1、中惠（南京）房地產開發有限公司管理體系文件運營管理手冊(溝通稿)編 號：分 發 號： 受控狀態： 2003年 月 日發布 2003年 月 日實施中惠（南京）房地產開發有限公司 發布79（機密） 中惠（南京）房地產開發有限公司目 錄第一章 中惠(南京)房地產公司運營管理手冊概述3第二章 規劃設計管理6第一節 項目策劃管理7第二節 總體規劃設計方案報審11第三節 項目總體計劃管理13第四節 組團設計管理16第五節 設計變更管理19第六節 施工圖紙會審和交底22第七節 工程圖紙資料管理25第三章 工程管理28第一節 工程招標管理29第二節 工程前期準備32第三節 施工過程管理35第四節 工程簽證管理

2、37第五節 工程驗收管理39第四章 工程投資管理42第一節 預、決算管理43第二節 設計費用付款管理46第三節 施工付款管理49第四節 工程變更費用管理52第五節 材料付款管理54第五章 材料（設備）管理57第一節 材料（設備）選型58第二節 材料采購61第三節 材料（設備）檢驗管理65第六章 營銷策劃管理68第一節 項目立項及報批69第二節 銷售控制管理72第三節 客戶投訴管理77第一章 中惠(南京)房地產公司運營管理手冊概述1 中惠（南京）房地產有限公司的總體流程描述中惠（南京）房地產有限公司（以下稱房地產公司）的主要營運流程為規劃設計、工程管理和營銷策劃管理三個流程；支持流程為招標管理、

3、材料管理、工程投資管理、財務管理、人力資源管理和行政管理。目前集團承擔著房地產公司的投資管理，房地產公司的總體流程如下圖。由于財務管理、人力資源管理和行政管理流程及規范由集團公司統一制定，所以本手冊主要包括規劃設計管理、工程管理、工程投資管理、材料管理、營銷策劃管理。這些流程基本包括了房地產公司工程運營管理的所有職能，所以它是房地產公司的運營管理的操作手冊。2 規劃設計流程2.1 項目策劃管理流程適用于公司的房地產項目策劃管理。通過項目策劃管理,確保項目科學合理的定位，確保提出良好的項目發展計劃和營銷策略，并能歸避市場風險，提高公司的經濟效益。2.2 項目總體計劃管理流程對計劃的編制過程，進行

4、規范。確保編制并實施科學、合理、有效的項目總體計劃，保證項目按時保質完成。項目總體計劃流程包括項目總體計劃的編制與評審；項目計劃的實施與控制；項目計劃的調整和關鍵控制點要求。2.3 設計管理流程對設計和開發的各個階段進行管理，確保設計方案符合公司的設計規劃要求，確保設計質量得到有效控制,通過對設計變更管理，確保對設計變更進行有效控制和管理。設計管理流程包括規劃設計、組團設計和施工圖設計等各個階段的管理以及對設計變更的管理和控制。3 工程管理工程管理的流程主要包括工程招標管理，工程前期準備流程，施工過程管理，工程竣工驗收流程，工程簽證管理。通過對工程管理，確保工程質量、進度和成本滿足項目要求。4

5、 工程投資管理工程投資管理是在項目的策劃、設計、發包和項目施工階段，將投資控制在預定的目標之內，以保證工程建設過程中合理使用人力、物力、財力，取得較好的投資效益和社會效益；工程投資管理是房地產公司投資管理的一個部分，通過對工程實施過程中資金流進流出的管理控制，確保資金進出安全，確保資金利用的效率。工程投資管理包括預、決算管理，設計費用管理、工程施工付款管理、工程變更費用管理和材料付款管理。5 材料管理工程材料管理主要包括材料選型、材料采購和材料（設備）驗收管理，通過材料管理確保材料的選型符合項目定位并充分體現開發設計意圖，確保材料的質量、價格和交貨期滿足工程的要求。6 營銷策劃管理營銷策劃管理

6、主要包括項目立項及報批管理，銷售控制管理、客戶投訴管理報批報建管理主要包括施工前的報批和施工圖的審批以及銷售許可證的辦理等有關控制。確保工程實施過程中，及時得到相關部門的審批，以滿足國家的相關法律、法規的要求。銷售控制流程包括認購，合同管理，款項交納，付款管理房號、退房的辦理、公證的辦理、按揭的辦理、入伙的辦理等流程進行控制和管理。確保對銷售代理公司的銷售活動控制。客戶投訴管理包括客戶意見的受理和投訴處理的管理和控制。第二章 規劃設計管理規劃設計管理是我們公司的核心業務流程，它包括的主要流程為：項目策劃管理、項目總體計劃管理、總體規劃設計方案報審、組團設計管理、設計變更管理、施工圖紙會審和交底

7、、工程圖紙資料管理和設計費用付款管理。項目策劃流程：適用于房地產公司工程項目策劃管理。通過策劃確保項目科學合理的定位，確保對策劃過程科學合理，提出優秀的項目發展計劃和營銷策略建議，確保項目能夠歸避市場風險，提高公司的經濟效益。總體規劃設計方案報審流程：適用于項目的總體規劃設計方案報審的管理。確保項目科學合理的定位，使項目開發全過程受控和適應市場能力增強，使項目的整體優勢充分發揮出來，并達到歸避市場風險，提高公司經濟效益和社會效益的目的。項目總體計劃流程：適用于本公司所有工程項目從立項到移交整個過程的進度計劃控制工作。確保項目總體計劃科學、合理、有效，保證項目按時保質完成。組團設計管理流程：適用

