1、明晰人力資源戰略，優化hr管控模式與薪酬體系，為建立人才競爭優勢奠定基礎一、 明晰集團人力資源戰略；二、并購重組后人力資源的管控問題并購重組后人力資源管控對策1制定人力資源戰略規劃。 對目前人力資源現狀進行評估。2選擇人力資源管控模式。重組后的企業應根據集團戰略定位、行業特征、商業模式、管理水平、外部環境等因素選擇不同的管控模式。集團的管控模式決定性了人力資源的管控模式，只有正確合理地選擇適合企業自身特點的人力資源管控模式，才能最大化的提升人力資源管理價值。常見的集團化企業有三種人力資源管控模式，即運營管控型、戰略管控型、財務管控型。（見圖1）集團管控模式運營管控型戰略管控型財務管控型人力資源

2、管控模式全面管理型（業務操作）監管型（政策指導）分散管理型（顧問型）適用集團1首次集團化企業2單一或基本單一業務系統1處于快速發展階段2二至三個甚至多個相互關聯的業務多元化、地域分散、產權多樣、產業復雜特 點管理具體的職能如招聘、培訓、薪酬和績效等管理最高行政管理人員，制定和協調重要的人事政策僅僅管理高層管理人員總部職能整個集團人力資源管理的實施者，包含人力資源管理的所有職能。 人力資源政策的制定和監管 核心業務的操作集團人力資源規劃、集團人力資源組織建設等通過資源調配服務發揮總部的價值分子公司職能不設置人力資源部集團人力資源政策的執行具體的人力資源事務管理多元、地域分散、產權多樣、產業復雜圖

3、1 集團化企業人力資源管控模式全面管理型：即集團對各級子（分）公司的人力資源進行統一管理。各級子（分）公司的人力資源管理受總部約束，只有執行權。根據這種管理理念，只有從集團的高度，結合產業變革、結構調整、職能調整等進行人員的統一調配，才能充分發揮集團人力資源管理的整體優勢。如海信集團就采用這種模式。一般來說，在全面管理型集團管控模式中，集團公司比較傾向于派出人員管理機。監管型：集團總部只負責人力資源管理政策、制度的制定與監督執行，宏觀調控集團人力資源，將具體的人力資源管理權賦予各子公司，各子公司可以在集團統一政策允許范圍內，根據自身特點制定適合自己的政策與制度。如中國建設總公司和中國化學工程集

4、團公司都采取這種管控模式。主要體現在四種權限的控制，包括知情權、建議權、決策權、審批權等。即通過四種管控權限的有效執行，實現集團對下屬企業人力資源管理與監督的有效運作。 分散管理型：在這種管控模式下，集團總部對各子公司的管理按業務與集團關系緊密程度的不同，采取不同的人力資源政策和制度。有些采取集權管理，有些采取分權管理。如人力資源規劃、招聘、培訓等可以集權管理，由集團總部統一規劃實施。對于薪酬管理、績效考核、考勤休假管理可以分權管理，給成員單位一定的個性化管理的權限。3ehr管理系統的搭建 集團化人力資源管理相對比較復雜，需要借助先進的信息管理技術才能進行了有效的管理工作。人力資源信息化不僅使

5、管理者有更多的時間和精力進行戰略性思考，還可以搭建起標準化、規范化、網絡化的工作平臺，真正實現“全面人力資源管理”。 ehr管理系統根據管控的模式的不同可以分為集中式、分布式、和混合模式三種實施方案相應對。 集中式對于運營管控型的集團企業，總部集中存儲各子公司的人員數據庫，子公司不設人員數據庫。集中式應用是一種基本應用模式，其特點是把企業所有的人力資源數據集中存儲，各層分支機構數據及時更新。 分布式各子分公司具有相對獨立的管理權限，人力資源數據分開存儲，各自在本地維護自己的數據，集團總部可以根據對下屬企業管理力度的不同，要求其定期將必要數據傳遞到上級企業的數據庫中，供集團領導分析決策，以達到集

6、團管理的目標。 混合模式對集團企業中網絡條件具備、管理力度強、人員簡單的子公司采用集中式管理，數據集中在總部；而對于集團企業中網絡條件不具備、管理力度弱、人員復雜的下屬企業采用分布式管理工作、定期將分布存儲的數據匯總，供集團總部進行人力資源調配和決策分析。三、優化薪酬與激勵體系四、中層人員培養、續任計劃淺談集團化管控模式與人力資源職能定位的關系作者：發布時間：2008-11-21 瀏覽次數：112次經過五年的全國性基礎建設，神州通信已基本完成了全國各省級分公司的組建，并形成了以神州通信有限公司總部為中心，輻射全國各省級分公司的集團化管理模式。而當前神州通信已經正式將“神通e家”列為公司在第二個

