1、判斷題：a46、按照集團不同發展階段及其戰略側重點的不同，在預算目標規劃的切進點上，也有著差異的模式。（）b38、標準式公司分立是指母公司將其在某子公司中所擁有的股份，按母公司股東在母公司中的持股比例分配給現有母公司的股東，從而在法律上和組織上將子公司的經營從母公司的經營中分離出往。（）48、標準式的公司分立將導致被分立出往的公司的股權和控制權轉移到了原母公司及其股東之外的第三者手中。（ ）74、并購標準中最重要的是財務標準，即目標公司規模與價格水平。（）c10、從風險的承擔角度來看，財務資本面臨的風險要比知識資本大得多。（）19、財務危機預警系統就是通過設置并觀察一些敏感性財務指標的變化，而

2、對企業集團可能或將要面臨的財務危機事先進行監測預報的財務分析系統。（）22、財務決策管理權限歷來是企業集團各方面所關注的首要問題。（ ）27、財務主管委派制同時賦予財務總監代表母公司對子公司實施財務監督與財務決策的雙重職能。（）34、處于發展期的企業集團，由于資本需求遠大于資本供給，所以首選的籌資方式是負債籌資。（）56、從財務上來講，只要賬面收進大于賬面成本即可確認賬面收益，是實際的現金流進量與企業集團及其所有者的真實財富。（）6、財務資本更主要的是為知識資本價值功能的發揮提供媒體和物質基礎。（ ）d16、對母公司而言，充分發揮資本杠桿效應與確保對子公司的有效控制是一對矛盾。（ ） 28、對

3、企業來講，滿足股利支付優先于經營活動和納稅的現金需要。（ ）49、對于資本型企業集團，如何最大限度地實現資本利得是母公司關注的核心點。（）5、對于企業集團來說，核心競爭力要比核心控制力更重要。（）71、對于產業型企業集團，并購目標公司的動機是獲得更大的資本利得。（ ）f67、反向經營策略同專利戰略一樣屬于無形資產的營造戰略。（）g23、股東與經營者之間激勵不兼容以及由此而導致的代理成本、道德風險、效率損失等，是委托代理制面臨的一個核心問題。（ ）65、股權現金流量體現了普通股投資者對公司營業現金流量的要求權。 （）68、杠桿收購是指企業集團（主并方）通過借款方式購買目標公司的股權，取得控制權后

4、，再以目標公司未來創造的現金流量償付借款的收購方式。（）j18、就本質而言，集權與分權的差別主要在“權”的集中或分散上。（ ）2、經營者的薪金水平，主要取決于經營者風險管理的成敗。（ ）30、就企業集團整體而言，多元化戰略與一元化戰略并非是一對不可調和的矛盾。（）39、解散式公司分立是指將子公司的控制權移交給它的股東，但原母公司還繼續存在。（）47、就基本目的而言，產業型企業集團所實施的資本運作同資本型企業集團一樣，主要都是基于資本保值與增值目的。（）50、就基本目的而言，產業型企業集團所實施的資本運作同資本型企業集團一樣，主要都是基于資本保值與增值目的。（）58、較之傳統的籌資概念，融資的著

5、眼點在于為企業集團提供與創造出更多的可以運用的“活性”資金，而不僅僅是資金來源外延規模的增大。（）63、集團總部在選擇并利用會計折舊政策及稅法折舊政策時，需要考慮的首要問題是怎樣更有利于實現市場價值最大化和納稅現金流出最小化。（ ）66、就財務角度而言，主并公司最為關心的是對目標公司直接支付的購并價格的多少。（）9、經營者各項管理績效考核指標值較之市場或行業最好水平的比較劣勢越大，股東財務資本要求的剩余貢獻分享比例就會越高。（）m17、母公司要對子公司實施有效的控制，就必須采取盡對控股的方式。（ ）24、母公司制定集團股利政策的宗旨是為了協調處理好集團內部以及與外部各方面的利益關系。（）53、

6、面對激烈的市場競爭，必須關注產品的質量功能。因此，產品的質量功能應該越高越好。（）55、賣方融資是指作為主并方的企業集團暫不向目標公司支付全額價款，而是作為對目標公司所有者的負債，承諾在未來一定期限內分期、分批支付并購價款的方式。（）p11、判斷企業財務是否處于安全運營狀態，分析研究的著眼點是考察企業現金流進與現金流出彼此間在時間、數量及其結構上的協調對稱程度。（ ）q1、企業集團是由多個法人構成的企業聯合體，其本身并不是法人，從而不具備獨立的法人資格以及相應的民事權。（）13、企業集團公司治理的宗旨在于謀求更大的、持續性的市場競爭優勢。（ ）26、企業應否發放較多的現金股利，完全取決于企業是

7、否具有較強的現金融通能力。（ ）4、強大的核心競爭力與高效率的核心控制力依存互動，構成了企業集團生命力的保障與成功的基礎。（）51、企業集團實施公司分立必須爭取債權人和股東的支持。（ ）64、企業集團的內部折舊政策不受會計和稅法折舊政策的約束，是企業集團基于強化內部管理與控制功能而自行確定的。（）72、企業集團的發展空間是否需要向其他新的領域拓展，是并購目標規劃過程必須考慮的基本因素之一。（）73、企業集團擁有的主導產業或業務以及未來發展趨勢，是購并目標規劃過程必須考慮的基本因素之一。（）r32、融資決策制度安排指的是總部與成員企業融資決策權力的劃分。（）36、融資幫助是指管理總部利用集團的資

