1、天馬行空官方博客：/tmxk_docin ;qq:1318241189目錄平衡計分卡 推行不利的“常見病”診斷3實施平衡計分卡的十大問題7信息時代的業績評價工具：平衡記分卡11平衡記分卡與it治理16平衡記分卡淺議17平衡記分卡如何在業績管理中運用18平衡計分卡在西方的興起：20平衡計分卡23二、平衡計分卡的內容26三、平衡計分卡的應用28四、新型“平衡計分卡”eva綜合計分卡29平衡計分卡績效管理的銳利武器30平衡計分卡在國內外的應用32二、 平衡計分卡的應用33應用平衡計分卡管理企業綜合績效37企業如何通過平衡計分卡進行績效管理42平衡記分卡-整合流程與目標的利

2、器47如何實施平衡記分卡49如何實現短期業績與長期戰略協同發展平衡記分卡53平衡記分卡是一個戰略管理系統57平衡記分卡漫談58平衡計分卡在企業績效管理中的應用58平衡計分卡漫談60關鍵性衡量指標60平衡計分卡的不足60平衡計分卡三問61問題3：平衡計分卡平衡了什么？62企業如何實施平衡計分卡63哈佛對平衡記分卡的理解65十問平衡計分卡66戰略性績效管理平衡記分卡的應用70第一張平衡記分卡的誕生72背景簡介72adi的戰略重點73qip項目的導入74戰略與年度計劃相結合77kaplan發現了這張記分卡78戰略性績效管理平衡記分卡的應用78為什么需要平衡記分卡（bsc）?80績效管理：平衡結果和過

3、程指標(上）82績效管理：平衡結果和過程指標(下）85平衡記分卡應用案例之一 可口可樂(瑞典)飲料公司86考核指標92績效管理平衡計分卡發揮核心功效93平衡計分卡績效管理的銳利武器98工作描述，崗位分析和薪資98目標管理99平衡計分卡100平衡記分卡應用案例之?沃爾沃汽車公司100平衡記分卡應用案例之一 可口可樂(瑞典)飲料公司102公司經理們對平衡計分卡的評價104平衡計分卡在國內外的應用105一、 平衡計分卡的精要105平衡計分法中的所謂平衡是指在以下四個方面間保持平衡：106二、 平衡計分卡的應用1061、 平衡計分卡在國外的應用：1062平衡計分卡在國內的應用：108三、企業實施平衡計

4、分卡的障礙與困難分析108（一）企業實施平衡計分卡的障礙1081、溝通與共識上的障礙1082、組織與管理系統方面的障礙1083、信息交流方面的障礙1094、對績效考核認識方面的障礙109（二）企業實施平衡計分卡的困難：109四、企業實施平衡計分法的步驟110五、企業實施平衡計分卡應注意的幾個方面的問題1101、切勿照抄照搬其他企業的模式和經驗1102、提高企業管理信息質量的要求1103、正確對待平衡計分卡實施時投入成本與獲得效益之間的關系1104、平衡計分卡的執行要與獎勵制度結合111平衡計分卡在人力資源中的應用111從hr戰術到hr戰略112平衡記分卡凝聚企業組織113記分卡奠定聯合基礎11

5、4消除組織內部割據115薪酬激勵推動聯合115采購績效: 一舉定勝負 （平衡記分卡在采購中的應用）116一、 建立統一的測評機制117二、 積極的領導作用118三、 創造性地思考組織架構118采購管理平衡記分卡示例118四、 全企業范圍內的整合118如何實現短期業績與長期戰略協同發展平衡記分卡119管理技能如何建立平衡計分卡122知識管理，如何平衡？123四個方面：知識管理的必然性123三個要素：我們如何認識知識管理？123戰略性績效管理平衡記分卡的應用125透視：戰略管理業績評價工具-平衡計分卡126應運而生127合縱127連橫128平衡計分卡128平衡計分卡（the balanced sc

6、orecard, bsc）130平衡記分卡應用案例之?沃爾沃汽車公司132平衡計分卡 推行不利的“常見病”診斷“病例”一： 廣東省某中型食品，從今年初起，把平衡計分卡作為公司的一項考核制度，開始在這家2000人規模、年產值數億元的食品加工企業內實施，涉及銷售、人力、行政、質量管理等十個部門。張小姐作為人力資源部的績效經理直接負責平衡計分卡的推廣事宜。然而，將近一年的時間過去了，平衡計分卡的推行并沒有能順利實施，反而在公司內部的上上下下找來了不少抱怨和懷疑。甚至有人說什么原來的考核辦法就像是一根繩子拴著我們，現在想用四根繩子，還不就是拴得再緊點，為少發點獎金多找個借口？。“其實，我們發現有些公司

