1、職能部門績效考核制度第一章 總 則第一條 目的：為逐步建立集團職能部門績效考核辦法，完善工作計劃的量化、跟蹤、落實、總結和反饋機制，改進管理方式，促進溝通和協作，提升集團公司總部的整體工作效率，特制定本辦法。第二條 原則：績效考核堅持公平、公正、公開的原則，以提高部門績效為導向，嚴格依據部門實際工作業績和管理成效表現，進行定性、定量相結合的多角度考核。第三條 適用范圍：本辦法適用于集團有限公司（以下簡稱“集團）直屬職能部門及各職能部門的第一責任人（部門經理）。第二章 考核組織管理第四條 職能部門績效考核管理委員會職責：由集團副總裁、人力資源部總經理、各子公司總經理和專業考核人員組成。其職責如下

2、：1、負責制訂集團各職能部門及部門經理的半年度、年度考核管理辦法；2、審閱、評價職能部門月度、半年度、年度工作績效；3、對考核過程中出現的違反考核辦法的行為進行終裁。第五條 集團考核小組職責：作為績效考核工作的具體組織執行機構，主要負責：1、對各項考核工作進行培訓與指導，并為各職能部門提供相關咨詢；2、對考核過程、結果進行跟蹤、監督與檢查；3、對各職能部門月度、半年度、年度考核工作情況進行匯報；4、組織實施考核，統計匯總部門考核評分結果，并嚴格保密；5、建立考核檔案等。第六條 集團職能部門經理職責：1、負責本部門考核工作的整體組織和協調管理；2、負責協助考核管委會、直屬上級制定考核指標；3、參

3、與月度、半年度、年度績效考核表的自評工作；4、負責針對本部門的績效考核的短板制定有效的改進計劃。第三章 考核方法第七條 考核周期：考核分為月度、半年度和年度考核。其中月度考核于下月五日前完成；半年度考核于每年二季度結束后十五日內完成；年度考核于次年一月二十日前完成。第八條 考核方式：考核方式分：直屬上級評鑒性考核、相關同級評估性考核、考核小組復核評價等幾類。1、直屬上級考核：一般指部門的分管副總裁對下屬職能部門或職能部門第一責任人工作質量、工作效率、管理績效、綜合能力等給予評價；2、相關性考核包括：同級相關部門考核、有工作關系下屬子公司根據被考核對象在協作性工作中的成績、效果等方面給予評價；3

4、、考核小組復核：指考核小組根據任務績效、管理績效各項考核具體指標制定的定量、定性的標準，對各職能部門月度工作完成、部門管理等各方面情況給予檢查性的復核評價。第九條 考核維度：績效考核維度是對被考核對象考核時的不同角度、不同方面。包括任務績效維度、管理績效維度、周邊績效維度。每一個考核維度由相應的測評指標組成，對不同的職能部門、不同考核期間采用相同的考核維度、不同的測評指標。各項指標既相互獨立，又兼顧彼此的關聯性，整體上融合考核的理論要素：績效、管理、創新。1、任務績效：體現部門月度、半年度、年度工作計劃及對應職責完成的結果。根據各部門特點與集團公司發展目標，制訂不同的任務績效指標以及適當的重要

5、性基數標準；2、管理績效：體現職能部門對部門職責、崗位管理職能的發揮；3、周邊績效：體現集團各被考核職能部門團隊協作精神的發揮。第十條 任務績效指標設立的原則：1、可控性：指標能夠測量或具有明確的評價標準，必須為被考核對象所能影響；2、當期可測量性：指標能夠測量的最短周期應與考核期一致；3、重要性：半年度指標項不宜過多，注重于對公司業績有直接影響的關鍵指標，一般為58個；4、一致性：各層次目標應保持一致，下一級目標要以分解、完成上一級目標為基準；5、挑戰性：指標值應綜合考慮集團公司的整體發展目標以及部門目前的資源配備，不宜過高或過低，應使被考核對象經過努力達到。第十一條 任務績效指標的設立：1

6、、年度任務由各職能部門和直屬上級根據集團公司的發展目標、計劃要求、被考核對象部門職責規定的工作任務，共同協商制訂被考核對象當期工作計劃和考核指標，報分管副總裁審批后實施；2、月度計劃任務由職能部門自行根據年度計劃進行細化、調整，月度例會討論確定；2、年度重點工作計劃和考核指標的更改需其直屬上級審閱后，報分管副總裁批準；月度和臨時計劃任務的調整，由部門自行申報，在月度例會上通報。第十二條 考核指標的權重和基數：權重表示單個考核指標在所在指標體系中的相對重要程度，以及該指標由不同的考核人評價時的相對重要程度。重要性基數反映了各項工作內容在整個工作計劃中的相對重要程度，一般采用10分制。第十三條 考