8、源一體化整合優勢與融通調劑便利而對管理總部或成員企業的融資活動提供支持的財務安排。（ ）42、任何企業集團，無論采取何種管理體制或管理政策，子公司資本預算的決策權都將掌握于控股母公司手中。（）s35、是否完成企業集團的融資目標是對融資完成效果評價的依據。（ ）37稅收籌劃作用于收益實現的基礎與實現的過程。（ ）41、實施預算控制有利于實現資源整合配置的高效率，為風險抗御機能的提高奠定了強大的基礎。（）57是否繼續擁有對被分立或分拆出往的公司的控制權，是公司分立與分拆上市的一個重要區別。（）62、稅法折舊政策的目標在于統一對全社會財務報告的口徑，體現對外會計報告信息的通用性原則。（）t12、同樣

9、的產權比率，如果其中長期債務所占比重較大，企業實際的財務風險將會相對減少。（）w33、我國現有財務公司屬于大型企業集團的附屬機構，不具有獨立的法人資格和權力。（）54、為適應市場競爭，企業集團必須選擇一個完全隨機變動的投資方式。（ ）7、無論是站在企業集團整體的角度，還是成員企業的立場，都必須以實現市場價值與所有者財富最大化作為財務的基本目標。（）70、維持性資本支出是指當年所發生的為使企業未來現金流量能力至少保持當前水平所必需的各種資資本性支出。（）76、無論是就效用性還是質量性、風險性等方面而言，收益貼現模式是整個貼現式價值評估模式中最為合理的一種。（ ）x15、在現代企業制度下，所有者、

10、董事會、經營者構成了企業治理結構的三個基本層面。其中居于核心地位的是所有者。（）21、薪酬計劃的立足點是：經營者為企業取得了稅后利潤，它既能滿足持續再生產的需要，又能為擴大再生產的提供保障。（）60、項目法人負責制是在項目責任人負責制基礎上衍生發展而來的，其目的在于明確投資風險與管理責任的主體。（ ）y29、一般而言，低股利支付率較之高股利支付率對企業更為有利。（）3、由于經營者及其知識產權完全融進了企業價值及其增值的創造過程，所以知識資本是與財務資本同等重要、甚至更為重要的一種資本要素。（ ）31、一般而言，初創期的企業集團應以股權資本型籌資戰略為主導。（ ）40、預算控制就是將企業集團的決

11、策管理目標及其資源配置規劃加以量化并使之得以實現的內部管理活動或過程。（ ）44、預算管理組織是指負責企業集團預算編制、審定、監督、協調、控制與信息反饋、業績考核的組織機構。（ ）45、預算工作組是對集團及各層次、各環節預算組織的日常活動所實施的全面、系統的監督與控制活動。（）52、嚴格的質量標準，對于企業集團市場競爭優勢的確立發揮著至關重要的作用，因此，企業集團必須無限加大資金投進，提高產品的質量水平。（）z14、公司治理面臨的一個首要基礎問題是產權制度的安排。（）20、總部對集團財務資源實施一體化整合配置是財務集權制的特征。（）25、在實際操作中，財務公司適用于集權體制，而財務中心適用于分

12、權體制。（）43、作為集團最高決策機構的母公司居于整個預算組織的核心領導地位。（）59、整個購并活動成功的基本標志是對目標公司實現了接管，取得了控制權。（）61、主并公司實現了對目標公司的接管后，接下來的工作便是制定購并的一體化整合計劃。（）69、站在戰略與策略不同的角度，并購目標分為兩種：一種是長遠性的戰略目標；一種是支持性的策略目標。（）75、作為并購投資活動的指引性方針，并購標準一旦制定，必須嚴格遵循，盡不能改變。（）8、遵循激勵與約束的互動原則，要求企業必須以塑造約束機制為立足點，不斷強化激勵機制的功能。（）二、單項選擇題：a6、（ a）指標值如果過低，預示著企業可能處于過度經營狀態。

13、a銷售營業現金流進比率c2、從謀求市場競爭優勢角度而言，（c）指標最具基礎性的決定意義。c核心業務資產銷售率g5、股票期權的購買最適合用經營者的（b ）來支付。b知識資本報酬j12、競爭機制之所以能夠促使經營者不斷提高管理效率，首先是源于（ b）對經營者的激勵與約束。b控制權利益j16、就投資者的經驗來講，（ c）股利支付方式通常被認為是企業承認自身處于財務困境的標志。c股票合并j21、將每年股利的發放額固定在某一水平上,并在較長時期內保持不變的股利政策是（ d）。d定額股利政策j24、將企業集團的決策管理目標及其資源配置規劃加以量化并使之得以實現的內部管理活動或過程，稱為（ b）。 b預算管

