1、精品文檔，值得擁有訪談記錄 0917 機輛分公司經理陳海濱訪談時間： 2003 年 9 月 17 日上午 8： 00 9： 10訪談地點： 肅寧縣機輛分公司陳經理辦公室訪談對象：機輛分公司 陳海濱經理聯系方式：辦公電話 內部分機手機訪談人員：張學森 田彤 張瑞霖記錄人：張瑞霖訪談紀要：q:陳經理，是這樣，我們這次做一個人力資源的項目，這次是第一次來機輛分公司，所以 想請您就分公司的基本情況做一個介紹，另外，做公司領導，您對管理中其他方面的問題 有什么看法和建議。a:可能關于人力資源太深的也談不出來，我介紹一些機輛分公司的情況。主要負責機車車 車輛，機車運營維修、日常管理，具體的乘務員、司機、還

2、有外圍運營服務的，還有周邊很 多。運營工種比較單一，乘務、司機、副司機、學員、 ，吊車司機、監控分析員、隔離開關 外勤等。q 一個機車幾個人a ：按照行規是8 個人，還應該有一個儲備的，平均八個半到九個人。檢修負責維修，比較負責，q:是負責朔黃公司還是所有神朔線？a ：聯合運輸主要是機輛和車務，公司的一個重要特點就是網路分離?；臼? 家單位，各自為政。各家沒到中修、小輔修，基本上是各干各的，日常保養也是。但是整備機車是我們 做。q:跟其他路局結算嗎a:現在還沒有，準備。q:以后可能以一定方式結算，a：對。修目前就是修自己的，但他們能力不行，游擊隊式的，設備、人員素質都達不到， 只能維持，意外

3、問題請我們幫忙q:搶修呢？a:也是各管各的。q ：保修期 3 年？a ：暫時都還沒過，保修期有兩種標準：3 年和 50 萬公里。q：現在有多少機車a:自己的17臺，1臺電車。q:聽說很快再進一批。a ：總數要達到40 臺。q:再上機車后，現在的人員能滿足這種需要嗎？a:肯定滿足不了，正在做計劃人員招聘。q：大約多少人能滿足？a ：小輔修，中修、大修。國鐵，小中都在段做，按鐵道部規定，后來大才放到路局。小輔 修人數先定死數， 40 臺大概是百十來號人，車輛我還沒說呢?，F在全線58 臺機車，我宏觀管理， 安全上出了問題我也要承擔一些管理責任， 小輔修立足于干我們自己的， 中修可能要承擔一些外面的，

4、我們還有神朔公司，當時硬件是按基地配置的， 人員也應該按此配置。具體的人員這是個未知數， 也許他們會請外面來做， 我從一開始就把人員壓在低水平， 維持自己車的小輔修。我現在在做一些人員的準備工作，都是臨時工。具體數量公司給200 多人，應該沒問題。q:從結構上？a ：目前是車輛3 個列檢所，我現在叫機務所更合適，列檢所只有我的 3 個人，沒有人權，沒有財權， 他們承包，房子設備是咱們的。是公司和他們簽的承包協議，具體哪個部門我也不清楚。q:除了維修車間還有？a ： 維修就一個檢修車間， 負責機車維修、 設備維修， 另外一個是運用車間， 主要是乘務員、 司機等。q:檢修車間一共多少人？a ： 1

5、00 多人，主要負責小修和設備維修。q：所有用料是通過物資部門嗎？a:正常的模式是物資口在這兒設一個庫，規定票據，一月一結。朔黃是個新模式，國鐵是在機務段，很緊密，現在呢，物資部門與我們距離很遠，這不僅僅是指空間上的距離，主要是關系方面，開會他們也不來，等等吧。我們做計劃，他們招標，難度較大，因為涉及到很多廠家，零部件很多。q:都是株洲廠的嗎？a:他只是一個組裝。只是有一部分是他的，最值錢的是株洲所的，外圍還有很多廠家。目前物資這塊，我建議采取就對株洲?，F在有一個新機型，我們都不清楚。q:出問題能追究廠家的責任嗎？a:責任根本追不下來，涉及到兩個部門，然后讓甲追乙，根本沒法進行考核，除非再設一