7、遇到的情況和我們現在差不多。因此，我不知道這到底是我們的問題，還是因為平衡計分卡真的不適合中國企業。現在不得不將平衡計分卡暫停。”張小姐說起這些，顯得頗有些無奈。“病例”二：潘兵是國內一家中小型出口企業的負責人，去年年底，在看了一些平衡計分卡資料后，他認為將bsc引進企業是十分必要的。根據去年公司業務發展，他預計2003年出口額增長8000萬元應該不是問題，于是他就將增長8000萬元作為2003年的戰略目標。并且根據平衡計分卡的要求將這個戰略指標層層分解，落實到了各個部門的員工頭上。在今年的第一個季度，潘兵發現平衡計分卡確實給公司帶來了很好的效益，甚至比自己最初定下的財務目標還要高出了不少。正

8、當他為此暗暗高興，認為自己實施平衡計分卡取得了成效的時候，3月份的sars和5月份伊拉克戰爭，使企業一下子陷入了危機之中，所有中東的出口訂單停發，還有一些合同實際上已被迫取消。由于中東業務在他的增長計劃中占有最大的比重，所以以現在形勢看，今年能增長2000萬元就謝天謝地了。在潘先生看來“什么卡也卡不住天災人禍，我們現在所能做的只有降低當初制訂的目標。“病例”三：王經理所在的電信公司是實施平衡計分卡已經兩年。由于公司規模較大，兩年來，他們越來越感到痛苦的是，考核數據的收集和整理，每個月不得不派專門好幾個人專門來收集和處理數據，而且他們的負擔越來越重，甚至現在已經無法按期完成工作。目前公司正著手建

9、立以戰略為導向的平衡計分卡系統，并準備實施新的it系統，加強數據的收集和計算、匯總和報告能力，希望能收到更好的效果。診斷分析北京中西智盟企業管理顧問有限公司總顧問、平衡計分卡導向戰略管理一書的作者林俊杰先生對以上三個案例作出如下診斷：案例1：把“戰略工具”僅僅用在“員工績效考核”上，希望這種新的業績考核方式能解決考核和獎金分配問題。這是實施平衡計分卡最常見和明顯的錯誤。僅僅是為了員工績效考核而采用平衡計分卡，是本末倒置的做法。如果平衡計分卡的考核結果只是為了建立相應的薪酬、金錢獎勵，甚至像末位淘汰等懲罰制度，員工行為會變成以下模式：你考什么，我做什么，你不考什么我就不做什么。因任何考核不可能窮

10、盡所有的工作，而平衡計分卡只強調關鍵績效指標(kpi)，所以有些事無人問津的現象勢必會經常發生，很快會發生混亂的局面。你不得不把一些無指標的工作利用權力強加給員工之時，就是辛辛苦苦建立起來的體系壽終正寢之日。由此會引發員工對新系統的不信任，繼之便是提出質疑：你的方法和標準不公平，我多干了你為什么不算我的成績？不論再換什么卡，到此都還會失靈。其次，由于員工都想得到好的結果，不想承認自己做的不好，在制訂指標值時，經理和員工還會拼命壓低指標，一年到頭，那些人際關系導向的經理不得不實行平衡主義。企業、經理、員工仍然深陷考核泥潭。針對這種情況，林俊杰認為：(1)員工績效管理應以企業組織績效(戰略目標)為

11、出發點和準繩，即員工績效考核設立哪些指標、數值的高低都必須以戰略為客觀標準。(2)由于平衡計分卡只關注“關鍵績效指標”(kpi)，那些非關鍵指標(只是相對而言)要靠“軟”性的文化、使命、價值觀等來引導，讓員工認同“不能只看kpi”的理念；(3)金錢獎勵和懲罰這種簡單的“胡蘿卜加大棒”政策，不能發揮員工的所有潛能，反而致使優秀員工的流失。在現代商業環境下，要想真正充分發揮每位員工的能力、保留好的員工，要靠關乎人性深層的“軟性”的東西。經常與員工保持對話，對員工提供幫助、輔導、培訓，使其能力不斷提高，通過員工的發展實現企業的不斷發展才是正確的途徑。案例2：錯把年度銷售計劃當戰略；把實施平衡計分卡當