14、理q1、企業集團的組織形式是（ c ）。c多級法人結構的聯合體q14、企業集團在管理上采取分權制可能出現的最突出的弊端是（d ）。d子公司等成員企業的管理目標換位q19、企業集團融資政策最為核心的內容（ c）。c融資決策制度安排 q4、企業集團總部財務管理的著眼點是（ c ）。c企業集團整體的財務戰略與財務政策q9、企業集團在組織結構的設置上必須遵循“三權”分立制衡原則，其中的“三權”指的是（b ）。b決策權、執行權、監督權s17、實施財務控制的宗旨是（b）。 b更好地發揮激勵機制的功能效應t27、投資質量標準以及產品生產管理的著眼點是（ d）。d確立質量優勢，適應市場對產品質量、功能的要求x

15、15、下列具有獨立法人地位的財務機構是（b）。 b財務公司x25、下列不屬于無形資產營造戰略的是（a ）。a基因置換戰略x7、下列指標中不屬于財務風險變異性監測體系的指標是(c)。c、實性資產負債率 y18、用盈余公積金派發股利，若企業注冊資本2000萬元，盈余公積金600萬元，那么，用盈余公積金派發股利最高金額應為（a）萬元。a100y26、已知銷售利潤率8%，資產周轉率400%,則資產收益率為（c）。c32% z10、在財務危機預警指標體系中，用于預報企業集團市場競爭優劣態勢的指標是(d )。d、核心(主導)業務資產銷售率z11、在企業治理結構的基本層面中，居于核心地位的是（c）。c董事會

16、z13、在下列權利中，母公司董事會一般不具有的是（b）。b對母公司監事會報告的審核批準權z20、作為股權資本所有者，股東享有的最基本權利是（d ）。d剩余索取權與剩余控制權z22、中國企業實施并購面臨的最主要的陷阱是（c）c信息錯誤z23、在有關目標公司現金價值評估的折現率選擇上，應遵循的基本原則是（d）。d配比原則z28、在預算執行審批權限劃分上，最為重要的影響因素是（a）。a預算項目的重要性z3、在財務管理的主體特征上，企業集團呈現為（d）。d一元中心下的多層級復合結構特征z8、知識資本報酬水平的高低，取決于（c ）的大小。c剩余貢獻三、多項選擇題： 1、財務危機預警指標必須同時具備的基本

17、特征是（bde ）。 a重要性b高度的敏感性c同一性d先兆性e危機誘源性2、企業集團財務管理主體的特征是（ acd）。a財務管理主體的多元性 b只能有一個財務管理主體，即母公司c有一個發揮中心作用的核心主體 d體現為一種一元中心下的多層級復合結構e只要是財務管理主體就要發揮核心作用3、企業集團成敗的關鍵因素在于能否建立（ ae）。a強大的核心競爭力b嚴格的質量管理體制c強有力的集權管理線d靈活高效的分權管理線e高效率的核心控制力4、下列指標值要求應該大于1是（ abd）。a營業現金流量比率b營業現金流量納稅保障率c實性資產負債率d實性流動比率e非付現成本占營業現金凈流量比率5、下列指標中，反映

18、了企業營運效率高低的有（cde）。a實性流動比率b產權比率c核心業務資產銷售率d經營性資產銷售率e核心業務資產營業現金流進率6、下列能夠直接體現知識資本權益特征的支付方式有（ bc ）。a現金支付方式b股票支付方式c股票期權支付方式d實物支付方式e債權支付方式7、按照投資者行使權力的情況，可將公司治理結構分為（cd ）等基本模式。a盡對管理模式b相對管理模式c外部人模式d內部人模式e家族或政府模式8、作為股權資本所有者，股東享有的最基本的權利有（ ad ）。a剩余索取權b決策控制權c日常經營權d剩余控制權e日常使用權9、資本分配預算包括的基本內容有（ abcd ）。a確定資本投資方式b劃分資本

19、預算單位c確定資本分配標準d選擇資本分配形式e選定資本預算對象10、下列比例是集團公司對成員企業的持股比例（假設在任何成員企業里，擁有25%的股權即可成為第一大股東），則其中與集團公司可以企業管理關系相稱的是（cde）。aa0%bb10%cc30%dd51%ee100%11、預算控制循環的系統化過程包括（abcde ）。a目標擬定與預算編制b責任落實與推動實施c業績報告與偏差診治d責任逼笠倒芾眥與業績評價e獎罰兌現與總結改進12、財務管理體制是企業管理體制的重要組成部分，包括（bcd ）。a財務行為規范b財務決策制度c財務組織制度d財務控制制度e財務評價制度13、企業集團發展期的財務戰略實施，

20、主要應從（abcde ）方面考慮。a合理測定集團發展速度b主動謀取市場機會，充分利用各種金融工具，積極融資c充分規劃投資項目d積極推進商業信用管理，為全面落實財務戰略服務e采用各種靈活的方式擴大集團規模14、56企業集團融資幫助的主要形式有（abcd）。a上市包裝 b相互抵押擔保融資c債務轉移d債務重組 e產品融通調劑15、依據企業集團財務公司管理暫行辦法的規定，中國的企業集團財務公司的業務范圍主要包括（abde）。a負債類業務 b資產類業務c股票投資業務d中介服務類業務e外匯業務16、作為股權資本所有者，股東享有的最基本的權利有（ad）。a剩余索取權b決策控制權c日常經營權d剩余控制權e日常

