1、集團公司財務管理模式的構建 企業集團是由眾多具有法人資格的企業，通過資本的相互參與、滲透而形成的多層次、多法人的企業聯合體。在企業集團中，集團公司處于核心地位，起主導作用。所以，集團公司的管理對象已超越其自身范疇，它不僅包括對母公司自身的管理，而且包括對各級子公司的管理；管理內容已不單純是企業集團的生產經營，而更多的是企業集團的資本運營。（如圖1） 重組、并購與資本經營財務產權管理治理結構下財務分層管理集 團 企 業 財 務 管 理 體 系公司戰略的財務評估（vbm，bsc）產業選擇、投資戰略與資本預算財務管理 融資與股份分配戰略組織、流程與財務體制 計劃與全面預算管理報告、財務預警、風控財務

2、控制財務制度（資金集中、授控、cfo制度） 財務業績管理 （kpi，eva，cva） 圖1 因此，集團公司的財務管理也就不同于單一企業的財務管理。本文就擬對集團公司的特點、集團公司財務會計管理的特性及要求、集團公司財務會計管理的內容等展開討論，以便對企業集團公司財務管理模式進行研究，探索一套適合目前企業集團公司財務管理的模式。 一、企業集團公司概述 （一）我國企業集團公司的特點 企業集團公司是隨著我國改革開放的進程而衍生出的一種新的經營模式。經過幾年的不斷發展和完善，走出了一條有中國特色的企業集團公司財務管理的發展道路，由最初的探索嘗試到如今的日臻成熟。與一般企業（公司）比較，企業集團公司呈現

3、出三多的經濟組織特點，具體可概括為: 、多行業，在一個集團公司中，有子公司、有分公司，包括合資、合伙、獨資企業等組成的，由若干個行業實體構成的集合；（如圖2） 、多所有者，在一個集團公司的發展及成長過程中，會有多個投資者進入集團的統一經營策劃中； 、多協同，在一個集團公司中，多行業的組合，更進一步使生產、經營的社會分工一條龍。母 公 司子 公 司事 業 部分 公 司控股子公司全資子公司子 公 司參股子公司 圖2 （二）對集團公司財務管理的要求 基于三多的集團公司特點，那么如何就企業集團公司的財務管理提出有別于其它經營形式的財務管理是十分必要的，具有相當的現實意義。它必須包含以下要求： 、公正地

4、滿足所有者（股東）的需要。企業，是所有者的企業，財務管理的目標就是所有者的目標，所有者為企業提供了財務資源，委托經營者代表他們管理企業，這樣就往往產生經營者目標和所有者目標的不一致性。所有者的目標是使企業財富最大化，為了達到這個目標，只有協調好彼此之間的關系，公正客觀，才能實現股東財富最大化。（如圖3） 、符合社會（包括政府）反映的規范要求。企業的目標和社會的目標在許多方面是一致的，企業在追求自己的目標時，自然會使社會受益，但企業的目標和社會的目標也有不一致的地方。例如，企業為了獲利，可能生產偽劣產品；可能不顧工人的健康和利益；可能造成環境污染等等。政府要保證所有公民的正當權益，企業的所有者只

5、是社會的一部分人，因此企業在謀求自己利益的過程中，必須從社會的規范要求出發，并接受公眾的輿論監督，進一步協調社會和企業的矛盾。 、適合集團公司運行特點及機制。一個企業集團公司的財務管理模式能否適宜于其自身經營管理的運行要求及內部機制，是該企業集團公司財務運行質量的體現、以及促進企業發展的關鍵之一。如果財務管理的模式設計，不能使企業集團公司的組織特性表現出其聯合的優勢，那么多所有者、多協同就成為集團公司的口號. 、能較好地從企業的管理目標（生存、發展、獲利）出發，設計財務會計的管理模式。任何一個經濟組織必須生存下去，才有盈利和發展的可能，也只有不斷發展才能使其擁有獲得更多盈利的機會。因此，集團公