8、于公司工程組團設計管理。確保設計方案符合工程總體規劃的要求，確保方案設計按時、按質完成，確保各合作方對方案設計的參與。設計變更管理流程：適用于規劃設計部對公司開發的所有工程建設項目進行設計變更控制。確保設計變更的合理性、經濟性，消除設計變更對投資和進度帶來的消極影響。施工圖紙會審和技術交底：適用于公司所有工程施工圖紙的會審和交底管理。通過對施工圖紙會審和技術交底管理，確保施工單位和監理單位對施工圖紙全面理解；確保施工單位和監理單位及時對圖紙提出修改意見，設計單位對圖紙及時修改；確保施工過程中的返工減少到最低的限度。工程圖紙資料管理流程：適用于公司工程圖紙資料的收集、分類、編號、發放、借用、歸檔

9、的管理。確保公司工程圖紙、技術資料得到有效的控制。第一節 項目策劃管理1 適用范圍適用于公司的房地產所有工程項目的策劃管理。2 控制目標2.1 確保項目科學合理的定位。2.2 確保策劃過程科學合理，提出優秀的項目發展計劃和營銷策略建議。2.3 確保歸避市場風險，提高公司的經濟效益。3 關鍵控制點3.1 房地產公司總經理負責組建項目策劃小組并委任組長。3.2 集團領導審批項目策劃工作計劃，確定是否委托專業策劃公司完成策劃方案。3.3 項目策劃小組組織討論、審核項目策劃報告。3.4 集團領導審批項目策劃報告。3.5 房地產公司總經理負責領導實施項目策劃報告，項目策劃小組跟蹤調整。4 工作程序及內容

10、4.1 總經理負責組建成立項目策劃小組并委任組長。項目策劃小組由公司總經理按照以下專業：建筑、土建、經濟、市場營銷、法律、財稅、環藝和廣告策劃等組建的對某個具體項目進行定位建議的工作組，該工作組由項目策劃組長負責。4.2 項目策劃組長擬定項目策劃工作計劃，并就是否委托專業策劃公司策劃提出建議，經項目策劃小組討論通過后，報集團領導審批。4.3 集團領導審批項目策劃工作計劃，明確自行組織策劃方案設計還是委托專業公司設計。4.4 自行組織策劃方案設計。4.5 項目策劃依據包括：項目評估報告、項目可行性分析報告、市場預測及分析報告、區域市場調研報告、居住實態及客戶需求調研報告、消費市場變化趨勢分析報告

11、等。4.6 項目策劃小組成員重點研究該地區房地產市場的發展變化趨勢，完成各專業調研報告，預測項目完成前后客戶市場變化情況，并做敏感性分析：4.7 熟悉國家及該地區政策法規，分析政策法規變化的可能性以及對市場影響程度，了解該地區重點工程投資和城市建設規劃、土地供給、項目批建、固定資產投資、原材料供給、價格水平，規劃、勘察、設計、施工企業實力等情況。4.8 分析該地區經濟發展規律與房地產業發展規律之間的關系，研究經濟發展各個階段對不同類型房地產的需求走勢。4.9 項目策劃小組成員分專業完成策劃報告各模塊，策劃報告的模塊主要包括：4.9.1 物業發展定位4.9.2 客戶市場定位a) 項目投資估算和建

12、設計劃控制b) 風險和收益分析c) 銷售（租賃）策略d) 項目財務收益分析4.10 策劃小組組長對各模塊編寫提供及時指導，及時溝通各模塊的銜接，整合形成項目策劃報告。4.11 委托專業策劃公司完成策劃方案。4.12 項目策劃組長擬定項目策劃內容和要求，內容包括4.4.3個模塊及項目策劃報告完成時間、深度要求等。4.13 項目策劃組長聯系項目策劃公司，了解各公司實力和特長以及完成時間、所需費用等情況，推薦其中較好的2-3家項目策劃公司，供總經理參考決策。4.14 總經理選定專業策劃公司后與其簽訂委托策劃合同。4.15 項目策劃組長將設計要求與項目可行性分析報告傳達給策劃公司，安排策劃小組人員針對

13、方案細節與策劃公司充分溝通與協商，督促專業策劃公司按合同完成策劃報告。4.16 專業策劃公司完成策劃報告后，提交給項目策劃小組。4.17 項目策劃報告完成后，策劃小組主持召開公司領導及地產相關各部門會議評審，提出修改方案，形成項目策劃報告評審會議紀要。4.18 項目策劃小組或專業策劃公司根據會議紀要修改項目策劃報告，再經4.6的評審，直至通過評審為止。4.19 公司領導和相關部門討論通過后的項目策劃報告，經集團領導批準后分發到相關領導及各部門，由房地產公司總經理負責領導實施。4.20 項目策劃小組須在項目實施期間跟蹤項目策劃報告的執行情況，分析偏差原因、提出調整建議。4.21 項目結束后，項目

14、策劃小組根據項目策劃報告對比市場反映和實際成交情況，就產品概念、推廣、服務等營銷措施進行總結，并提交總結報告，作為以后開發工作的參考。第二節 總體規劃設計方案報審1 適用范圍本流程適用于對總體規劃設計方案報審的管理。2 控制目標2.1 確保總體設計方案規劃科學規范。2.2 確保總體設計方案規劃通過相關部門審批。2.3 確保提高公司經濟效益和社會效益。3 關鍵控制點3.1 規劃設計部委托設計院進行總體規劃設計方案設計。3.2 規劃設計部組織公司有關人員對總體規劃設計方案評審。3.3 規劃設計部報規劃局、市政、交通、環保、電力等部門審批。4 工作程序及內容4.1 規劃設計部根據公司中長期發展計劃、