7、核記錄：考核小組應對被考核部門的月度和年度考核指標、考核維度和指標充分了解，建立日常記錄臺賬，按月跟蹤、督促、檢查，作為考核依據，在被考核對象有疑義時作為原始憑證，以便考核管理委員會進行最終處理。第十四條 指標評分：考核指標（定量、定性類指標）均分為五個等級分數，按百分制或等級進行評分。#2樓回目錄職能部門績效考核指導意見部門績效考核制度一、適用范圍各職能部門，包括綜合管理部、財務運營部、規劃建設部、生產部、質量部、后勤保障部、采購物流部。二、周期的變化各職能部門直接擬定季度績效計劃，不在擬定年度績效計劃。三、表格的變化要求使用兩份表格。期初填寫“部門績效協議”，期末填寫“部門績效考核表”?！?/p>

8、部門績效協議”的橫向包括9個欄目：關鍵績效領域（kpa）、關鍵績效指標（kpi）、單位、權重、指標定義、評價方法、數據來源、計分規則和目標值。這個表格包含三層意義：找方向、找程度、找規則。找方向：關鍵績效領域、關鍵績效指標、單位、權重都是為了找方向。找程度：目標值是為了找程度。找規則：指標定義、評價方法、數據來源、計分規則是為了找規則?！安块T績效協議”的設計是為了體現公司績效制度提到的smart原則，就是具體明確、量化可控、切實可行和具有時限。這是在績效目標擬定階段的變化?！安块T績效考核表”的橫向包括7個欄目：關鍵績效領域（kpa）、關鍵績效指標（kpi）、權重、目標值、實際值、得分、關鍵事件

9、記錄。關鍵績效領域（kpa）、關鍵績效指標（kpi）、權重、目標值可直接從“部門績效協議”中復制。實際值的填寫需要數據采集。需要各部門具體設計一些數據采集的表格。實際值與以前使用的“實際完成情況”不同，不能簡單地填寫“完成”“完成90%”“取得圓滿效果”等模糊的語言，而需要各部門自己舉證。得分是根據目標值、實際值、積分規則計算的，而不是人為評價的。各項得分的總分是客觀計算的結果，為各部門拉開差距打下了量化的基礎。關鍵事件記錄對應指標定義中的各項要點，如工作產出、時限等。四、“部門績效協議”的使用方法1、關鍵績效領域部門的關鍵績效領域要突出重點，不應面面俱到。確定部門的關鍵績效領域有三個來源：公

10、司目標、部門職責和階段性計劃。2、關鍵績效指標關鍵績效指標與關鍵績效領域存在區別。關鍵績效領域只是提出公司某階段部門工作的方向，但沒有操作定義。過去的習慣寫法是“工作目標（工作的預期結果）”與“工作任務”等同，沒有明確的工作產出。關鍵績效指標就是要進一步提出衡量關鍵績效領域的操作定義，要有一定的難度，從數量（quantity）、質量（quality）、時間（time）、成本（cost）、滿意度五個方面去考慮滿足期望值，根據需要進行取舍。一種做法是并列提出多個單一指標，如數量和時間兩個指標，即項目數、項目平均延誤時間。對職能部門的績效考核難點在于難以實現量化。所以現在要努力實現一種模擬的量化，與

11、計件工資有類似的思想。單純以數量為基礎的計件，能夠作為計算的依據，但若沒有質量和成本方面的限制，是不夠嚴格的。另一種做法是提出一個綜合指標，把時間、質量、成本等作為定語進行限制，提出滿足一定條件（時間、質量、成本、滿意度）的數量作為衡量的基礎，具體在指標定義里說明。3、單位提出工作產出的模擬計件單位，如個、次、天等。4、權重對職能部門的績效考核強調突出重點，因此關鍵績效領域要求限定在5-8項，權重不能太大，以5或10 為最小權重。5、指標定義指標定義有三種方法：a、a-b、a/b。a代表以絕對值進行進行衡量，如報告數、項目數等。a-b代表以相對值進行衡量。例如，a-b為今年比去年同期減少的人員

12、流失數，要求明確a為今年的人員流失數，b為去年的人員流失數。a/b代表以比率進行衡量。例如，a/b為項目合格率，要求明確a為合格項目數，b為項目總數。無論采用哪種方法，如要提出更加嚴格的要求，就要采用綜合指標，把時間、質量、成本等作為定語進行限制。例如，x=在規定時間內提交的合格報告數。報告數是數量，合格是質量，規定時限是時間。接下來要分別說明：合格是指滿足什么要求，如完整性、數據準確性、建議采納數等；規定時限是什么，如在3月20日前、每月的5日前、會議結束的5個工作日內等。6、評價方法評價方法就是數據采集。評價方法有四種：財務報表、統計報表、滿意度問卷和定性材料。財務報表：如部門費用預算完成

13、率的評價方法要求從財務部提供的財務報表中采集數據；統計報表：如部門制度完成率的評價方法要求從綜合管理部提供的統計報表中采集數據；人員流失率的評價方法要去從人力資源部提供的統計報表中采集數據。滿意度問卷：如食堂服務滿意度的評價方法要求從后勤保障部提供的滿意度問卷中采集數據；培訓滿意度的評價方法要求從人力資源部提供的滿意度問卷中采集數據。定性材料：職能部門的工作產出有很大部分都是定性材料，如方案、報告等。如何采集數據是難點。建議做法是部門自行提交材料，由上級領導或機構進行審核。以質量和時間為要求劃分為四類行為：及時提交且審核通過，按1倍計分；未及時提交但審核通過，按0.7倍計分；及時提交但未審核通