6、司財務管理模式設計的指導思想，如不能體現其管理目標，即使再周密再細致，也只不過是形同虛設，徒有其表罷了。 股 東 價 值 最 大 化明 確 組 織 目 標戰 略 框 架 與 戰 略 設 計明 確 價 格 驅 動 因 素 計 劃 、計 量 與 目 標價 值 業 績 圖3 （三）企業集團公司財務管理的特性 任何經濟組織的誕生和發展,都有其自身適當的環境,以及滿足于社會要求的功效。而企業集團公司的財務管理要能適應社會對企業集團公司運營的要求,就必然有屬于自身的特性，從而和其他經濟組織的財務管理模式區別開來。因此，對企業集團公司財務管理特性的明確以有別于單純的部門或行業財務管理，就顯得尤為重要和突出。

7、其特性主要表現在以下幾個方面： 、適應企業最高層決策者的要求。企業集團公司的會計業務由于多行業、多協同的特點，從單一需要的反映，向多重需求反映發展。也就是財務會計信息的反映，有了從單一的行業會計信息，向多行業組合會計信息發展，并承擔向社會中介（包括政府）提供公正、準確會計信息的責任，而財務管理就有按企業集團公司最高層決策者確定的財務目標進行努力的壓力，以滿足集團公司資產優化運行的客觀要求。 、從財務監督（被動式）向理財及資產經營的方向發展。由于企業集團公司在資產的組合上已呈現的多所有者、多行業并存、聯合運營的的特點，一個企業組織的優勢問題就擺在企業經營者的面前。一定量的資產組合，最原始的目的就

8、是形成規模經營，進入最大的經營安全區域。因此，一個集團公司的形成，歷史的使命就已告訴財務管理者，必須將原有的監督（被動式）運行模式向理財及資產經營的方向發展，以滿足各所有者的社會反映。 、從發現問題、向參與生產經營、資產良好運營的方向發展。企業集團公司的聯合運營，給財務管理者帶來的已不是一般企業的資金的籌集、投放和分配，而是從有效的資產、資本組合中，把較良好的回報率作為財務管理目標，理順資產運行通道，以參與企業集團公司的生產經營、投資決策及利益分配作為技術手段，達到資產良好運營的目的。為此，財務管理就要有一整套參與集團公司生產經營的組織措施及制度作保障，加上人員素質的保證，才會產生較高效的管理

9、成果，才將會使財務管理的水準提高到社會理想的要求，才有可能將經濟組織風險壓縮到最小。 （四）企業集團公司財務管理的內容(如圖4）風險管理與財務預算分析企 業 價 值 管 理業 績評 價預 算管 理財 務 戰 略財 務 治 理企 業重 組企 業 集 團 財 務 管 理中 小 企 業 財 務 管 理圖4 弄清楚企業集團公司財務管理的特性，對從事此項工作的職業者來說，有著區別于其他經濟組織財務管理工作的工作內容，也就是企業集團公司財務管理的主要內容需要我們進一步清晰。依目前企業集團公司財務管理狀況看，其內容除資金的籌集、合理配置及風險防范外，從企業集團公司的控制范圍及外部環境上，還應有以下幾個方面：

10、 、資本的良好組合、良好的結構管理 從理論上說，一個經濟組織的形成應有其最原始的動力或目的。而一個企業集團公司的成立，可以說是避免風險的各種優勢組合。一般有資產重組；投資者的理性選擇組合；母公司采取兼并、兼容發展，以及摒棄一定的資產及行業的調整。目的只有一個，使企業集團公司的有限資本達到最優化的組合。因此，其財務管理的內容之一，就是掌握有限的資本，投放于有效的資產構成，形成高效益的資本回報結構。其具體內容就應包含產業結構的效益選擇比較，及時提出資本結構的調整，以及對資產結構的轉移等等。、產業的經營財務管理 在一個企業集團公司中，由多行業組成的眾多子公司，會因不同的行業管理特性帶來:不同產業的會

11、計信息處理規范；不同產業的理財性財務管理；不同產業的適時投資性財務管理等產業經營財務管理的具體內容。其工作質量的好壞,可以說是企業集團公司總體實效的具體體現，因此，對由于資產經營一體化所形成的企業集團公司，更應對所轄子企業實行產業的中觀財務管理，使子企業能在授權的范圍內，通過財務管理工作，達到良好的資產經營狀態。其財務管理的職業者，則對產業的特性、資金運動的特點，有其規律性的掌握，以便更好地體現聯合優勢，從而明確產權份額大小可能帶來的利弊。 、企業集團公司的稅務規劃及管理 稅務的規劃本不應作為此文的話題，但從目前我國對所有制、地域性經濟差別來看，政府影響企業資金運動的最大因素是稅收政策。所以，