21、使用權17、為了貫徹mbo計劃的宗旨，mbo計劃在有關股權結構的設置上必須妥善解決的基本問題（abd ）。ambo股的地位與行權規則b國有股的處置或安排c認購價格與認購方式d消除對中層骨干人員的激勵不兼容矛盾e融資來源18、相對于企業其他各項支出，納稅成本具有的顯著特征是（ be）。a廣泛性b完全的現金支付性c可預測性d全面的風險性e與收益變現程度的非對稱性19、稅收籌劃是指企業集團基于法制規范，通過對融、投資以及收益實現進度、結構等的合理安排，達到（cd ）目的的活動。a減少納稅b增加納稅c稅后利潤最大化d稅負相對最小化e增加收進20、企業集團整體股利政策的制定與決策過程，通常需要經由的權力

22、層面包括（abe ）。a、企業集團財務部b、母公司董事會c、集團財務中心d、母公司監事會 e、母公司股東大會21、下列股利支付方式中，屬于類股利支付方式的有（abe ）。a股票回購b股票合并c現金股利d股票股利e增資配股22、經營者薪酬計劃的基本內容包括 abce。a薪酬構成b計量依據c支付標準d審查程序e支付方式23、在經營者的下列薪酬中，（abcd）與管理績效或公司效益不直接掛鉤。a生活保障薪金b職位級差酬勞c管理分工辛苦酬勞d主管業務重要性附加酬勞e知識資本報酬24、經營者薪酬支付策略包括（abde ）。a即期現金支付策略b即期股票支付策略c實物支付策略d遞延支付策略e期權支付策略25、

23、在經營者薪酬支付方式的確定上應遵循（ abcd）。a權益匹配原則b目標導向原則c后勁推動原則d約束與激勵互動原則e決策、2011年精編生產進度表大全(doc 頁)執行、監督“三權”分立原則26、下列指標中，反映企業財務安全運營狀態的指標有（ae ）。a營業現金流量比率b核心業務資產銷售率c經營性資產收益率d產權比率e營業現金流量納稅保障率27、下列指標，屬于財務風險變異性監測指標的有（bcd ）。a資產負債率 b產權比率c債務期限結構比率 d財務杠桿系數e實性流動比率28、財務危機預警指標必須同時具備的基本特征是（bde）。 a重要性b高度的敏感性c狀態性d先兆性e危機誘源性四、簡答題b18、

24、比較并購戰略目標與策略目標。并購的戰略目標是實施整個并購過程必須始終遵循的基本思路與方向指引，具有長遠性、戰略性的特點；而并購策略目標是緣于消除各種隨機的、對戰略目標的實現產生不利影響因素的考慮，是戰略目標實現過程的階段性步驟或技術性安排，具有短期性、階段性的特點。二者的區別與聯系如下：（1）戰略目標抑或策略目標，都是管理總部在購并目標制訂過程必須統籌考慮的兩個有機的、不可分割的組成部分；（2）并購戰略目標是制定策略目標的基本依據，策略目標必須服從于戰略目標的需要；（3）要站在戰略與戰術或策略不同的角度，對并購目標的進行分類。b19、比較資本型與產業型企業集團并購戰略目標。對于資本型企業集團，

25、擬并購其它企業（目標公司）的動機，常常是基于目標公司的價格便宜，收購后經過必要的包裝，再整個地分拆出售，以期獲得更大的資本利得。對于產業型企業集團而言，并購目標公司的著眼點，或者是基于戰略發展結構調整上的需要借此而跨進新的具有發展前途、能給集團帶來長期利益的朝陽行業，而更多的則是為了收購后與企業集團原有資源進行“整合”謀求更大的資源聚合優勢，以進一步強化核心能力，拓展市場競爭空間，推動戰略發展結構目標的順利實現。b36、比較分拆上市與公司分立的主要區別。分拆上市與公司分立比較存在著三方面明顯的區別：（1）在公司分立中，子公司的股份是被當作一種股票福利，按比例分至母公司的股東手中；而分拆上市中，

26、在二級市場上發行子公司的股權所得回母公司所有。（2）在公司分立中，母公司通常對被分立出的子公司不再有控制權；而在分拆上市中母公司依然會保持對被分拆出往的子公司的控制權。（3）公司分立沒有使子公司獲得新的資金；而分拆上市使公司可以獲得新的資金流進。c24、財務公司決策制度安排必須遵循哪些基本原則？財務公司決策制度安排必須遵循的基本原則為：（1）必須有助于集團整體戰略發展結構、投資政策的貫徹與實施；（2）必須符合與集團管理體制相適應的管理決策權力的科層結構體系；（3）必須有助于調動財務公司的積極性、創造性與責任感；（4）必須有助于集團整體的融資效率的不斷提高。c40、常用的經營者薪酬支付策略有幾種

27、？1即期支付策略就是在當期將薪酬支付給經營者的一種策略，包括即期現金支付和即期股票支付2遞延支付策略是在未來幾年中根據經營者的業績表現決定前期的薪酬是否發放，發放多少、時間進度怎樣的一種支付方式，包括遞延現金支付、遞延股票支付3期權支付策略對于及經營者而言，期權支付方式是一種最具激勵與約束相應、最能將其個人利益與公司長遠發展目標結合在一起的方式。c44、財務戰略的內容擴張型財務戰略的實質是企業集團并購財務戰略，他至少涵蓋了一下重大決策事項：1擴張的方式，既是自我積累是發展，還是對外合并或是收購；2擴張的范圍與領域，使橫向的還是縱向的抑或是綜合性的；3、擴張的速度，既是適度還是炒歷程的或者低速的