6、個丙，獨立于他們之上的。q:您對物資供應體系的看法是怎樣的？a ：這種體系也有好處，把我解脫， ；實事求是地說，我可以不承擔腐敗責任。現在市場是買方市場， 決定了實際操作人員沒有辦法絕對不沾上這些事， 我至少得承擔管理責任。 最大 的問題就是這種責任。 整個供應當中物資是個枝節問題， 但做為成本管理和質量管理是很重 要的一塊，這塊又存在弊病。讓我選，我還是選現在的模式。效率肯定是目前這個比較低，報計劃，層層審批，決斷的時間比較長，再加上招標困難，品種多，但數量上少。我認為這個東西必須搞， 至少提高透明度。 其實這個東西我覺得一個物資一個財務， 都應是派出制，定期輪換， 避免形成鐵板一塊， 物資

7、集中采購我也是贊成的， 目前問題在哪？招標應該針對金額比較大，應該有一個明確規定， 便于操作，現在他們動作不是很成功。這個方面應該請幾個專家好好設計一下。q:按正常通常是總公司定廠家、定價格，具體的業務由分公司來做，能招標的統一招標，不能的分公司有選擇使用權，但沒有價格談判權a:其他的股份公司什么樣我也不太清楚。國鐵從辦事效率來說，局部的效率是很高的，站段效率是很高的，但整體效率極低。大的東西都統起來。q ： 為什么與您探討這個問題， 薛總希望我們收集一些分公司的想法， 所以這方面的問題跟您談得多一些a:這確實是個問題。有時候領導左右不了下面，反倒要下面左右他。應該請專家再好好理理。物資口他們

8、也很難干。本身壓力很大。q:另外，維修人員素質是否能滿足需要？a:初期肯定不行。從一開始成立分公司開始，我組建的，把員工的培訓當成一個非常重要 的工作來抓，小輔沒問題，別的還跟不上。q:是廠家組織培訓嗎？a:自己，他根本不會負責任。中國連正規院校，都不負責，更別說別的。我們都自己搞，最主要的一種以自學為主，但題目我出，一年300 道題，一個月一考，最初與經濟掛鉤，現在讓他臉上不好看， 公布成績； 二是利用各種學習會，這個抓政治性的東西多一些，比如季節性安全辦法，根據不同的工程、不同的系統，總體以自學為主。q:傳幫帶我們這里有嗎a ： 傳幫帶， 靠一些老人， 他們經驗是有， 但他們的文化水平不一

9、定高， 恐怕他們還達不到， 尤其是電力機車，是現代科學。要求比較高。q：廠家有駐a ：作用不是很大。設計師與維修工程師不是一個概念。駐了 7 個人，最大的故障都是我們自己解決的。q 分公司與機關的權限流程是否有明確？歸口是否清楚？a:應該說是不清晰?？偨浝砜赡芎芮逦唧w的業務部門作用發揮不出來。我們請示工 作，他們應該給準確答復，不能莫能兩可，現在這種情況比較多，許多事必須找總經理。分公司這層目前公司要求安全、生產組織， 從大的方面經營在公司， 這沒錯， 但經營分很多層次，我們也有小的經營。 還是發揮分公司的主動性，很多事情更清楚。 目前倒沒有太大的問題q:工資和考核有什么問題？分配機制a

10、:這個東西是相對的。從激活活力，調動積極性方面，多種用工形式是好的。但存在工資 標準不一樣，同一樣的工作掙得不一樣， 很麻煩。 目前來說， 我想通過一些途徑解決這一問題。首先，力爭在某一崗位上，消滅正式工。但不好辦?，F在的工資對職工情緒有影響。內部不平衡，外部平衡。通過一些有效途徑還是要解決這個問題。有的取消獎金，比如計件、沒法搞計件的搞高、中、低，我規定比例，搞一個動態的，一年一次，搞業務技能和考核培訓。當然不能因為這個麻煩否定這種用工形式，需要的是不斷完善。工人很不好管理的。我們這我兒的員工還是聽話的，但這是有一個限度的。總的來說員工隊伍還是比較好帶。q:考核？a:分成幾個種類，安全、質量，現在成本也納入了，當然還有臨時性的任務，因為現在人少，按規定每個月考核， 開會分析，