15、目標市場預測、建設標準、投資估算和項目經濟效益和社會效益分析等向規劃設計院申請規劃設計條件。4.2 通過規劃設計院審查后，規劃設計部委托設計院進行總體項目規劃方案設計，并編寫規劃設計任務書。4.3 設計院根據設計任務書的要求編寫總體項目規劃設計方案。在設計方案編制過程中,規劃設計部及時與設計院溝通設計的進度和質量。4.4 規劃設計部組織公司總經理、副總經理、有關部門的負責人及有關方面的專家對總體規劃設計方案進行評審。如果評審不能通過，規劃設計部則要求設計修改總體規劃設計方案。4.5 如果總體規劃設計方案經過評審，則由規劃設計部報規劃局、市政、交通、環保、電力等部門審批，如不能通過，規劃設計部要

16、求設計院對總體規劃設計方案進行修改。直至通過，形成公司項目總體規劃設計方案。第三節 項目總體計劃管理1 適用范圍 本程序適用于本公司所有工程項目從立項到移交整個過程的進度計劃控制工作。2 控制目標2.1 確保編制科學、合理、有效的項目總體計劃。2.2 確保總體計劃得到有效地分解和實施。2.3 確保項目按時保質完成。3 關鍵控制點3.1 規劃設計部經理審核項目計劃書草案。3.2 工程副總經理審核項目計劃書草案。3.3 總經理審批項目計劃書草案。3.4 規劃設計部審核項目總體計劃。3.5 工程副總經理審核項目總體計劃。3.6 總經理審批項目總體計劃。3.7 工程副總經理審核優化的項目計劃。3.8

17、總經理審批優化的項目計劃。4 工作程序及內容4.1 計劃編制人員根據項目策劃書和總體規劃設計方案，運用網絡計劃技術編制項目總體計劃書草案。4.2 項目計劃書草案編制完成后，提交規劃設計部經理審核，規劃設計部經理提出修改意見，由計劃編制人員修改，經過規劃設計部經理審核后，提交工程副總經理審核。4.3 工程副總審核，并提出修改意見，通過后，提交總經理審批。4.4 總經理審批，并提出修改意見，如果存在不同意見，與工程副總協商后，請規劃設計部經理修改，直到審批通過。4.5 工程部根據項目計劃書草案編制工程招標書，規劃設計部根據項目計劃書草案編制設計招標書。4.6 設計和施工招標單位根據招標書，編制設計

18、計劃書和施工計劃書，并提交規劃設計部。4.7 規劃設計部計劃編制人員根據項目計劃草案、設計計劃書和施工計劃書編制項目總體計劃。完成編制后，交規劃設計部經理審核。4.8 規劃設計部經理從項目的整體運作要求和公司目前的能力綜合考慮項目計劃，并對項目總體計劃提出修改意見。計劃編制人員根據規劃設計部經理提出的意見進行修改，直至通過。4.9 規劃設計部經理審核通過后，提交工程副總審核。工程副總審核通過后，提交總經理審批。4.10 經過總經理審批后，形成項目總體計劃書。規劃設計部將項目總體計劃分發給相關部門。相關部門根據總體計劃每月填寫月度進度計劃表。4.11 規劃設計部和工程部根據項目總體計劃和各部門月

19、度計劃表尋找關鍵線路，加強對關鍵線路控制，并不斷對關鍵進行優化，縮短工期，并形成優化的項目計劃。4.12 規劃設計部將優化的項目計劃提交工程副總審核，經過工程副總審核后，提交總經理審批。4.13 經過總經理審批后，規劃設計部將優化的項目計劃分發給相關部門。相關項目部門對月度進度計劃表進行優化，直至獲得最佳的項目實施計劃。第四節 組團設計管理1 適用范圍本流程適用于公司工程項目的組團設計管理。2 控制目標2.1 確保設計方案符合工程總體規劃的要求。2.2 確保組團設計能夠按時、按質完成。2.3 確保組團設計招標公正、公開、高效。2.4 確保組團設計一次通過有關部門的審批。2.5 確保設計成本控制

20、在預算范圍內。2.6 確保各合作方對組團設計的有效參與。3 關鍵控制點3.1 工程副總經理審批標書和設計任務書。3.2 工程副總審核定標單位。3.3 總經理審批定標單位。3.4 總經理審批組織設計合同。3.5 工程副總審核組團設計方案。3.6 總經理審批組團設計方案。4 工作程序及內容4.1 規劃設計部根據總體規劃設計方案編制組團設計招標書和設計任務書。4.2 規劃設計部將設計招標書和設計任務書上報工程副總經理，由工程副總經理對其進行審核。工程副總經理簽署意見后，規劃設計部對其進行修改，修改完再請總經理審批。4.3 總經理審批完后，規劃設計部對外界發布招標信息，設計單位投標。4.4 規劃設計部

21、負責收集投標書，并對招標書進行整理和初選，再組織有關人員進行評標和定標。4.5 完成定標后，規劃設計部負責報工程副總經理審批，如果工程副總經理不同意，則規劃設計部重新評標。再報工程副總經理審批。4.6 完成工程副總經理審批后，規劃設計部負責與定標單位簽訂組團設計合同。報總經理審批，總經理簽署意見后，規劃設計部負責修改合同，直到總經理審批通過。4.7 設計單位與房地產公司簽訂設計合同后，進行組團設計。規劃設計部負責與設計單位溝通協調，并控制設計進度和設計質量。4.8 設計單位完成組團設計后，規劃設計部組織有關人員對組團設計方案進行評審，并提出修改意見。由規劃設計部負責編寫設計變更通知書，并與設計