28、，他受制于發行新股籌資的能力、現有資產的收益能力和股權資本的報酬率以及現有鼓勵政策等因素；4擴張的資本來源及結構安排，即是采取激進式的負債融資方式，還是穩健型股權資本融資方式等。g4、公司治理結構的含義及其基本內容。所謂公司治理結構，就是指一組聯結并規范公司財務資本所有者、董事會、監事會、經營者、亞層次經營者、員工以及其他利益相關者彼此間權責利關系的制度安排，包括產權制度、決策督導機制、激勵與約束機制、組織結構、董事/監事問責制度等基本內容。在公司治理結構中，財務資本所有者包括股東及股東大會；董事會包括股東大會的常設權力機構；經營者包括委托代理契約的受托方及知識資本所有者；亞層次經營者包括業務

29、經理、財務經理、總務經理等；員工以及其他利益相關者包括債權人、顧客、供應商、政府或社會。j7、簡述財務公司與財務中心的區別。財務公司與財務中心的區別在于：（1）財務公司具有獨立的法人地位，在母公司控股的情況下，財務公司相當于一個子公司。（2）在法律沒有特別限制的前提下，財務公司除了具有財務中心的基本職能外，還具有對外融、投資的職能。（3）在集權財務體制下，財務公司在行政與業務上接受母公司財務部的領導，但二者不是一種隸屬關系，而財務中心隸屬于母公司財務部。j8、簡述資本市場對財務戰略制定與實施的影響表現在哪些方面？資本市場為企業集團財務戰略的制定與實施提供了前提，其影響主要表現在：第一，資本市場

30、為財務戰略的制定，尤其是籌資戰略的制定提供了前提。第二，資本市場為財務戰略的實施提供依據。第三，資本市場在某程度上是在向公司提供市場信號，市場價格往往是引導資源向高效率產出部門或企業流動的依據。這種信號作用表明，公司財務戰略的制定與實施，離不開對市場信號這一環境因素的分析，只有將資本市場作為戰略制定的環境因素來考慮，才能使公司的財務戰略符合現實。j10、簡述初創期的企業集團的經營風險與財務特征。初創期的企業集團面臨的經營風險與財務特征主要有：（1）企業集團產品產量規模不大，缺乏規模優勢，成本較高，風險承荷力差；（2）沒有規模優勢，市場的認知不夠，市場份額的確定缺乏依據與理性；（3）在需要大規模

31、擴張時，融資環境相對不利；（4）核心能力尚未形成，核心產品無法為集團提供大量的現金流；（5）管理水平還沒有提升到一個較高的層次，管理的無序要求強化集權；（6）戰略管理處于較低層次，投資項目選擇顯得無序，甚至可能出現管理失誤或投資失敗。j12、簡述預算組織設計的原則。（1）必須遵循集團治理結構的基本特征；（2）必須體現一體化戰略管理思想；（3）必須體現“三權”分立制衡的內控理念；（4）必須貫徹權責利明晰與相互對稱的組織原則；（5）必須充分體現預算特有的財務屬性；（6）必須確立順勢調整的權變觀念。j13、簡述投資政策及其內容。投資政策是總部基于集團戰略發展結構目標規劃，而對集團整體及各成員企業的投

32、資及其管理行為所確立的基本規范與判斷取向標準，是企業集團財務戰略與財務政策的重要組成部分，主要包括投資領域、投資方式、投資質量標準、投資財務標準等基本內容。j14、簡述投資質量標準的涵義及內容。投資質量標準是指企業集團對其系列化的主導產品規定的必須達到或具備的適應市場競爭的基本功能與素質。其內容主要有：（1）按照質量標準政策，要求集團總部及其成員公司在生產經營過程中，凡是達不到質量標準的產品決不能購進、生產和流進市場。（2）對于期看成為成員企業或正在合作的企業，如果其生產經營的產品不符合集團規定的質量標準，必須堅決拒盡或中止合作。（3）對于既有的成員企業，如果不能貫徹企業集團的質量標準，必須采

33、取對策，或改造或重組或切割或出售等。（4）要使質量標準得以落實，就必須在企業集團內部建立嚴格的質量保障制度與質量監督體系，實行質量否決。j25、簡述納稅成本的基本特征。較之企業的其他各項支出，納稅成本具有兩個顯著的特征：一是與收益變現程度的非對稱性；二是完全的現金性。按照稅法的規定，企業只要取得了賬面收進與賬面利潤，就必須按照適用稅率計算交納增值稅與所得稅，而不論這些賬面收進或利潤是否已經變現以及最終能否變現。這往往使得納稅相對于賬面收益的變現形成一定的“預付”性質。而且在法制健全的國莢冬企業不可能期看有其他任何的替代方式，而必須以完全的現金（包括抵押變現）方式依法履行納稅責任。j27、簡述營

