支機構財務人員需要將更多的精力投入到成本控制、資源使用的管理與監督工作上。(四)財務信息與經營活動結合度偏低，難以滿足管理需求。隨著證券公司、經營網點以及從業人員數量不斷增加，證券行業的競爭激烈程度也不斷升溫，證券公司對管理數據的挖掘也在不斷深入，部分數據已深入到具體客戶層面。成本控制工作若想取得

10、良好的成效，也需要與具體經營活動相結合，通過更加細致深入的成本信息對經營活動的效果進行更加準確的評價，進而采取有針對性的措施，提高資源利用效率。財務信息雖然也在不斷向精細化、管理化邁進，不過目前仍相對比較寬泛，難以提供與經營活動緊密結合、滿足成本控制等管理工作需求的數據信息。(五)全面預算編制方法多樣性、靈活性有待提高。全面預算管理在證券公司已經得到推行，有的證券公司已實施多年，不過在預算編制方法方面更多的是采用增量預算、固定預算法，近一至三年的歷史數據往往是證券公司擬定下一年預算，尤其是成本預算時主要的參考依據；當年度中期預算實際執行情況與年初目標偏差較大，或公司內外部情況出現重大變化時，有

11、的證券公司會安排中期預算調整，而此時當年已結束期間的預算執行情況將成為調整工作的重要參考。在這種增量、固定的預算編制方法下，相當于認可了預算編制主體以前期間實際成本中的不合理因素，會使預算編制主體產生為了下一年度或期間獲得的資源支持不降低而用光當期所有預算額度的沖動；同時，也會使中期進行必要的預算調整時缺乏客觀、量化的調整依據，增加預算調整的難度與工作量。 三、證券公司經紀業務成本控制的改善建議 根據對證券公司經紀業務當前成本控制工作中存在的主要問題的分析，本文提出以下改善措施建議：(一)建立以公司戰略為指導的成本控制機制，將成本控制理念傳遞給全體員工。清晰明確、前瞻可行的企業戰略可以保證企業

12、沿著正確的發展方向前行，公司的成本控制機制也應建立在公司整體戰略的指導之下，根據公司落實戰略規劃的各階段具體經營計劃制定資源投入的整體方案，形成與公司戰略落實節奏緊密結合的成本控制長效機制，減少資源投入安排過多的受到短期市場環境變化、公司經營壓力的影響，進而為公司長期發展目標的實現提供合理支持。同時，成本控制工作的有效開展離不開全體員工的貫徹執行，在公司內部形成良好的成本節約文化氛圍，使全體員工都能樹立正確的成本控制理念是保障成本控制工作能夠取得實效的關鍵。只有在思想上形成了認同與共識，執行中才能更好的發揮員工的主動性、積極性與創造性，若是員工被動甚至帶著抵觸情緒的執行落實效果將會大打折扣。(

13、二)強化分支機構負責人的責任意識，提高其綜合管理能力。分支機構負責人是其所轄機構經營發展、資源利用、人才管理、合規運營等全方位工作的第一責任人，其需要對自身承擔的各項責任具有清晰的認識，方能有效地履行崗位職責。公司總部可通過加強宣傳提示、簽署授權責任函等措施引導分支機構負責人深入了解自身所肩負的職責，強化其責任意識，落實成本控制工作的責任體系，使公司的成本支出審批授權真正發揮出應有的作用。同時，公司總部也需要通過與實踐密切結合、貫穿于任職不同階段的培訓、督導等活動不斷提高分支機構負責人的崗位勝任能力與綜合管理水平，幫助新任的分支機構負責人盡快適應崗位角色的轉變，承擔起財務與人力資源管理等崗位職

14、責；同時，幫助具有一定經驗的分支機構負責人學習了解處理實際工作中問題的先進經驗與優秀方法，實現綜合管理能力的進一步提升。(三)加強財務人員集中管理及培訓，減輕日常核算壓力，發揮其財務監督職能。證券公司分支機構分布往往十分廣泛，遍布全國各地，分支機構財務人員也因而較為分散，有的證券公司已在財務人員集中管理方面進行了探索，推出區域集中辦公模式，將同一分公司或某一區域的財務人員集中在分公司所在地或該區域規模較大的營業部進行辦公，并任命區域財務經理負責日常財務工作的管理。該管理模式在當前財務發票、業務資料等原始憑證多為線下紙質資料，郵寄、保存較為不便的客觀條件下，較好的兼顧了財務核算的及時性與辦公成本

15、的節約性，不過在核算的規范性、統一性方面仍略有不足。證券公司總部財務部門需進一步加強對分支機構財務人員，尤其是區域財務經理的培訓，不斷提高其專業水平與管理能力，發揮集中管理模式的優勢，提高公司財務制度與規范的執行效果。同時，證券公司需借助快速發展的信息化手段，不斷提高財務核算工作的自動化、智能化水平，減少分支機構財務人員日常財務核算工作的壓力，并將參與分支機構業務活動過程化管理的情況納入財務人員的績效考核評價體系，促使其更好地發揮財務監督職能。(四)增強財務數據與經營活動的結合度，為決策提供有用信息。證券公司經紀業務可通過增加辦公流程系統、財務核算系統中的參數指標，例如增加客戶類型、事由類型等

16、參數豐富財務核算能夠得到的信息，實現財務信息與經營活動的進一步契合，同時也需要通過嚴格的培訓、復核、檢查等措施保證財務核算信息的規范性、準確性、有用性，從而為成本控制工作方向選擇等管理決策提供更加充足、可靠的信息支持。(五)根據關鍵業績指標匹配成本預算，提高全面預算管理的靈活性、導向性。在預算編制方面可將與經營業績緊密相關的營銷費用根據關鍵業績產出指標，例如新增客戶數量、主營業務收入等測定相對穩定的成本預算匹配標準，建立可隨關鍵業績指標實際情況而及時調整的營銷費用預算匹配方法，從而將零基預算、彈性預算的預算編制方法在證券公司經紀業務的預算編制活動中進行實踐，提高經紀業務全面預算管理的靈活性。同

17、時，有了相對穩定的成本預算匹配標準，公司總部以及分支機構可根據實際產生的營銷費用與關鍵業績指標的實際產出情況進行匹配，關注、跟蹤其營銷費用使用的合理性，及時發現投入產出效果不佳的機構與事項，進而查找產出效果不佳的原因，采取有效的改進措施，保證資源的利用效率。這種彈性化的營銷費用預算匹配方法也可以使關鍵業績指標產出較高的分支機構能夠得到更多的資源支持，增強經紀業務全面預算管理的導向性。 四、結論 在當前證券市場交易冷清、同業競爭不斷加劇、傭金率下滑不止的市場環境下，證券公司經紀業務正承受著嚴峻的經營壓力，各大證券公司紛紛謀求轉型升級，傳統經紀業務陸續向財富管理方向邁進，不過轉型之路也將充滿困難與挑戰，如何塑造核心競爭力、實現差異化競爭是證券公司經紀業務轉型過程中難以避開的一道必答題。合理控制經營成本，集中資源支持公司