22、單位溝通協調，完成設計變更。4.9 設計單位根據變更通知書修改組團設計方案，并交規劃設計部組織有關人員進行評審。4.10 規劃設計部評審通過后，報工程副總經理審核，工程副總經理核提出修改意見，按4.8-4.9執行，工程副總審核通過后報總經理審批。4.11 總經理審批過程中如有意見按4.8-4.9執行，審批通過后，規劃設計部負責上報規劃局審批，如果規劃局要求修改，則按4.8-4.9執行，規劃設計部負責與設計單位溝通，進行修改，直到規劃局審批通過。4.12 經總經理和規劃局確認后，規劃設計部向設計單位下達施工圖紙設計任務書。設計單位接到設計任務書后，進行施工圖紙設計。4.13 在施工圖紙設計過程中

23、，規劃設計部跟蹤設計的進度和設計質量。4.14 設計單位完成設計后，向規劃設計部提供施工圖紙。規劃設計部對施工圖紙設計的質量進行審核。4.15 審核結束后，前期發展專員負責報規劃局。4.16 規劃設計部負責報市建委審圖中心審查。4.17 在上報施工圖紙審查的同時，規劃設計部牽頭組織工程部、監理和施工單位進行圖紙會審。會審結束后，進入工程前期準備流程。第五節 設計變更管理1 適用范圍本程序適用于規劃設計部對公司開發的工程建設項目進行設計變更和施工單位提出的技術變更的控制。2 控制目標2.1 確保施工單位提供的技術變更得到及時的審核。2.2 確保設計變更的合理性、經濟性。2.3 確保消除或減弱設計

24、變更對投資和進度帶來的負面影響。3 關鍵控制點3.1 監理在職權范圍內審核施工單位技術變更報告。3.2 現場指揮部審查施工單位提出的技術變更報告。3.3 規劃設計部經理審核專業規劃設計師提出的設計變更報告和施工單位提出的技術變更報告。3.4 工程副總經理審批設計變更報告。3.5 總經理在權限范圍內審批設計變更報告。3.6 集團總經理審批設計變更報告。4 工作程序及內容4.1 在施工過程中，施工單位因工程需要或其它原因提出技術變更，并編制技術變更報告。4.2 施工監理單位在職權范圍內對技術變更報告進行審核，審核技術變更是否會影響工程質量和工程進度，并批準其能否變更，如不能變更則要求施工單位修改設

25、計變更報告或中止技術變更。4.3 監理單位批準設計變更報告后，施工單位交現場指揮部主管審核。審核其變更對工程質量、進度和預算的影響，并簽署是否同意或提出更改意見。施工單位根據現場指揮部主管意見修改技術變更報告。4.4 現場指揮部主管審核同意后，施工單位將技術變更報告交規劃設計部經理審查，規劃設計部經理審查技術變更報告對工程質量的影響，以及設計變更的必要性。審查不能通過的，則施工單位重新修改。審核通過后形成設計變更報告。4.5 專業規劃設計師根據工程實際要求提出設計修改，經規劃設計部經理審核后形成設計變更報告。4.6 施工設計變更由規劃設計部扎口管理，房地產公司相關部門提出的設計變更要求，也交規

26、劃設計部審核，規劃設計部審核不能通過的要求施工單位或相關部門修改設計變更報告。4.7 規劃設計部審核通過后，交工程副總經理審核，工程副總審核提出修改意見，規劃設計部按修改意見修改，直到工程副總經理審核通過。4.8 總經理在集團公司授予的權限范圍內審批設計變更報告。4.9 超出總經理審批權限的，規劃設計部提交集團總經理審批。4.10 經過總經理和集團總經理審批后，規劃設計部根據工程的規模、難易程度和重要程度決定是否組織公司人員進行變更設計，還是委托設計院進行設計。4.11 如由設計院編制變更設計，規劃設計部負責對設計變更過程的進度和質量控制，并對最終變更設計進行評審。如由公司組織人員編制設計變更

27、，則由規劃設計部提出設計方案，組織人員編制，控制設計的質量和進度，并對最終形成的變更設計方案和變更設計圖紙進行審核。規劃設計部將變更設計方案和圖紙交工程資料管理員存檔。4.12 工程檔案室負責將變更的圖紙分發至工程部、預算部、材料部；工程部負責將施工圖紙發至施工單位、監理單位。第六節 施工圖紙會審和交底1 適用范圍適用于公司所有工程施工圖紙技術交底和圖紙會審管理。2 控制目標2.1 確保施工單位和監理單位對施工圖紙全面理解。2.2 確保施工單位和監理單位及時對圖紙提出修改意見，設計單位對圖紙及時修改。2.3 確保施工過程中的返工減少到最低的限度。2.4 確保工程圖紙和工程資料能得到及時發放。3