12、成“目標層層分解”那么簡單。林俊杰首先借用“開車”的例子說明年度銷售計劃、利潤指標為什么不是真正的戰略。“當我們開車前往目的地，我們根據經驗判斷車的速度，估計幾個小時能到達等。這不是戰略。戰略是什么呢？當我們希望到某地時，我們決定何時到達、用什么工具、走什么路線等。當然也可能路上會發生各種問題，如交通堵塞、道路改變、雨雪霧天氣、車子拋錨等等。所有這些我們都要有預先的分析和相應的準備措施，這才是戰略。公司也一樣，只根據往年經驗對今年銷售作個估計不算是公司的戰略。戰略要處理的實際上是對公司未來發展可能造成危害和提供機會的變化。這就是營運和戰略的本質區別。戰略管理能力強的公司會密切關注內外環境的變化

13、，主動利用機會、避開危機，求得快速發展。作為現代管理者不能靠后視鏡在良好的道路上開車。所以我們說，本案例中，可以說他們還沒有真正的戰略管理。”林俊杰接著說，只談“目標層層分解”是不夠的，這也是經常見到的對平衡計分卡實施過程的描述，顯然沒有擺脫考核為導向的思維模式。如果有經驗，應該知道建立各種指標間的邏輯關系是實施平衡計分卡過程中非常艱苦的過程。“我們不妨把企業比作一個鐘表，用以簡要說明平衡計分卡各指標間的邏輯關系及其制訂過程的復雜性：員工好比鐘表的秒針，部門為分針，公司是時針。秒針推動分針，分針推動時針，三者共同構成我們年看到的結果時間。三者之間是層層推動的關系。要想收到良好的效果準確的時間，

14、就要建造精密的齒輪傳動系統。如果只是將三根針按照自己的愿望擺放，你只能看到一只不會走動的鐘表。”“想讓平衡計分卡真正發揮作用，就得像造名表一樣設計平衡計分卡，認真分析并建立起各項指標間的推動關系，使各指標間能夠相互推動。否則你的計分卡不能為你的企業準確計分，因為它不能準確描述你的企業戰略，也就不能指導企業的每個部門和每個員工的日常活動。用它來實現企業戰略目標也只能是夢想。”由于國內企業戰略管理能力普遍不夠強，又沒有去深入思考如何首先加強戰略管理，因此在面對這樣一個“完整而嚴謹的要求”時，記者也聽到了不少質疑，“我們的企業一直以來就沒有什么戰略，那是否就不能再使用平衡計分卡？”對此，林俊杰的回答

15、是：我們應該把實施平衡計分卡當作提高戰略管理能力的契機，而不是避重就輕或知難而退。中國企業要認真彌補在戰略管理方面與跨國企業的“差距”，把它當作企業的“內功”來修煉，因為沒有以內功作基礎的任何“寶典”只能是中看不用的花拳秀腿。誠如一個客戶所擔心的“如果戰略錯誤，平衡計分卡是否會加速企業的失敗”。其實對于任何企業，“保證做正確的事，再正確地做事”都適用。案例3：反映了一個突出的問題：評估數據從哪里來。由于目前國內很多公司it系統還較薄弱，很多公司可能只有財務管理系統，而沒有實施erp、crm、hrm等管理系統，即使實施了上述系統的公司很可能因為使用的不是同一家公司的產品，或上述系統使用的數據庫不

16、同，從而為全面實施平衡計分卡帶來問題。事實上，因為平衡計分卡軟件只是一個數據采集和報告系統，它建立在其他管理軟件的基礎之上。將平衡計分卡落實到每一個員工身上時，需要不斷完善包括各類管理軟件在內的數據采集系統。同時企業也要樹立正確的認識：不要因噎廢食，要在建立和完善平衡計分卡的過程中，不斷完善數據系統，不能指望一蹴而就。診斷后的對話記者：平衡計分卡為什么常常讓員工有一種受傷的感覺？北京中西智盟企業管理顧問有限公司的總經理任清水：主要是沒有正確看待員工以及與員工的溝通不夠，不能充分調動基層員工的積極性。bsc實施中的一個很重要的工作就是溝通，關起門來設計表格是容易的，但是要得到全體員工的參與和支持