34、業現金流量比率的涵義及功能。營業現金流量比率是指營業現金流進量與營業現金流出量的比值，公式為：營業現金流量比率營業活動的現金流量是企業集團整體現金流量的構成主體，營業現金流進對相關流出的保障程度，是整個現金流量結構穩健的前提基礎。當該比率大于1時，表明企業有良好的現金支付保障能力；如果該比率小于1，則意味著企業收益質量低下，可能處于現金流進匱乏，甚至處于過度經營的危險狀態。j28、簡述財務危機預警指標應具備的基本特征。財務危機預警指標必須同時具備三個基本的特征：（1）必須具有高度的敏感性，即危機因素一旦萌生，能夠在指標值上迅速反映出來；（2）一旦指標值趨于惡化，往往意味著危機可能發生或將要發生

35、，亦即應當屬于危機初步產生時的先兆性指標，而非業已陷進嚴重危機狀態時的結果性指標。（3）就財務層面上看，誘發財務危機最為直接的原因，或是由于資源配置缺乏效率，或是由于對競爭應對不當及功能乏力，由此而導致了企業集團競爭的劣勢地位，未來現金流進能力低下；或是企業集團一味地追求銷售數額的增長，卻忽略了對銷售質量-現金流進的有效支持程度及其穩定可靠性與時間分布結構等的關注，由此導致企業集團陷進了過度經營狀態與現金支付能力匱乏的困境。這就要求企業集團的財務危機預警指標應當依托這一基點加以把握。j29、簡述產權比率的涵義及功能。產權比率揭示了企業（債務人）負債與股權資本的對應關系（即負債/股權資本）以及可

36、能的風險態度與信用品質的優劣。通過該指標有助于對債權人權益的風險變異程度進行監測。一般而言，企業股權資本越是雄厚，即產權比率越低，其對待風險的態度也就越加謹慎，債權人的權益一般越有保障，遭受風險損失的可能性也就越小，從而企業的信用品質就越高。相反，那些股權資本薄弱，產權比率過高的企業，往往會采取一種“對債權人不負責任的輕率的態度或賭博的心理”，亦即其對待風險的審慎態度以及相應的信用品質，較之主權資本雄厚、所占比率較高的企業集團顯然要差得多。j30、簡述財務中心的涵義及運作機制。財務中心是在集團財務部下設置的、專司母公司（及其分公司）、子公司及其他成員企業現金收付、頭寸調劑及往來業務款結算的財務

37、職能機構。如果兼有內部信貸職能的話，財務中心也可以叫做內部銀行。財務中心隸屬于母公司財務部，本身不具備法人地位。財務中心有著獨特的運作機制：（1）財務中心通過引進銀行的結算、信貸、調控職能，對集團內部各單位的現金/資金實施中介服務、營運監控、效果考核與信息反饋；（2）財務中心集商業銀行金融管理與企業集團財務管理于一身，通過“結算管理”和“信貸管理”，規范與調控內部各單位的資金行為，推動集團整體目標的實現；（3）財務中心在集團內部發揮著資金信貸中心、資金監控中心、資金結算中心和資金信息中心的多項職能。j31、簡述財務總監委派制及其類型。所謂財務總監委派制是指母公司為維護集團整體利益，強化對子公司

38、經營管理活動的財務控制與監督，由母公司直接對子公司委派財務總監，并納進母公司財務部門的人員編制實行統一管理與考核獎罰的財務控制方式。依據財務總監的職責范疇，通常可有三種類型：財務監事委派制、財務主管委派制和財務監理委派制。（1）財務監事委派制是指母公司以控股者身份，對子公司派出財務總監，專門對子公司的財務活動實施財務監督的一種控制方式。（2）財務主管委派制是指母公司以集團最高管理當局的身份,通過行政任命的方式對子公司派出財務總監，進進子公司經營者班子，主管子公司財務管理事務的一種控制方式。（3）財務監理委派制就是同時賦予財務總監代表母公司對子公司實施財務監督與財務決策的雙重職能的一種委派方式。

39、j32、簡述防御型財務戰略的類型。作為一個整體概念，防御型財務戰略可細分為維持型財務戰略、調整型財務戰略、放棄型財務戰略和清算型財務戰略四種類型：（1）維持型財務戰略。該戰略強調維持公司在某一特定領域現有的投資水平，不繼續擴張，也不大幅度削減。（2）調整型財務戰略。該戰略主要應用于財務狀況不佳、運營效率低下時的企業集團，調整型財務戰略通過削減資本支出、實行決策集中化以控制成本、減少其它費用支出、強調成本控制與預算管理、變賣部分資產、加強庫存控制、催收賬款等等方式來調整公司狀況，扭轉不利局面。就大型企業集團而言，調整型財務戰略主要以資產剝離、回購股份和出售子公司為其主要表現形式。作為一種戰略安排

40、，調整型財務戰略還伴隨著財務上的其它表現，如債務償還、對子公司的持股比例的減少、經營范圍的收縮、財務集權控制的加強等。（3）放棄型財務戰略。該戰略是當維持與調整型戰略均告失效后，企業集團就應當主動地實施放棄型財務戰略，即變賣公司一個主要經營部門，它可能是一個經營單位、一條主要生產線或者一個主要事業部，使企業的損失降至最低限度，并力求先死而后生。（4）清算型財務戰略。該戰略是通過拍賣資產或停止全部經營業務來結束集團的存在。這是一種不得已而為之的戰略，在清算過程中，應當注意協調好投資者與債權人的財務關系。j33、簡述調整期財務戰略的定位。調整期的財務戰略應包括：（1）高負債率籌資戰略調整期是企業集