12、在這有必要就集團公司的稅收規劃及管理，對整個企業財務管理的影響，提出一些思考。 （1）企業組織形態的不同，稅收政策存在間隔性差別 從目前我國的經營組織形態看，選擇不同，對未來的資本收益，對比是不一樣的。企業的獨資、合資（中外）及公司的組織形態，會給企業的不同的投資者帶來不同的稅收負擔率。同樣的投資額，組織形態的不同選擇，除會影響對企業的控制度外，更大的影響就是投資收益率因而變化巨大。這一問題值得從財務決策中細析且在投資決策中放在主要地位。 （2）企業注冊地的選擇（即地理性差異），稅收待遇的時間性差異，需要對企業的生命周期作長遠的規劃 從全國各地對經濟成長的要求及規范來看，存在著特區、沿海開放城

13、市、上海浦東新區、省級經濟開發區及高新技術開發區等經濟地理屬性的差別，而同時體現的稅收待遇也不完全一樣。這主要與國家對某一經濟區域采取的社會經濟政策有很大的關聯。而集團公司投資決策中的非技術性問題，主要就是社會經濟環境因素。對經濟區域的稅收待遇問題，則成為集團公司投資決策中選擇投資地區首先要考慮的，因此，對企業注冊地的選擇，要慎重仔細，要對投資實業作長遠的打算。 （3）集團公司下屬企業的稅收成本、稅收的征收環節及模式規劃管理 作為集團公司的下屬企業，一般存在兩大性質的企業，一是緊密型企業（多為分公司或分廠）；二是半緊密型企業（多為控股的子公司形態）。而從稅收管轄地域看，集團公司的下屬企業多分布

14、于兩個以上的稅收管轄地域，從而涉及稅收管轄地域之間的稅收規模問題。因此，如何依照稅收法規設計有利于集團公司整體利益的稅收征收管理模式，值得集團公司的財務管理者進行祥實的考慮。當然，目前我國稅收征管是按屬地原則規劃的，下屬企業是否與總公司一并統一納稅，需國家一級的稅務機構確定，這也就有了一個稅收征收環節問題（多為壟斷性企業）。而從一般的集團公司納稅環節看，多采取與稅務部門體制喜好的屬地征收辦法，可以在非集團公司總部所在地多設置性質為分公司的企業，以節省企業的稅收成本；也可采取總公司確定及控制進銷環節，達到稅收成本的最小化等等措施進行有效的規劃，對稅收的計算合法性、合理性進行高度集中，提高辦稅人員

15、的素質，強化稅收征收管理。 二、集團公司財務管理的模式 （一）集團公司財務管理的模式探討 清楚了集團公司財務管理的內容后，下一個較為實際的問題當然就是管理模式的確定。因此，有效的集團公司財務管理模式的選擇和制定，關系到集團公司經營管理的正常順利和效能發揮。并借鑒國內行之有效的管理方法，提出以下財務管理模式，使財務管理能真正成為企業經營管理的中心。 一個中心、兩個把握、三項到位的財務管理模式。 該模式，對集團公司的財務管理促進企業的發展起良好的內部管理中心作用； 一個中心即以資本運營效益為中心。從集團公司的資金籌措、投向、運營、調配管理，到資金收益的產生，實施全過程的資金管理，把集團公司的財務部

16、門作為集團公司的資本管理中心、資產運營監控中心、資金的籌措調配中心、企業資本擴張的投資中心。 兩個把握即在集團公司的經營管理過程中，把握兩個方面：資產負債率不能超越；資本收益率保持較高的比率和增長率。來達到企業發展、盈利和生存的目的。 三項到位即做到財務機構的授權管理，建立內部審計體系，達到統一財務政策、統一財務行為的目的；財務管理手段的高效性，集團公司內部各財務機構的信息通道按快速、及時、準確、系統、全面的要求，進行網絡化的職責層次管理（步驟可先子系統的電算化財務會計管理、再進行集團公司的并網、聯網管理，最終形成集團公司金字塔式的財務會計信息網絡）；資金的統一運營調度，以保證資金使用安全、有