17、，必須與員工充分溝通。讓員工理解企業的戰略，才能讓他們認同公司的目標，并為之奮斗。以單純獎懲為目標的考核容易將員工推到對立的立場，員工只是在壓力之下被動工作，無法取得他們發自內心的支持與合作。在一份介紹美孚石油是如何成功實施bsc的報道中有這樣的描述：bsc實施到最后，美孚公司運送油的卡車司機都會從他的角度去想戰略送油去加油站時會主動了解客戶的滿意度、客戶出現的需求等等，回來報告公司，甚至包括他們的家屬每天都開始關注與工作有關的細微變化，比如出錯率等等，因為整個公司的這些指標都與每個人的收入掛鉤，從而影響到他們和家人能不能考慮外出度假。這是真正地把企業戰略和每個員工的利益聯系了起來。記者：人力

18、資源部是否難當bsc推廣重任？任清水：bsc是一種戰略工具，無論如何，整個公司的戰略管理不能只交給一個職能部門來做，單純靠人力資源部門的力量是無法保證平衡計分卡的實施。應該在成立一個包括公司領導和重要部門經理在內的bsc小組。記者：為什么有些企業感覺到設計平衡計分卡指標時難以量化？任水清：這反映了企業的kpi設計能力不足，企業管理工具不健全。kpi設計能力不足，主要是因為不理解每個kpi的含義，以及每個kpi的優點、缺點和各個kpi之間的相互影響。需要強調的是，每個kpi選擇都要非常謹慎kpi可能會發生破壞作用。在量化指標時，線性規劃、模糊數學等方法都可以運用。記者：平衡計分卡是一項一勞永逸的

19、工程嗎？林俊杰：因為不同的企業有不同的情況，其平衡計分卡的實施自然不同相同。即使同一企業在不同的發展階段、外界環境的變化，也會有不同的戰略，其平衡計分卡也需重新設計，所以既不可照搬，也不能一勞永逸。最好把變革融入企業文化。對于多數中國企業，實施平衡計分卡最好分兩步走：首先在組織或戰略層面實施，即創建企業戰略管理模式，包括企業戰略制訂、實施與評估系統。這一系統可以幫助設計企業層面平衡計分卡設計及分公司部門平衡計分卡等；其次，建立員工績效管理系統或者叫戰略性人力資源管理系統。設計人力資源管理系統時，以戰略為導向，從崗位分析與設計開始，就融入平衡計分卡的概念與方法，目標是把績效評估、表現回報、員工職

20、業發展、人才評估、梯隊計劃、反饋與教練等方面有機結合，形成所謂的戰略性人力資源管理系統，以支撐企業的長遠發展。實施平衡計分卡的十大問題第1個問題：沒有高級主管 你可能會覺得這個問題很奇怪，但我可不這么想。我也曾經考慮過上一個問題是否應被列為第一個問題，但還是得出了否定的結論。即使是開始時沒有相關的教育和培訓，如果有領導層全力的支持，平衡計分卡最終還是會成功的，反之，平衡計分卡恐怕就難逃厄運了。所以我還是把這個問題列為實施平衡計分卡的第一個問題。許多平衡計分卡要素都是按部就班出現的。首先是解讀和轉化企業組織的戰略；隨后是制定各種目標、指標、目的和行動，在企業組織內部分級實施平衡計分卡；最后，平衡

21、計分卡嵌入企業組織管理流程。來自企業組織的高層支持和指導是貫穿整個過程的紅線。在每一個步驟的結合點上，都需要企業組織高層有力、公開的支持，否則整個進程很快就會停滯不前。簡言之，在平衡計分卡的發展過程中，沒有什么能取代高級管理層不懈的、積極的、富有見地的支持。第2個問題：缺乏平衡計分卡的教育與培訓在匆忙構建平衡計分卡的過程中，大多數企業組織都忽略了向那些希望使用該系統的人提供平衡計分卡有意義且具體的培訓。這種錯誤決策的代價很快就會表現出來，比如設計不佳、使用頻率不高、企業組織內部協調性較差等等。開發初期，應有足夠的時間設計一個綜合的平衡計分卡課程，該課程的內容包括這種觀念的背景、實施目標、典型問