28、 關鍵控制點3.1 規劃設計部負責施工圖紙技術交底圖紙會審的組織工作。3.2 施工單位和監理單位做好施工圖紙會審紀要。3.3 規劃設計部審核設計院正式簽署的修改圖紙。3.4 工程資料管理員負責及時發放工程圖紙。4 工作程序及內容4.1 由規劃設計部牽頭組織工程部、施工單位和監理單位成立施工圖紙技術交底和圖紙會審小組，小組成員由各部門（單位）的技術人員組成。4.2 設計院完成施工圖紙后，蓋上設計院的公章后，交公司規劃設計部。4.3 規劃設計部負責發放圖紙，各專業工程師和技術員閱讀圖紙，全面理解各專業施工圖紙。4.4 規劃設計部在適當的時間內安排設計院設計員對施工圖紙講解，圖紙會審小組向設計人員提

29、問，并結合工程現場提出修改意見。4.5 施工單位和監理單位做好技術交底和圖紙會審的會議記錄。4.6 根據各專業工程師和技術人員對每一專業提出的意見和圖紙會審紀要,規劃設計部經理要求設計院修改施工圖紙，并在修改過程中負責同設計院溝通設圖紙設計的質量和進度。4.7 設計院負責進行修改，修改完成后，設計院負責將經過正式簽署意見的圖紙交中惠公司規劃設計部。4.8 規劃設計部經理負責組織人員對修改的圖紙進行評審，并提出修改意見，設計單位負責對修改意見落實。4.9 經過規劃設計部審核后，工程資料管理員及時將圖紙歸檔，并做好圖紙發放工作。4.10 工程資料管理員根據各部門的需要，做好工程資料發放工作。工程資

30、料的發放對象是工程部、預算部和材料部。施工單位、監理單位所需的工程資料在定標后，由工程部發放。第七節 工程圖紙資料管理1 適用范圍適用于公司工程圖紙和工程資料的收集、接收、分類、編號、發放、借用、歸檔的管理。2 控制目標2.1 確保公司工程圖紙、工程資料能得到及時收集、整理。2.2 確保公司工程圖紙和工程資料能得到及時編制。2.3 確保公司工程圖紙和工程資料能得到及時發放、更改、存檔和在權限范圍內借用。3 關鍵控制點3.1 相關部門及時整理工程圖紙和資料,并交工程檔案室。3.2 工程資料管理員及時接收工程圖紙和資料，并對其進行分類、編號，并制定工程圖紙的密級。3.3 規劃設計部經理負責對工程資

31、料管理員的工作審核。3.4 工程資料管理員負責工程資料的發放。3.5 規劃設計部經理在權限范圍內審批工程圖紙的借用。4 工作程序及內容4.1 工程部、規劃設計部、預算部、材料部、施工單位和監理單位及時整理與工程有關的圖紙和資料,并交工程檔案室。4.2 工程資料管理員根據工程圖紙管理規范接收工程資料和圖紙。4.3 工程資料管理員對工程資料和圖紙進行分類、編號，根據資料的重要程度對資料制定保密級別，并報規劃設計部經理審核。如不符合規范，工程資料管理員重新整理。如符合規范，則由工程資料管理員對資料進行存檔管理。4.4 工程資料管理員根據各部門的需要，做好工程資料發放和記錄工作。工程資料的發放對象是工

32、程部、預算部和材料部。施工單位、監理單位所需的工程資料在定標時，由工程部發放。其它部門需要，則需辦理借用手續。4.5 工程管理員做好工程資料借用工作。工程資料借用人必須填寫好資料借閱單，交經理在借閱權限范圍內審批，如超越借閱權限，經理不予批準。借閱者使用完后應立即歸還，工程資料管理員做好借還記錄工作。4.6 工程資料管理員及時做好工程資料歸檔工作，并每三個月做好一次工程資料清理工作，對沒有保留價值的資料經經理同意后可以銷毀，對竣工的工程資料應及時歸檔，并做好事標識。第三章 工程管理中惠(南京)房地產有限公司工程管理的主要流程如下圖,主要包括工程招標、工程前期準備、施工管理、工程簽證管理和工程驗

33、收管理五個流程。工程招標管理流程：適用于公司開發的所有工程項目。通過對招標流程的規范，用合適的投入，選定具有一定資質、信譽較好的施工單位。工程前期準備流程：工程部管理的所有非零星工程施工前準備階段。確保各項準備工作有序進行，保證工程如期開工。施工管理流程：適用于公司所有在建的工程管理。確保施工質量，確保施工進度符合計劃要求，確保對施工的全過程進行控制。工程簽證流程：適用于在建工程變更簽證的管理，通過工程簽證管理確保工程變更的合理性、經濟性，確保變更能得到及時、準確的記錄，確保工程變更處于受控狀態。工程驗收流程：適用于公司開發建設的工程項目驗收，確保工程如期驗收,達到國家驗收規范要求。第一節 工

34、程招標管理1 適用范圍適用于公司工程項目開發過程所涉及的設計單位、監理單位和施工單位的招標管理。2 控制目標2.1 確保招標過程規范、公正、公平。2.2 確保用合理的投入，選定具有一定資信等級、施工質量較好的施工單位。2.3 確保招標過程得到有效地控制。3 關鍵控制點3.1 招標委員會負責做好招標前期工作。3.2 招標委員會確定招標代理機構、并簽訂招標代理合同。3.3 招標委員會與招標代理機構負責篩選投標單位。3.4 招標委員會負責監督開標過程。3.5 區招標辦組織招標小組評標，并確定中標人。4 工作程序及內容4.1 經總經理批準成立房地產公司臨時招標委員會，負責房地產公司的設計招標、施工招標