7、五年發展規劃中的業務重點之一，該業務的推出標志著神州通信將從原有的“專一的娛樂需求導向模式”向“復合型、前沿性、綜合性服務模式”積極轉變，在此背景下神州通信需要在整個組織機構上做相應的變革和升級，在新形式下當前的集團化管控模式如何完善，本文通過淺談“集團化管控模式與人力資源職能定位的關系”投石問路，以探討新時期下神州通信的集團化管理模式。 一、集團公司的管控模式分為財務管控型、戰略管控型和操作管控型三種基本模式。不同的管控模式對人力資源體系的完善程度及人力資源專業人員整體素質狀況密切相關。首先，人力資源的定位與集團實行何種管控模式密切相關。按照集分權程度的大小，集團公司的管控模式分為財務管控型

8、、戰略管控型和操作管控型三種基本模式。財務管控模式主要針對投資的科學性、風險性和投資回報進行管理，對所投資企業的具體業務一般不進行直接管理，屬于分權型安排，在人力資源管理上主要對所派高管、財務人員具有任免考核權；戰略管控模式并不要求總部設立具體的業務管理部門，公司總部承擔戰略規劃、監控與服務職能，其考核與管理，重點一般也集中于下屬公司的董事會或總經理，屬于集分權結合型安排；操作管控模式要求總部設立具體的業務管理部門來對下屬分支機構的相關業務進行對口管理，對分支機構的經營、技術、服務、人力資源等日常經營運作歸口總部相關業務部門進行直接管理，強調公司經營行為的統一，集團總部制定統一的經營政策與管理

9、制度，并在各分支機構貫徹實施。由此可見，與集團管控模式相對應，越是集權的集團管控模式，人力資源管理的權限也越集中于集團總部。其次，人力資源管理的定位要適應集團的人力資源管理體系完善程度。對于新建的分公司在一定階段采用集權程度高的人力資源管理職能定位，能夠快速形成集團化的、統一的、規范化的制度和流程，溝通協調成本低，政策得到有效貫徹和實施，資源整合程度高。而對于進入成熟期、人力資源管理體系相對健全，具有一定的自身管理能力，并且需要對市場變化做出快速反應的分支機構，宜采用相對分權的人力資源職能定位。第三，人力資源管理的定位與人力資源專業人員整體素質狀況密切相關。這涉及不同層級的人力資源管理素質，包

10、括集團公司人力資源管理人員的專業素質和各分支機構人力資源管理人員專業素質。采取集權程度高的職能定位，如果集團公司人力資源管理人員專業素質不到位，很難有效對下屬企業進行指導和管理，弊大于益；如果分公司人力資源管理人員專業水平低，沒有能力制定差異化政策，如果采取放權程度高的人力資源職能定位，勢必造成分公司在低端人力資源管理水平上徘徊，影響集團公司的整體效益回報。二、集團人力資源管理的功能定位和管控模式設計。集團管控模式下有三種人力資源職能定位：直管型、監管型和顧問型，相應的有三種管理模式，即全面管理中心、政策管理中心和顧問服務中心。直管型的全面管理中心模式屬于集權程度高的管理模式，由集團本部擬定統

11、一的人力資源管理體系、政策、流程并監督分公司實施，分公司只負責實施，很少或不需要差異性改進；顧問型的顧問服務中心模式屬于分權型管理模式，面向集團及下屬分公司，提供共享的人力資源服務平臺和專業的人力資源顧問服務；監控型的政策管理中心屬于集分權結合模式，對下屬分公司人力資源體系建設進行政策性和專業性指導，對“選”、“育”、“用”、“留”等專業模塊的核心職能進行戰略性管理和監控。綜上所述，不同的集團化管理模式，其集權和分權的權重不同，而集團化企業決定采取何種管理模式，必須綜合考慮經營戰略、企業文化還有各級領導干部的專業素質；神州通信在“一五”基礎建設期，對全國各分支機構基本實行的是集權式的操作型管控模式，是符合市場發展規律的；但是隨著“二五”經營期的展開，各項業務蓬勃發展，各地分支機構呈幾何狀擴張，集團化管理規模越來越大，我們就應該與時俱進，管理模式隨著經營戰略和管理戰略的改變而不