14、過，按0.5倍計分；未及時提交且未審核通過，按0倍計分。從定性材料、滿意度問卷、統計報表到財務報表，量化呈由低到高的梯度。對職能部門的績效考核不可能實現全部量化數據，但要盡可能實現不同層次的量化，不能量化的要細化。7、數據來源要實現對職能部門的績效考核的量化，必須建立數據采集系統。根據erp的思想，就是要建立數據倉庫，有發貨方和收貨方。發貨方就是數據來源中明確的數據提供部門或崗位，要在規定時限內把數據傳遞到平臺（數據倉庫）上去。收貨方根據需要提取數據，并根據規則進行計算。人力資源部對發貨方數據提交的及時性進行監控，并對收貨方數據填寫的真實性進行抽查。8、計分規則計分規則有多種，根據需要進行選擇

15、。絕對比例法。x=實際值/目標值權重。舉例：關鍵績效指標=2015年公司制度建設數，權重=20分，目標值=10個，實際值=8個，x=8/1020=16分。這類計分規則是每做一件事都有分數，按比例給分。相對比例法。x=（實際值-下限）/（目標值-下限）權重。舉例：關鍵績效指標=2015年員工培訓滿意度，權重=10分，目標值=80分，實際值=70分，下限=50分，x=（70-50）/（80-50）10=6.7分。這類計分規則中，當所完成的指標低于下限時，事情已經非常糟糕，不給予分數；高于下限時，按相對完成程度給分。比高法。x=實際值/最大值權重。舉例：關鍵績效指標=2015年合理化建議被采納數，權

16、重=10分。目標值年初未設。甲、乙、丙、丁4個部門被采納數分別為3、5、7、10，甲部門得分為3/1010=3分。這類計分規則適用于年初沒有具體的目標值，且越多越好，鼓勵各部門互相競賽、拉開差距的做法。比低法。x=最小值/實際值權重。舉例：關鍵績效指標=2015年安全事故發生次數，權重=10分。目標值年初未設。甲、乙、丙、丁4個部門安全事故發生次數分別為4、2、2、1，甲部門得分為1/410=2.5分。這類計分規則適用于年初沒有具體的目標值，且越少越好，也是為了拉開差距。比平均值法。x=實際值/平均值權重。舉例：關鍵績效指標=2015年員工談話次數，權重=10分。目標值年初未設。甲、乙、丙、丁

17、4個部門的員工談話次數分別為10、20、20、30，平均值=20，甲部門得分為10/2010=5分。這類計分規則適用于年初沒有具體的目標值，以平均值作為標準，拉開一定的差距。等級評定法。舉例：關鍵績效指標=2015年5s抽查得分。優秀=5分，合格=3分，不合格=0分。某季度抽查結果甲部門為合格等級，則x=3分。這類計分規則適用于由于某機構定期組織抽查進行工作評估的情況。1或0法。舉例：關鍵績效指標=2015年重大人員傷亡事故，權重10分。發生，則得0分；未發生，則得10分。分類法。這類計分規則適用于職能部門的工作產出為定性材料，上級領導或機構對其提交的時限和質量有要求。其他方法不再列舉。各部門

18、可根據實際情況探索出更適合的評價方法。9、目標值目標值的確定要有可實現性，如培訓滿意度=85分，合格報告數=2個，制度建設完成率=90%，項目延誤平均天數=3天等。五、“部門績效考核表”的使用方法把關鍵績效指標、權重和目標值從“部門績效協議”中復制過來。舉例：關鍵績效指標=績效管理解決方案的推廣次數，權重=10分，目標值=4次。填寫實際值。舉例：實際值=3次。填寫得分。根據目標值、實際值、計分規則進行計算。舉例：x=實際值/目標值權重=3/410=7.5分。填寫關鍵事件記錄。對照指標定義，完整、準確地填寫其中提到的質量、時限、成本、數量等，以便人力資源部和公司領導審核對照。舉例：寧波工廠10月

19、25日，培訓滿意度=78分；杭州工廠10月28日，培訓滿意度=79分；上海工廠11月10日，培訓滿意度=74分；總部11月1日，培訓滿意度=75分。對照發現，上海工廠不及時，也不合格。所以，實際值=3次?？偡钟嬎悖喊迅黜椃謹道奂印Ａ⑤o助表格的使用方法職能部門的績效考核的量化關鍵在于目標值，實際值和計分規則。其中，目標值和計分規則都是事先確定的。實際值的數據采集是績效考核過程的關鍵，需要借助一些輔助表格。以招聘及時率為例，利用excel設計招聘及時率的數據報表。橫向有崗位、部門、需求數、需求批準日期、錄用日期、花費時間、是否關鍵職位、是否及時。需求數的合計就是招聘的職位總數。是否及時的合計就是招聘及時的職位數。及時的記錄為1，不及時的記錄為0。關鍵職位的招聘到位時間標準為60天內，一般職位的招聘到位時間標準為40天內。招聘及時率=招聘及時的職位數/招聘的職位總數=2/4=5