35、和監理招標工作，招標委員會統籌房地產公司的招標計劃、組織、領導和實施。招標委員會由總經理、副總經理、相關部門經理以及總經理認為有必要參加的人員構成。4.2 由招標委員會做好工程招標前期的準備工作。4.3 招標委員會確定代理機構，并與代理機構簽訂代理合同。4.4 招標委員會根據工程特征、設計特征、現場管理的需要進行標段的劃分。4.5 招標代理機構根據國家和地方有關法規，公開工程招標的有關流程。4.6 招標委員會負責向投標人發放有關招標文件，并辦理有關招標手續。4.7 招標委員會與招標代理機構共同篩選投標單位。4.8 招標委員會監督代理機構按時開標，并監督整個開標過程。4.9 開標后，由區招標辦組

36、織有關人員對投標單位進行評標，并確定中標單位，簽發中標通知書。4.10 招標委員會負責擬定設計合同、監理合同或施工合同，并辦理相關合同簽訂手續。4.11 招標委員會將施工合同文本一份交工程資料管理員存檔、到區建工局備案。4.12 公司相關部門及設計單位、施工單位和監理單位分別辦理設計、施工、監理的開工手續。第二節 工程前期準備1 適用范圍工程部管理的所有非零星工程的施工前準備階段的管理。2 控制目標2.1 確保各項準備工作有序進行。2.2 確保工程如期開工。3 關鍵控制點3.1 工程副總審批工程開工前期準備工作計劃。3.2 工程部經理審核現場指揮部主管編制的項目管理辦法。3.3 工程副總審批項

37、目管理辦法。3.4 工程部經理審批監理單位編制的監理大綱。3.5 現場指揮部組織有關人員對施工組織設計進行評審。3.6 工程副總審批施工組織設計。4 工作程序及內容4.1 工程部根據工程總體規劃設計方案編制工程開工前期準備工作計劃，并交工程副總審批，未能通過審批的，工程部負責修改，通過審批的，交現場指揮主管。4.2 現場指揮部主管根據工程開工前期準備工作計劃，編制項目管理辦法，并交工程部經理審核，再交工程副總審批，不能通過審批的現場指揮部主管負責修改項目管理辦法，直到通過審批。4.3 監理單位按照工程開工前期準備工作計劃，編制監理大綱并交工程部經理審批。不能通過審批的監理單位進行修改，直到通過

38、審批。4.4 現場指揮部主管根據工程開工前期準備工作計劃、項目管理辦法和監理監理大綱填寫預算通知書和工程預、決算資料交結清單交預算室。4.5 預算室根據上述材料編制施工圖預算書。工程前期準備進入招標流程。4.6 監理單位按監理程序監理三通一平，負責施工環境調查，審核施工圖及施工組織設計，監理施工單位做好施工準備工作。4.7 工程部負責辦理建設工程開工許可證。4.8 監理單位負責到質檢站辦理見證送檢手續。4.9 規劃設計部按照工程開工前期準備工作計劃召集工程部、設計單位、施工單位各專業設計人員進行圖紙會審，設計院各專業設計人員負責設計交底，并形成施工圖會審紀要。4.10 現場指揮部主管組織有關人

39、員對施工組織設計進行評審，評審通過后交工程副總審核。如不能通過，則應對施工組織設計進行修改，直到通過審核。工程副總審核通過后，交總經理審批。4.11 監理人員監督施工單位按進度計劃做好施工準備工作。4.12 施工組織設計經過總經理審批后，總經理下達開工通知書，進入施工管理流程。第三節 施工過程管理1 適用范圍適用于公司所有在建項目的施工過程管理。2 控制目標2.1 確保施工進度符合計劃要求。2.2 確保施工質量。2.3 確保施工安全。3 關鍵控制點3.1 監理單位審核工程施工計劃。3.2 工程部經理審核工程施工計劃。3.3 工程副總審批工程施工計劃。4 工作程序及內容4.1 施工單位編制工程施

40、工計劃，并交監理單位審核。4.2 監理單位審核工程施工計劃，不能通過，則施工單位修改工程施工計劃，直到通過審核。4.3 監理審核通過后，再交工程部審核。4.4 工程部審核通過后，交工程副總審批。4.5 通過工程副總審批后，工程部下發開工通知書，施工單位開始施工，監理單位對施工質量和進度進行監督檢查，工程部和監理單位對施工全過程實施監控，確保工程質量，這些工作包括：對施工計劃的控制、組織圖紙會審、施工組織設計的評審、施工設備的監控、對甲方和乙方提供的原材料質量的控制、對施工單位的勞動力組織實施監控等。4.6 在施工過程中如發現問題，工程部或現場指揮部責令施工單位整改，直至監理單位驗收通過。4.7

41、 工程部監督施工資料的完善和質量記錄的規范。4.8 當工程施工結束后，進入工程驗收管理流程。第四節 工程簽證管理1 適用范圍適用于公司在施工過程中對零星工程量的簽證管理。2 控制目標2.1 確保工程變更的合理性、經濟性。2.2 確保工程變更處于受控狀態。2.3 確保工程變更能得到及時、準確記錄。3 關鍵控制點3.1 監理單位審核施工單位提出的工程簽證單。3.2 現場指揮部各專業人員現場測量工程量。3.3 預算室對工程變更量進行復審，審核工程量是否超出工程預算。3.4 工程副總審核工程量和工程簽證單。3.5 總經理審批工程簽證單。4 工作程序及內容4.1 施工單位提出書面工程變更簽證單。4.2