17、效及全過程監管，降低資產風險度。 （二）集團公司財務管理的模式構建 為實現一個中心、兩個把握、三個到位模式，集團公司應形成獨具特色、適應大集團發展的機構、制度、控制系統、監督機制等來予以保證。 1、機構設置（如圖5） 集團公司具有兩個明顯的特征：資本（產權）聯結性。要求集團企業間應以產權為主要紐帶,以母子公司為主體。層級組織性。集團公司間按資本聯結程度的不同，形成多層次的企業組織機構。基于上述特征，我們分別就集團公司、子公司、分公司或直屬分廠的財會機構設置及職權劃分加以研究。 總 公 司常務董事會辦公室籌 資 部人 事 部投 資 部職能部門總 經 理財 務 部審 計 部企 業 開 發 部綜 合

18、 部分 公 司分 公 司分 公 司分 公 司圖5 （1）集團公司。集團公司是整個企業集團的中心，在財務管理方面起著對整個集團資金籌措、運用、收益分配等重大財務活動的戰略決策作用。因此，其財會機構應依據財務管理的內容分別設置籌資部、投資部、綜合部和審計部，并統一由集團公司財務總監負責，為了使財務管理工作在集團內部更有地位，財務總監應兼任集團公司副總裁或其他相應的高級職務。 籌資部、投資部可各設經理一名，并視集團公司規模設助理若干名，負責與集團戰略有關的資金融通與投資決策。綜合部下設經理一名，助理若干名，負責核算集團公司的會計事項以及對下屬各分公司、直屬分廠、子公司會計信息的匯總，同時監管集團內部

19、收入及分配的協調，以及合并對外會計報表等。審計部下設審計專員一名，助理若干名，負責監督與審查整個集團內部成員企業對集團財務制度及程度的遵循情況，以及會計記錄的合法性、合理性和有效性等。 （2）子公司。子公司是自主經營、自負盈虧的法人實體，但由于其資本大部分由集團公司投入，故其生產經營活動受母公司控制。因此 ，在設置財會機構時，應參照集團公司籌資部、投資部和綜合部，并統轄于具有總會計師資格的財務主管之下。各部的企業內容基本相同，其差異為：決策權限只限于母公司所規定的可獨立決策的界區；要匯總報告本公司財務預算等資料。子公司及下屬單位可不設審計部，審計工作有集團公司全權執行。 （3）分公司、直屬分廠

20、。分公司、直屬分廠由于對外不具法人資格，因此，其財務管理的主要工作可集中于集團總部進行。即有關籌資、投資決策的業務由總部統一規劃，分公司、直屬分廠只負責本單位的會計核算工作。在機構設置上，可單設財務部，下設資金組、成本組和總帳組，并統轄于財務主管之下。若分公司、直屬分廠不進行獨立核算，則可將其財務部業務并入集團公司綜合部。 以上財務機構設置只是基于一般性而言的。對于不具規模的子公司，也可以不設置籌資部、投資部，而按分公司模式設置財會機鉤；對于規模較大的分公司，也可按子公司模式，增設籌資部、投資部。總之而言，應因時制宜、因地制宜. 2、制度建設 集團經營的綜合性和管理的多層次性，迫切需要按照企業

21、會計準則和企業財務通則的規定，結合企業的具體情況，制定出反映企業集團自身特點的內部財會制度，以規范企業的財務行為。 （1）內部會計制度。企業集團多層次的組織結構，決定了應按照由上而下、由粗而細的分層原則來制定企業集團內部會計制度。緊密層的分公司和控股子公司應結合自身實際情況作出補充規定。此外，內部會計制度既要保證適于不同行業的會計制度的執行，又要保證集團公司會計核算的統一性。在制定內部會計制度時，還要對合并會計報表的種類、范圍、方法、程序、步驟等內容，以及企業集團責任會計、利潤分配、集團的解體與重組等有關會計事項做出明確規定。 （2）內部財務制度除了考慮一般單一公司的共性問題之外，根據集團公司

22、資產分散、管理分散的特點，應著重考慮以下內容：資本金的管理。具體包括資本金發生特殊變動時程序、文件等方面的規定；對資本金的安全性，從量的方面確定財務分險的防范區間，從質的方面嚴格各項財務管理制度；對資本金的增值性，從量的方面確定各層次盈利責任的指標體系，從質的方面嚴格各項考核分析與獎勵制度。資產的控制。母公司應重點控制固定資產和其他長期資產，分公司或控股子公司應重點控制流動資產；明確各級的財產管理責任，如財產責任的界定、追究和處理等。資金的調控。具體包括規定資金集中調控的范圍，如注冊資本、營利利潤、折舊、基建等；規范內部資金的上下繳撥及借貸行為；確定各層次資金運用的一系列評價與考核指標。收益分