22、題、成功范例和項目細節等等。第3個問題：沒有戰略沒有戰略，要實施某項戰略管理系統是非常困難的。平衡計分卡理論的核心正是企業組織的戰略惟此可以指導企業組織所有的行動和決策，確保全體員工上下一心。沒有戰略也可以開發平衡計分卡，但隨后它就成為一個關鍵績效指標或利益相關者系統，與一個真正的平衡計分卡能帶來的效益相距甚遠。第4個問題：沒有為平衡計分卡項目設定目標世界各地的企業組織都體驗到了平衡計分卡的眾多益處，這個理論已經得到廣泛的支持，成為有效的管理工具。隨著其地位和作用得到確認，有些企業組織采用平衡計分卡僅僅是因為這么做似乎是對的。當然，這么做是對的，但這絕不意味著高層管理團隊在轉向平衡計分卡后不必

23、再設定相關的目標。平衡計分卡在企業組織中可以解決什么問題？如果這些問題沒有答案的話，甚至更糟的是，根本沒有經過深思熟慮，那么，平衡計分卡就難逃慘淡收場的命運。沒有設定目標，往往是因為平衡計分卡僅僅被作為其他大型變革項目的附加物。也許企業組織正在執行某項企業資源計劃或顧客關系管理項目，管理咨詢專家認為平衡計分卡應該也包括在這些項目內，而且應馬上實施。如果項目沒有清晰的相關目標，平衡計分卡很容易被誤解，繼而被遺忘以至完全消失。第5個問題：時間間隔時間間隔無論長短都可能帶來平衡計分卡問題。我們就從較長的時間入手。有些企業組織一定要等到所有的指標都成熟了，數據來源都穩定了，已經獲得大量資料以后，才開發

24、平衡計分卡。平衡計分卡的一些效益，如團結協作、信息共享、團隊學習等，并不需要等到所有指標就緒才能獲得。一旦獲得一些關鍵績效指標，平衡計分卡就可以開始實施。就平衡計分卡結果進行的討論，其價值不會低于一個完整的平衡計分卡。時間間隔短則是另一個極端。有些企業組織試圖在不可思議的短時間內構建平衡計分卡并投入使用，往往是在聘請了咨詢顧問以后，企業組織就壓縮準備時間。他們認為，專家們的經驗和方法足夠提供一個即用型的完整的平衡計分卡。毫無疑問，隨著平衡計分卡技術的發展，實務工作者可資參考的各種文獻越來越豐富，各企業組織用于開發平衡計分卡的時間的確大為縮減了。但無論如何，要構建一個綜合各種因果關系鏈、聯系各種

25、不同指標以全面表述戰略的平衡計分卡，不可能一夜之間就可以完成，也不應該一夜之間就完成。在戰略、戰略轉化、設計各種目標、指標和目的等方面都達成一致，需要付出不小的努力。只有在企業組織花費了足夠的時間將相關的問題進行對話和討論，實現從理論到實踐的過渡時，才可以取得最佳的效果。這同時也有助于設計各種具有創新性的新指標和解決方案。第6個問題：一貫的管理模式顧名思義，平衡計分卡代表著企業組織平衡的新范式：平衡內外部利益相關者的需要、平衡短期機會與長期價值創造的關系、平衡績效的滯后指標與前置指標之間的關系，當然還要平衡財務指標與非財務指標之間的關系。有一個例證可以驗證平衡計分卡開發的不成熟性：許多企業組織

26、一方面積極提升經過平衡的指標，同時它們的獎勵行為又明確反映出評價標準的失衡，既要設法通過平衡計分卡進行管理，又只根據短期的財務績效就獎勵高層管理人員。這樣的做法傳遞出一個很明白的信息：我們口頭上說非財務指標很重要，但心里都清楚錢才是最重要的。許多企業組織都會這樣，一方面聲稱是團隊的一致協作帶來的成功，另一方面對員工做嘉獎的依據卻又是個人績效。有效地使用平衡計分卡，就意味著實實在在地開發并投身于與平衡計分卡內在整體目標相一致的管理流程。第7個問題：沒有新指標為了執行管理層最新的決策和指令，基層團隊將原來一直在使用的一些績效指標照搬照套到平衡計分卡的四個維度上，然后就想當然地認為自己已經設計了一個