42、監理單位審核變更簽證是否屬實，工程變更是否對工程質量有影響，施工單位對變更的工程完成情況等，對工程變更過程全過程進行監控。如果不準確，則要求施工單位重新修改工程簽證單。4.3 現場指揮部主管組織有關人員現場測量工程量以及對變更工程完成的質量情況進行考察，并予以簽證。如果不準確，則要求施工單位修改工程簽證單，直到甲、乙雙方對變更的工程量都確認。4.4 現場指揮部對工程變更簽證后交預算室，預算室對工程變更量進行復審，審核工程量是否超出工程預算。如果預算室予以簽證，則交工程副總審核；如果沒有確認，則要求施工單位修正工程變更簽證單，直到預算室確認為止。4.5 工程部經理審核工程量和變更簽證單,不能通過

43、則要求施工單位重新編寫工程變更簽證單。4.6 經工程副總審核后，交總經理審批。4.7 經總經理審批后的工程變更簽證單交現場指揮部主管。現場指揮部主管交一份施工單位，一份交由工程資料管理員存檔。第五節 工程驗收管理1 適用范圍適用于公司開發建設的工程項目驗收管理。2 控制目標確保工程如期驗收,達到國家驗收規范要求。3 關鍵控制點3.1 監理單位組織對工程進行先期驗收。3.2 工程部請求政府部門對主體工程驗收。3.3 甲方、乙方、監理、設計院和質檢站五方聯合驗收。4 工作程序及內容4.1 監理單位組織三方（甲方、乙方 、監理），提前一個月召開主體驗收會議，了解相關驗收規范和流程。4.2 施工單位收

44、集、整理相關材料，并報工程部和監理單位。4.3 監理單位組織施工單位、工程部對工程進行驗收，并形成先期驗收報告。如先期驗收沒有通過，則要求施工單位進行整改，直到通過為止。4.4 在主體竣工前，工程部請求政府職能部門（質檢站）對工程質量進行驗收。驗收不合格的，政府職能部門提出整改意見，施工單位根據政府部門的整改意見對工程進行整改，整改完工后，重新申請政府職能部門進行驗收，直到主體驗收合格。4.5 質檢站驗收合格后，工程部督促施工單位填寫竣工驗收申請表，并完成工程資料、圖紙的收集、整理工作。4.6 工程部和施工單位共同研究確定工程竣工驗收日期，并提前三天與相關單位聯系。4.7 甲方、乙方、監理單位

45、、設計院和質檢站五方聯合組織對工程進行竣工驗收，驗收沒有通過的，形成整改意見。4.8 施工單位按照整改意見對工程進行整改，整改完工后，請求質檢站對工程重新進行核驗。4.9 工程通過五方驗收，則形成工程竣工報告。4.10 資料管理員提出歸檔、備案的文件清單和文件提交時間，工程部按照要求，收集相關文件、圖紙和資料。4.11 施工單位將工程和工程所有的圖紙資料向甲方移交，并形成移交清單。4.12 資料管理員根據檔案管理規范要求對工程部和施工單位移交的檔案、圖紙及其它資料進行備案，并將資料向物業管理部門移交。4.13 工程部負責將工程移交給物業管理單位。4.14 物業管理部門接收工程和工程資料，并由專

46、門的部門和人員對其進行管理。第四章 工程投資管理工程投資管理就是在項目的策劃、設計、發包和項目施工階段，將投資控制在預定的目標之內，以保證項目建設過程中合理使用人力、物力、財力，取得較好的投資效益和社會效益。根據房地產公司的運作特點，我們將工程投資管理的幾個關鍵點：預、決算管理、設計付款管理、施工付款管理、工程變更費用管理和材料付款管理等關鍵環節進行了規范。以下所包含的流程為： 預、決算控制流程：適用于本公司預決算室的預決算工作。保證工程預、決算階段投資控制的有效實施，提高預、決算工作效率。設計付款流程：適用于公司工程設計費用付款的管理。確保設計費用付款處于控制狀態。工程施工付款流程：適用于公

47、司工程施工費用付款的管理。確保工程施工費用付款處于受控狀態。工程變更費用付款流程：適用于公司在建工程變更費用的管理。確保工程變更的嚴肅性和規范性，確保工程變更費用處于受控狀態。材料付款流程：適用于公司材料費用付款的管理。確保建筑材料（設備）檢驗合格后才能付款，確保建筑材料（設備）付款處于控制狀態。第一節 預、決算管理1 適用范圍適用于公司預（決）算室在項目策劃時的概算、施工過程中核算、竣工時對工程進行決算的管理。2 控制目標2.1 保證工程預、決算階段的有效控制，提高預（決）算工作效率。3 關鍵控制點3.1 工程副總組織相關部門對預算室編制的工程投資概算書進行會審。3.2 總經理負責審核工程投

48、資概算書。3.3 集團領導負責審批房地產公司的工程投資預算書。3.4 監理單位審核施工單位編制的工程決算書。3.5 預算室審核工程決算書。3.6 造價咨詢單位對工程決算書進行審計。3.7 總經理負責審核工程決算書。3.8 集團領導負責審批房地產公司的工程決算書。4 工作程序及內容4.1 預算室根據工程項目總體規劃和工程詳細總體規劃編制工程投資概算書。4.2 工程副總組織相關部門包括計財部、規劃設計部、工程部、營銷策劃部，對工程投資概算書進行評審，提出評審意見，預（決）算室根據修改意見進行修改，評審通過后提交總經理審批。4.3 總經理根據權限審批，超出審批權限的交集團領導審批，審批通過后形成工程