23、配控制。主要包括股利分配政策及集團公司內部轉移價格的制定原則與方法等。 3、控制系統 財務預算控制系統是企業集團財務管理的重要手段。預算控制的具體運作方法是：有各子公司、分公司或直屬分廠自下而上自行編制并上報反映其資金籌集、運用及收益分配的預算。集團總部匯總后，結合企業集團戰略目標，對這些預算進行審核、分析、比較，并提出修改意見，最后定案歸檔。期末，將各子公司、分公司及直屬分廠的財務報告與其預算進行對比分析和業績評價。 一般而言，各子公司、分公司編制的財務預算有：銷售預算。根據公司目標利潤和市場可實現的銷售量編制，可按產品類別反映銷售收入、銷售成本、銷售稅金及附加、銷售利潤。生產要素預算。包括

24、材料消耗、直接人工和制造費用預算。具體根據銷售預算所預計的銷售量計算編制。期間費用預算。包括管理費用、銷售費用和財務費用預算。具體根據公司經營規模、銷售水平和負債狀況編制。現金預算。包括現金收支、現金余缺的計算，以及不足部分的籌措方案和多余部分的利用方案等。它可分為編為短期現金收支和短期信貸兩個預算，也可以和起來編一個預算。現金預算實際上是其他預算有關現金收支部分的匯總，以及平衡現金收支差額的具體計劃，它的編制要以其他各項預算為基礎。資本預算。主要反映公司負債資本與權益資本結構的預計變動以及增加資本的投向。因為資本結構的變動對公司的長期經營目標及財務目標具有重大影響，所以，資本預算必須按籌資和

25、投資兩大內容進行可行性分析，詳細的反映。損益及分配預算。主要反映公司在預期的利潤總額及分配情況。具體根據整個公司的銷售、成本、費用、投資以及營業外收支情況，結合集團關于收益分配的章程編制。財務狀況預算。主要反映為：在預算期結束時，公司各有關資產、負債及所有者權益項目的預算執行情況。具體可根據前述各項預算計算而得。 以上只是從整體上對財務控制一體化的描述，在具體運用中，集團公司及子公司可根據自身財務控制集權程度的大小來確定所需呈報的預算種類及內容。 4、監督機制 健全的監督機制是集團經營財務控制不可缺少的組成部分。集團內部財務監督工作有集團公司審計部統一組織，采用全面審查與抽查相結合的方法，定期

26、或不定期進行。具體有集團審計部每年初下發財務審查計劃，列明審查項目，預定審查日期、參與人員及所需資料等。屆時派專人進行審查，并將審查結果編成審計報告上報財務總監。由財務總監會同審計部提出處理意見，再上報集團總裁裁決。內容主要包括：資本收支是否依據預算；日常財務收支是否合理合法，是否符合集團財務會計制度；利潤的形成與分配是否符合集團章程；會計憑證的格式、內容、填制、傳遞、保管是否符合規定；帳簿記錄是否及時、準確；合并報表是否符合制度規定的要求等。 三、網絡環境下集團公司財務管理模式的創新 一種有效的企業財務管理模式，必須與環境相適應，并根據環境的變遷而不斷發展和創新。隨著信息技術的迅述發展以及互

27、聯網絡的廣泛應用，網絡日益演化成為一種全新的商業摸式，其觸角已經觸及到集團公司財務管理活動的各個領域，網絡所具有的協同效應、互補效應、實時效應和杠桿效應對傳統財務管理模式產生了重要而深遠的影響。 權變管理學家羅卜特克蕾特勒（1999）認為，管理模式的有效性，取決于特定環境中復雜因數及相互關系，由于不同的環境給管理者提出的問題不同，因而管理者應采用的管理方法或手段去適應不同的環境。信息技術的迅速發展和網絡的普及，改變了集團公司財務管理活動所處的環境，使環境的多變性和不確定性加劇。為了適應環境的變化，集團公司必須積極創新，構建與網絡環境相適應的財務管理新模式。 1、“水平總線型”財務組織架構的建立