27、全新的平衡計分卡。幾個月的報告之后，這些團隊難免會質疑平衡計分卡是否有必要存在，因為所有的結果幾乎還是跟以前一樣。許多描述企業組織戰略的指標可能是現成的，但在大多數情況下仍然需要補充新的、創新性的指標，以確保戰略的實施。第8個問題：術語問題設想一下一個唱詩班有不同的歌曲集，一個球隊有20個不同的比賽方案，這難免會在比賽和演出時出現差錯和麻煩。平衡計分卡也一樣。如果要用指標指導企業組織內部的變革，就要確保大家有共同語言。我曾經參加過一些會議，會上就平衡計分卡方案的討論就花了數月的時間。如果進程忽然變得停滯不前的話，顯然是因為與會者的討論南轅北轍。要把戰略轉化為各種指標就已經很困難了，如果表現的手

28、法都不能取得一致，那實在是讓人沮喪。第9個問題：平衡計分卡的使用缺乏層次有些小規模的公司或者是企業組織的業務經營單位，只需要一個平衡計分卡，就足以對全體員工的績效進行有效管理。但具備一定規模的企業組織，如果希望取得預期效果，就必須從上到下分級采用平衡計分卡。在第一線工作的員工，游離在企業組織的戰略核心以外，如果讓他們使用高層次的平衡計分卡，就得不到多少學習和激勵的機會，對他們的日常工作不會有多大的幫助。第10個問題：與管理程序缺乏成熟的聯系成功的平衡計分卡需要從評價系統到戰略管理系統之間完成一次自然的漸進式的過渡。通過將平衡計分卡納入預算、報酬等管理體系，企業組織可以充分發掘這種動態管理模式的

29、潛能，但試圖盲目加快其中的步驟是不成熟的做法，可能造成推行動力也大幅度減弱。如果平衡計分卡與報酬掛鉤受到指責的話，員工和管理人員首先會歸咎于平衡計分卡的內在缺陷，而不是考慮如何恰當地承擔起設計不當的責任。本文作者系平衡計分卡戰略經營時代的管理系統一書的作者。摘要：平衡記分卡突破了傳統的以財務為核心的計量評價體系，把組織的戰略目標與實現的過程聯系起來，把企業當前的業績與未來的獲利能力聯系起來，通過評價體系使企業的組織行為與企業的戰略目標保持一致。信息時代的業績評價工具：平衡記分卡鄧為民在信息時代業績評價至關重要。平衡記分卡是適應信息時代的新興業績計量工具，它突破了傳統的以財務為核心的計量評價體系

30、，把組織的戰略目標與實現的過程聯系起來，把企業當前的業績與未來的獲利能力聯系起來，通過評價體系使企業的組織行為與企業的戰略目標保持一致。平衡記分卡從四個方面構建企業的業績評價體系：財務方面、客戶方面、內部經營過程、學習和成長方面。這四個方面分別用一系列的指標來描述，各個指標與企業的信息系統集成，四個方面的指標通過因果關系聯系，構成一個完成的評價考核的整體。本文最后通過實例介紹了平衡記分卡的實施過程。關鍵詞 平衡記分卡 業績評價 建立與實施人類已經進入了信息時代，在信息時代，顧客需求多樣化，市場對產品質量、性能要求更高，產品的壽命周期越來越短，產品更新換代加速；生產的由大批量生產轉向多品種小批量

31、的生產模式，由于信息技術和通訊技術的發展，競爭日益變得全球化。“不能衡量就不能管理”。傳統的財務指標衡量方法捉襟見肘，它只能反映過去的情況而無法對企業未來的發展與獲利能力做出評價。在新的環境下，企業如何制定業績評價體系，如何通過業績評價體系把組織和人員的行為引向企業的戰略目標是一個艱巨的任務。看作一個項目，采用項目管理技術對加工過程實行從計劃、執行、跟蹤到過程控制的管理；達到合理利用行業制造資源、快速響應客戶需求以最終提高行業市場競爭能力的目的。一 平衡記分卡(balanced scorecard)針對新的環境下的業績評價問題，美國著名的管理大師卡普蘭和復興方案國際咨詢企業總裁諾頓在總結了十二