49、投資概算書。4.4 規劃設計部根據工程投資概算書編制設計招標書。4.5 設計院根據設計招標書提供施工圖紙。4.6 預（決）算室根據工程施工圖編制工程預算。預（決）算室根據工程進度進行預算控制。4.6.1 預（決）算室審核設計付款申請，進入設計付款流程。4.6.2 預（決）算室審核設計變更費用申請，進入設計變更工程費用批準流程。4.6.3 預（決）算室審核工程施工付款申請，進入工程施工付款管理流程。4.6.4 預（決）算室審核工程材料付款申請，進入材料付款流程。4.6.5 預（決）算室審核變更簽證付款申請，進入工程變更簽證付款流程。4.7 施工單位竣工驗收結束后，按照合同規定的時間編制施工單位工

50、程決算書，項目施工負責人簽字或蓋章認可的竣工圖，竣工圖與原施工圖有差異處需附相應的設計變更單，并將有效變更通知、變更簽證單附后。4.8 工程竣工決算要求由項目施工負責人報送完整、有效、真實的決算資料，對不符合要求的資料，預（決）算人員有權拒絕接收。4.9 監理公司專業技術人員對施工單位的決算書進行審核，經過監理審核通過后，將施工單位工程決算書提交給預（決）算室審核。4.10 經過預（決）算室審核后，形成工程決算書。如預（決）算室存在異議，則請施工單位修改，直到預（決）室審核通過后，如與施工單位的決算存在較大分歧時，報預算室主管處理。4.11 預（決）算編制人員將決算書交由造價咨詢單位審計，并跟

51、蹤審計過程，直至取得工程三算審查單。4.12 總經理審核通過審計決算書。4.13 集團領導審批房地產公司的決算書。4.14 決算書獲審批后一周內，預算室主管負責組織對每個單項工程結果進行經濟技術指標分析。4.15 計財部根據決算數據轉入成本。第二節 設計費用付款管理1 適用范圍適用于公司對工程設計費用付款的管理。2 控制目標2.1 確保工程設計成果符合設計任務要求后才能付款。2.2 確保設計費用付款處于控制狀態。2.3 確保設計付款按照合同進行，不影響設計的質量和進度。3 關鍵控制點3.1 規劃設計部根據設計合同審核付款申請報告。3.2 工程副總審核付款申請報告3.3 計財部對付款申請報告進行

52、審核，是否符合公司的財務制度。3.4 總經理對付款申請報告進行審核或審批。3.5 集團領導對付款申請報告進行審批。4 工作程序及內容4.1 設計單位根據設計完成情況和委托設計合同，提出書面付款申請報告。4.2 規劃設計部對設計方案和設計圖紙進行審核，審核其是否實現合同書的要求，申請的款項是否符合合同的規定。如不符合，則要求施工單位重新填寫付款申請報告；如果都滿足上面的要求，則交工程副總經理審核。4.3 工程副總對設計付款申請進行審核，如審核不能通過，則提出處理意見，如審核通過，則交計財部審核。4.4 計財部審核付款報告是否符合合同書的要求，是否滿財務制度要求。如不符合，則要求設計單位重新編寫付

53、款申請報告；如符合上面的要求，簽署意見后交總經理審核。4.5 總經理審核規劃設計部和計財部是否按照公司設計費用付款流程操作，是否滿足付款條件，并在集團公司授予的權限范圍內審批，對超出審批權限的付款申請報告，進行審核，同意后，交集團領導批準；凡總經理不同意的，則交計財部重新審核。4.6 總經理權限范圍內審批的付款報告和總經理權限外審核的付款報告經集團領導批準后交計財部，計財部收到經過審批的付款申請報告后，做好付款準備，并付款。4.7 在各級審核過程中，如不同意付款，則統一由規劃設計部經理與設計單位進行溝通，就不付款的原因進行解釋，并與設計單位溝通解決辦法。4.8 雙方協調一致解決辦法后，報工程副

54、總審核，經過工程副總審核后，報總經理在權限范圍內審批，超出總經理審批權限的交集團總經理審批。如不能通過任何一位領導審批，則由規劃設計部經理與設計單位溝通。4.9 經過審批后，按協商解決辦法實行。第三節 施工付款管理1 適用范圍適用于公司工程施工費用付款的管理。2 控制目標2.1 確保工程施工質量和進度符合施工合同要求后才能付款。2.2 確保工程施工費用付款處于受控狀態。2.3 確保工程施工付款按照合同進行，不影響工程質量和進度。3 關鍵控制點3.1 監理單位審核施工單位提交的付款申請報告是否符合合同要求。3.2 現場指揮部主管審核監理單位通過的付款申請報告是否實現工程施工合同書的要求。3.3

55、預算室從預算情況來審核工程部經理批準的付款申請報告。3.4 工程部經理審核預算室批準的付款申請報告和預算室提交的付款申請表。3.5 工程副總審核工程部經理批準的付款申請報告。3.6 計財部審核工程副總批準的付款申請報告是否符合合同書要求，是否滿足財務制度的要求，是否超出財務預算。3.7 總經理對付款申請報告進行審核。3.8 集團領導對付款申請報告進行審批。4 工作程序及內容4.1 施工單位根據工程施工完成情況和工程施工合同書，提出書面付款申請報告。4.2 監理單位按照工程施工合同書對施工質量和進度進行審核，審核付款是否符合合同要求。4.3 現場指揮部主管對施工質量和進度進行審核，審核其是否實現工程施工合同書的要求，申請的款項是否符合合同的規定。如不符合，則要求施工單位重新填寫付款申請報告。如果都滿足上面的要求，則提交預算室審核。4.4 預算室從工程預算情況