28、。信息型組織所需要的管理層次，將遠遠少于以往的組織，半個多世紀以來組織理論和實踐中馳名的管理跨度所取代；指揮與其說是靠權限，不如說是靠信息；信息型組織排除了以復合企業的金融為基礎的多邊化，而依靠共同的市場和技術（德魯克，1985）。而水平總線形網絡拓撲結構由于其費用低、易擴展的特點較之其他拓撲結構更能適應集團公司的發展需要。內部信息網將使集團公司的財務組織架構由傳統的“金字塔型”轉變為“水平總線型”（圖6）。在水平總線形財務組織架構中，財務管理層次越少，控制幅度相應加寬，從而加快了對市場信息的動態反應。同時部門的邊界日益模糊，代之以跨職能的任務團隊，而每一個團隊都是企業網絡總線上的一個結點，并

29、與企業財務控制中心的數據庫相聯。集團公司內部任一團隊都可以利用完備的網絡資源及時獲得企業內部資金流轉、原材料采購及存貨的詳細信息，對供、產、銷等業務活動的每一個環結進行及時追蹤，并相應做出決策，從而實現集團公司財務和業務的協同。 2、財務集權與財務分權的“全”度控制。集團公司財務管理模式的創新絕不是在集權或者分權的決策模式中簡單取舍，而是要對“權”度進行有效控制，做到調劑有度，協調有效。在集團公司的財務管理活動中，一定程度的集權可以使有限的財務資源在高層管理者的監管下得到最佳的調控和配置。但網絡環境下企業必須向規范化、多元化發展，其業務拓展過程中的決策往往不是按部就班的。固應適當將管理中心下移

30、，賦予基層財務人員一定的決策參與權。依據事先設定的財務管理標準和規范，財務人員或某一部門領導可以根據所掌握的信息及時做出相應的決策并承擔一定的責任，這種做法可以提高決策效率，對瞬息萬變的市場信息做出快速反應，抓住那些特如其來得商機。此外，這種模式還在某種程度上改變了傳統集團公司的工作實質和決策方式。由于權利下放，財務人員由決策的被動執行者轉變為決策的參與者和制定者。而信息的橫向和縱向公開交流也使財務決策的制定不在局限于企業內部，客戶、供應商、經銷商等上下游企業都將協同參與決策。 財務控制中心 團隊c 團隊d 路由器 路由器 水平總線 團隊b internet 團隊a戰 略標 準數據庫 防 火

31、墻數 據 加 密 機服 務 器財 務采 購生 產銷 售圖6 3、程序化管理和非程序化管理的有機結合。按管理制度的正式化程度，可以將管理分為程序化管理和非程序化管理。對于重復出現的例行財務活動，由于問題較為直觀、容易判斷且具有一定規律，可以根據經驗和習慣建立一定的程序和標準，在問題出現是進行程序化管理。而對那些非例行的財務活動，即新出現的或不同尋常的問題，由于信息含糊或不完整，則只能根據具體情況個別解決，即進行非程序化管理。因此，在集團公司財務決策權適當下移的同時，還必須根據財務管理實務中的經驗制定出一套規范的決策程序、規則和政策，使中低層財務人員可以椐此在日常財務管理活動中進行程序化管理，提高

32、財務管理效率。網絡體系不僅為集團公司財務活動的程序化管理創造了條件，也施加了硬約束；另一方面，網絡環境下集團公司各級財務管理人員所面臨的問題更加復雜，不確定性更大，因此在出現非例行活動時，中低層財務人員還必須與高層財務決策者進行充分溝通，又其針對具體問題即及時做處決斷。 4、開放式柔性財務管理方式的引入。水平總線形結構不但優化了集團公司的財務組織架構，而且基于水平總線圖建立起來的intranet把企業內部的所有信息島聯結起來，實現財務和業務的協同以及資金流程再造。正如未來電腦公司的ceo所說：“內部網打破了公司內部的信息和行政壁壘”（文章代等1999）。集團公司的intranet使用的是互聯網

33、絡的技術框架和標準，但通過數據加密和“防火墻”技術與公共互聯網絡隔開（圖6），企業員工可以利用安全口令隨時登陸網絡共享信息和篩選數據，但未經授權的用戶則沒有訪問權限，這樣就降低了企業內部財務信息泄漏的風險。 在企業外部，集團公司的intranet可以與internet相連，進而形成企業外聯網（extranet），即作為整個互聯網上的一個結點，與政府機關、金融機構或其他企業的內部網絡聯成一個互動的整體（圖7）。企業、政府和金融機構之間可以實現高度的信息共享和互動，開展網上稅務、保險及咨詢活動。業務往來將更多的利用電子貨幣和網絡銀行實現網上劃撥和網上結算，資金流轉鏈條上的在途資金、應收帳款、存貨等