32、家大型企業的業績評價體系的成功經驗的基礎上，提出平衡記分卡這一劃時代的戰略管理業績評價工具。平衡記分卡是一種以信息為基礎的管理工具，分析哪些是完成企業使命的關鍵成功因素以及評價這些關鍵成功因素的項目，并不斷檢查審核這一過程，以把握績效評價促使企業完成目標。平衡記分卡為企業管理人員提供了一個全面的框架。它把企業的使命和戰略轉變為目標和衡量方法，這些目標和衡量方法分為四個方面：財務，客戶，內部經營過程和學習和成長。該記分卡提供一個框架，一種語言，以傳播使命和戰略。它利用衡量結構來把驅動當前和未來成功的因素告訴員工。通過闡明組織想要獲得的結果和這些結果的使然因素，企業管理者能夠匯集全組織的員工的能力

33、本領和具體知識來實現企業長期的目標。記分卡的四個方面使一種平衡得以建立，這就是兼顧短期和長期目標、理想的結果和結果的績效驅動因素、硬的客觀目標和較軟的主觀目標。（一）平衡記分卡的四個方面財務方面：經營單位財務方面的評價雖然具有局限性但已經很成熟。平衡記分卡保留了財務方面的指標，它能顯示已經采取的行動的容易計量的結果。財務績效衡量方法顯示企業的戰略及其實施和執行是否正在為最終經營結果的改善做出貢獻。常見的指標包括：資產負債率、流動比率、速動比率、應收賬款周轉率、存貨周轉率、資本金利潤率、銷售利稅率等。客戶方面：在記分卡的客戶方面，管理者們確認了其經營單位將競爭的客戶和市場部分，以及這些目標部分中

34、對本單位績效的衡量方法。這些衡量包括客戶的滿意程度、對客戶的挽留、獲取新的客戶、獲利能力和在目標市場上所占的份額。內部經營過程方面：內部經營過程衡量方法所重視的是對客戶滿意程度和實現組織財務目標影響最大的那些內部過程。傳統方法試圖監督和改進現有的經營過程，它們所重視的仍然是改善現有過程。平衡記分卡方法把革新過程引入到內部經營過程之中，為獲得長期的財務成功，可能要求企業創造全新的產品和服務。以滿足現有和未來目標客戶的需求。這些過程能夠創造未來企業的價值，推動未來企業的財務績效。對于許多企業來說，管理好現有的產品開發過程或者挖掘潛力以招徠全新的客戶類型，這種能力對于未來的經濟業績來說，同高效、一貫

35、和敏銳地管理好現有的經營過程相比，可能更為重要。學習和成長方面：這方面確認創造長期的成長和改善就必須建設的基礎設施。組織的學習和成長有三個主要的來源：人才、系統和組織程序。平衡記分卡前三個方面的目標一般會揭示人才、系統和程序的現有能力和實現突破性績效所必需的能力之間的巨大差距。為了彌補這些差距，企業必須投資，以使員工獲得新的技能，加強信息技術及系統，并理順組織的程序和日常工作。這些目標將在平衡記分卡的學習和成長方面得到闡明。（二）平衡記分卡中的因果關系一份好的平衡記分卡應當全面反映企業的戰略。它應該確認和闡明對評價結果和這些結果的績效使然因素之間的因果關系。被選中列入平衡記分卡業績評價體系每一

36、項評價方法都應當是因果關系鏈的組成部分。該鏈條把經營單位的戰略的含義傳達給企業各級組織。平衡記分卡還應當具有衡量結果和績效使然因素的混合。光有衡量結果而沒有績效使然因素，則無法說明怎樣才能取得結果。這些結果還不能及時顯示，戰略是否正在成功地實施。如果只有績效使然因素，雖然可能會使經營單位實現短期操作上的改進。但是卻不能顯示，這些改進是否已被轉化為對現有和新客戶業務的擴大，并最終轉化為財務績效的提高，即達到既定的目標。出色的平衡記分卡應該把經營單位戰略的結果(滯后指標)和績效使然因素(先行指標)適當地結合起來。圖1 平衡記分卡的因果關系圖平衡記分卡通過因果關系提供了把戰略轉化成可操作內容的一個框

37、架。根據因果關系，對企業的戰略目標進行劃分，可以造出實現企業戰略目標的幾個子目標，這些子目標是各個部門的目標，同樣各中級目標或者評價指標可以根據因果關系繼續細分直至最終形成可以指導個人行動的績效指標和目標。例如：利用資本回報率可以是財務方面的一項記分卡衡量方法。這一方法的使然因素可能是現有客戶重復購買和購買量的增加，而這又是由于客戶青睞程度高。因此，客戶滿意度被納入平衡記分卡的客戶方面。因為預計它將對資本回報率產生很大影響。但是，組織如何才能獲得客戶的青睞呢？對客戶偏好的分析結果可能會顯示，客戶很重視產品按時交付和高質量。因此，準時交付率和質量的提高預計將導致客戶青睞度的上升，準時交付率和質量