41、團新活力的孕育期，理性投資者及債權人完全有能力通過對企業集團未來前景的評價，來判斷其資產清算價值是否超過其債務面值，市場環境為企業集團采用高負債政策提供了客觀的條件；同時，調整期的企業集團并不是沒有財務實力，而是未來經營充滿再生機會及各種危險，以其現有產業作后盾，高負債戰略對集團自身而言是可行的。因此進進調整期，企業集團還可以維持較高的負債率而不必調整其激進型的資本結構。（2）一體化集權式投資戰略在調整期，如果企業集團在財務管理上采用分權策略，會由于財務資源的分散而導致財力難以集中控制與調配，所以，本著戰略調整的需要，在財務上要強化集權，從而起到集聚財務資源，進行重點投資，以保證企業集團的再生

42、與發展。（3）高支付率的股利政策出于經營結構調整的需要，更加之未來股權結構變動與調整的可能，因此，調整期企業集團必須考慮對現有股東提供必要的回報，可以采取高支付率的分配戰略。但高回報具有一定的限度，它以不損害企業集團未來發展所需投資為最高限，即采用類似于剩余股利政策同樣效果的分配戰略。j37、簡述融資決策制度安排的基本方面。融資決策制度安排是融資政策最為核心的內容，主要涉及到兩個基本方面：（1）總部與成員企業融資決策權力的劃分基于財務體制應當而且也必須不斷走向高度集權化的邏輯，在處理總部與成員企業融資權限的關系上，應依據統一規劃、重點決策、授權控制等基本原則進行。（2）融資執行主體與融資使用主

43、體的規定前者指的是誰需要資金，即用資單位；后者則是指融資過程由誰來具體實施。當管理總部對批準的融資方案準備實施時，必須考慮具體交由誰來執行，是集權于管理總部還是授權給直接用資單位，或者統一經由集團的財務公司。而一旦融資的使用主體及融資目的確定下來，便應考慮由誰進行具體實施，即確定融資的執行主體。j38、簡述mbo計劃設計的基本原則。（1）維護員工的合法權益；（2）防范國有資產流失并維護收購者的合法權益；（3）消除法律隱患；（4）實行公開、公平、公正的原則；（5）股權結構靜態劃分與動態調整相結合；（6）順勢權變。j42、簡述目標公司并購價格的支付方式。企業集團完成對目標公司并購價格的支付，可以是

44、現金方式，也可以是杠桿收購方式、股票對價方式或賣方融資方式。現金支付方式：用現金支付購并價款，是一種最簡捷、最迅速的方式，且最為那些現金拮據的目標公司所歡迎。杠桿收購方式：企業集團通過借款的方式購買目標公司的股權，再以目標公司未來創造的現金流量償付借款的收購方式。股票對價方式：即企業集團通過增發新股換取目標公司的股權，這種方式可以避免企業集團現金的大量流出，從而購并后能夠保持良好的現金支付能力，減少財務風險。賣方融資方式：賣方融資是指作為購并方的企業集團暫不向目標公司支付全額價款，而是作為對目標公司所有者的負債，承諾在未來一定市場內分期、分批支付購并價款的方式。q1、企業集團的本質及其基本特征

45、是什么？企業集團的本質從其宗旨出發是實現資源聚集整合優勢和管理協同優勢，其基本特征也是由此出發的，有如下四點：人事管理表格匯總(最新精編)(102個doc)(1)企業集團的最大優收瑰現為資源聚集整合性和管理協同性；(2)母公司、子公司以及其它成員企業彼此之間必須遵循集團的統一“規范”，實現協調有序性運行；(3)企業集團整體與局部之間形成一種利益的依存互動機制；(4)作為管理總部的母公司必須能夠充分發揮其主導功能，任何企業若想取得成員資格，必須承認集團的章程及制度，服從集團整體利益最大化的目標。q2、企業集團成功的基礎保障是什么？企業集團成功的基礎保障，也就是決定企業集團的成敗最關鍵的因素包括兩

46、個方面：核心競爭力與核心控制，其中核心競爭力的關鍵在于卓越的戰略規劃與合理的產業板塊構造，核心控制力最為本質的是組織結構的運轉效率與制度體系的控制力度。企業集團生命力（成功）的基礎保障可以形象表示為：企業集團生命力核心競爭力（戰略與板塊）核心控制力（文化、組織與制度）在以上的兩方面，核心競爭力決定著企業集團存亡發展的命運，核心控制力則是核心競爭力的源泉根基，二者依存互動，構成企業集團生命力的保障與成功的基礎。q3、企業集團財務管理的特征包含哪些方面，具體內容是什么？較之單一法人制企業，企業集團財務管理的特殊性緣于治理結構的多級法人制。基于企業集團治理結構背景，以總部（母公司）為主導的企業集團，