34、環節都將大為縮減甚至消失，資金流程得以再造和加速。此外，集團公司通過網絡銀行進行融資可以“度身定造”，手續也將更為便利。供應商intranet供應商intranet供應商intranet保險銀行稅務intranet國外企業政府部門服務機構金融機構中介政府顧 客intranet集團公司intranetintranetextranet其內部結構見圖6圖7 5、“虛擬財務組織”及其功能構造。價格鏈理論認為，虛擬組織使彼此在各自的關鍵成功因素-價格鏈的優勢環節上展開合作，可以到達共贏的協同效應和杠桿效應，求得整體收益最大化。虛擬財務組織突破了企業的有型界限，它主要依靠外部力量開放系統的動態網絡平臺尋求

35、資金和技術，將分別屬于不同企業的財務等資源加以整合利用，以實現企業間的分工合作，優勢互補，資源互享和利益共享。也就是說，集團公司在進行財務管理活動時，通過網絡信息系統尋找最佳的合作伙伴，利用信息技術將各企業的財務核心能力和優勢資源集成一體，構成一個臨時的“虛擬財務組織”來共同完成某一項目的資金籌集、財務結算、庫存管理以及成本控制等各項活動，所或收益按各企業優勢資源的有效投入比例進行網上分配，項目完成后該虛擬財務組織既告解散，待新項目來臨再重新尋找合作對象組合成新的“虛擬財務組織”。或者在企業無力擴充規模時，將部分閑置的資源暫時投入其他企業，參與該企業的財務管理活動以獲得部分利益。這種集成的財務

36、管理模式，能夠是集團公司的優勢資源得到充分有效的利用，實現財務活動的高效管理。 四、集團財務管理新模式在東風汽車股份有限公司的實踐分析 由于internet及rt技術的持續發展，體現實時、集中的集團公司財務管理新模式成為現實，一些采用rt技術的軟件系統已經推出，rt技術已準備就緒。 所謂rt（實時技術），是指能有效地減少企業中關鍵商務流程管理和實施延遲的技術。 本文從集團公司財務管理發展的需求、技術、應用三個方面，探討基于rt技術的集團公司新的財務管理模式。 1、集團公司的發展及現狀 隨著汽車行業競爭的加劇，東風汽車集團和一汽集團在經營業務、地域、經營模式上處于發散型，如何對其進行集中管理，是

37、集團公司面臨的課題。 2、基于財務管理的組織結構 公司的組織結構包括： （1）東風汽車股份有限公司財務會計部； （2）直屬分公司財務部； （3）控股子公司財務部。 3、網絡技術及構架 a、網絡構架 公司的系統部署兩臺應用服務器（hp gl580）和一臺數據庫服務器（hp6000）。其中，一臺應用服務器作為內網應用服務器（內網ip），使用單位包括公司下屬的多家單位，它們通過專用光纖由網絡運營商與中心機房相聯，其他單位在一個由光纖連接成的經過網絡運營商的廣域網內（內網）。 遠端分子公司及移動用戶通過另一臺應用服務器（另外的ip）使用軟件。 操作系統：windows2000 server 數據庫：s

38、ql2000server +pk3 應用軟件：用友nc220 瀏覽器：ie6.0 b、采用技術 公司選用用友公司利用rt技術開發的nc企業管理軟件作為應用軟件。其主要技術特點表現如下： a、采用java技術設計；b、采用b/s構架；c、ejb框架體系；d、應用服務器框架；e、組件化。 4、應用模式及特點分析 （1） 集中的總體構架 a、 系統：系統的集中主要表現在網絡及設備部署的集中和數據的集中，實際上集中的目的在于無拘束的分散。 b、 財務法規及政策：nc系統不僅在全集團統一了財務法規和政策，而且為公司提供了統一財務法規和政策的手段。這主要表現在： a、通過系統的設置，采用集團公司財務部統一設計的核算體系。 b、集團通過制定統一的基礎檔案實現