47、在財務管理主體、管理目標、管理對象、管理方式以及管理環境等方面體現著如下基本特征：（1）在財務管理主體上與多級法人治理結構相對應，企業集團在財務管理的主體上，呈現為一元中心下的多層級復合結構特征。在對企業集團財務管理主體的理解上應把握四個關鍵詞：多、層級、一元中心、復合，同時注意企業管理公司制與總分公司制的差異。（2）在財務管理目標上無論是站在集團整體角度抑或個別成員企業立場，都必須以實現市場價值與所有者財富最大化作為財務的基本目標，但呈現為成員企業個體財務目標對集團整體財務目標在戰略上的統合性。總部在財務管理目標的定位上，必須從集團整體利益最大化出發，依據一體化戰略，對母公司與子公司、母公司

48、與其他成員企業、子公司以及其他成員企業相互間的利益沖突與財務目標進行統一協調與統一規劃，最終在確保集團整體財務目標最大化的前提下，實現成員企業個體財務目標的最大化，從而在整體與個體財務目標間形成一種依存互動機制，避免管理目標逆向選擇傾向。（3）在財務管理對象上一般意義上，企業集團財務管理的基本對象限定為企業集團資金或價值運動，體現為成員企業獨立資金運動個體對集團整體資金運動的一體化高度統合，并產生協同效應。但與單一法人企業有著一定的差別，最大的不同在于：第一、單一法人企業的資金運動在這一單一的理財主體范圍內自成系統，而企業集團的資金運動則涉及到多個理財主體及其不同的主體層面，因而是一個極其復雜

49、的復合式系統結構體系；第二、企業集團有著優勢的財務資源支持，能夠進進更加廣泛的財務活動領域，并利用多種多樣的融資、投資以及利潤分配的形式或手段，并且有了更大的創新空間。第三、企業集團在總部的統一運籌和成員企業的協同配合下，企業集團的資金運動在整體上的可調劑彈性會大大增加。第四、由于企業集團的資金運動是多個理財主體各自資金運動系統的一體化復合，因而在財務關系上，較之單一法人企業所面臨的問題、涉及的利益相關者及其層級結構、需要采取的財務對策與財務手段或形式也就復雜得多。（4）在財務管理方式上企業集團在財務管理方式上，體現為經營管理的全面預算化。就預算的運作機理與基本宗旨而言，單一法人制企業與企業集

50、團并無本質的差異。只是由于治理結構、財務主體及其責權利關系的復雜性，特別是更為突出的目標逆向選擇傾向，使得集團預算體系在內容與結構上顯得更加復雜、控制難度更大。不僅如此，面對多層級財務主體、權責利關系、資金運動系統、目標逆向選擇等復雜的治理結構，要實現一體化管理戰略與管理政策下的資源配置的規模效應、管理協同效應、信息共享效應，進而謀求更大的、復合型的市場競爭優勢等集團組建的宗旨，自然對實施預算控制的要求也就更為強烈和更加迫切。在以預算為財務管理基本方式的企業集團里，運作過程中通常需要遵循如下的基本程序：首先由集團總部以“投資中心”的身份，依據整體發展戰略結構以及階段性目標，提出擬決策方案的總體

51、預算框架；然后借助由上至下、自下而上的預算組織程序，從市場競爭強制以及各項經濟資源有效支持能力角度，對擬決策方案進行全方位的分析、分解、論證與上下反饋、溝通、協調。（5）在財務管理環境上判斷一個企業集團是否擁有財務資源的環境優勢或優勢的財務環境，主要地不在于當前既有的、靜態的、賬面（財務報表）意義的財務資源規模的大小，而需從融資、投資、財務服務與監督能力等方面加以衡量：第一、是否擁有廣泛而通暢的融資渠道、可資利用的多種多樣的融資手段，在需要資金時以較低的成本、更高的質量融進相應數量的資金。第二、是否擁有廣泛而通暢的投資通道、可資利用的多種多樣的投資手段，并取得理想的收益回報或達到預期的目的。第

52、三、在集團內部能否塑造一種高效率的財務預算機制，規范各層階成員企業經營理財行為，實現財務協同效應，確立財務的服務意識，積極能動地為經營管理提供高質量的資金供應、創新性的價值咨詢論證和有用的決策信息支持。q5、企業集團集權與分權的認識與抉擇。（1）“權”的涵義及層次就法人聯合體的企業集團來說,“權”主要是決策管理權，包括生產權、經營權（供應與銷售）、財務權（融、投資與分配）及人事權等。從總體角度，上述權力大致可回納為如下五個基本層次：第一層次：集團戰略發展結構與公司政策（包括經營領域、經營方式、質量標準、財務標準等）及其制度保障體系的制定、解釋與調整權，其中包括集團管理體制的選擇與調整變更權；第二層次：對集團戰略發展結構與控制結構產生直接或潛在重大影響事宜的決策管理權以及非常例外事項的處置權；第三層次：對集團發展戰略結構與公司政策不構成重大影響或僅產生一般影響事宜的決策管理權；第四層次：就集團角度來看，屬于一般的、日常性的生產、經營、財務與人事權等；第五層次：子公司等成員企業對于自身內部職能部門、責任單位以及下屬更低層階企業的管理決策權。（2）集權與分權的認識與抉擇無論是集權抑或分權都是相對的。集權制并不意味著母公司