38、指標被納入記分卡的內部經營過程方面。而要提高準時交付率，則需要在企業內部經營過程方面進行一系列的改善，包括對于各種流程的重組與優化，采用計算機信息系統等；要提高質量只需要加強全面質量管理；而要從根本上提高準時交付率和質量，則是需要組織和員工的學習來實現，只有提高質量和準時交付率的各種方法作為一種制度或者形成員工自發的行為時，才可以說，這個企業時有生命力的，企業的長遠活力能力才有保障。 建立平衡記分卡步驟建立平衡記分卡的關鍵在于企業內部就戰略問題達成共識，并弄清楚如何把一個部門的使命和戰略轉換成經營目標和評估手段。平衡記分卡的制定開始于企業戰略，所以它反應的是企業高級主管班子的集體智慧和能力，如

39、果沒有高級主管的積極參與，就不應該制定平衡記分卡。制定平衡記分卡通常包括以下步驟：（1） 為平衡記分卡計劃確定目標，選擇設計人員 在企業高層就制定平衡記分卡達成共識并獲得支持。企業高層應明確平衡記分卡的主要意圖并在認識上取得一致。企業高層應該確定一個能夠擔當起平衡記分卡總體設計的重任的人選。（2） 選擇適當的企業部門 設計人員必須確定出適宜于實行最高級別的平衡記分卡的業務部門。最初的平衡記分卡過程最好從一個具有戰略意義的業務部門開始，這個業務部門的活動最好貫穿企業的整個工作流程創新、經營、營銷、銷售和服務。這樣一個下屬業務部門應有自己的產品和客戶、銷售和流通渠道和生產設施。同時，該部門應容易制

40、訂全面對務業績評估手段，且不涉及同企業其它部門的開支和產品與勞務轉讓價格問題。確定該部門同其它業務部門的關系，使該部門面臨的機遇和受到的限制明朗化。（3） 就該部門的戰略目標達成共識 設計人員通過對部門的全面了解，幫助部門管理人員理解企業的戰略目標并了解它們對平衡記分卡的評估手段的建議，解答它們提出的問題。在充分交流的基礎上，確定企業的戰略目標。確定戰略目標是一個重復的過程，通常需要經過反復的討論才能最終確定。（4） 選擇和設計評估手段 該階段主要包括以下要點：對于每個目標設計能夠最佳實現和傳達這種目標意圖的評估手段；對每一種評估手段，找到必要的信息源和為獲得這種信息而采取必要的行動；對于每一

41、目標的評價體系之間的相互影響以及與其它目標的評價體系的影響進行評估。（5） 制定實施計劃 以實施平衡記分卡目標部門的下屬部門為單位，成立實施小組。各實施小組確定平衡記分卡的目標并制定實施計劃。該計劃包括如何把評估手段同數據庫和信息體聯系起來，負責在企業內部傳播平衡記分卡，并幫助下級下放權利的部門制定實施計劃。直至完全建立一個全新的執行信息制度。（6） 通過最終的實施計劃，把平衡記分卡融入企業的管理制度并發揮作用。制定平衡記分卡一般持續3月的時間。在制定過程之中，主管人員可以有充分的時間考慮平衡記分卡和戰略、信息制度以及最重要的管理過程之間形成和演變。制定平衡記分卡的過程，也就是企業目標在組織中

42、進行傳播的過程，如果能夠讓企業的各級員工參與到記分卡的制定上來，將有助于戰略目標的推廣和得到員工的認同。實施平衡記分卡的例子羅克沃特企業是在水下工程建筑業中處于全球領先地位的企業。80年代，水下建筑行業競爭特別激烈，一些小企業退出了該行業，一些大的石油企業客戶希望與自己的供貨商發展長期的合作伙伴關系，而不根據價格選擇供貨商。企業制定了遠景規劃：“我們應向顧客提供最高的安全，并在質量標準方面處于行業領先地位。” 該遠景規劃分解為五個戰略目標：超出顧客預期和需要的服務；高水平的顧客滿意度；安全、設備可靠性、靈敏性和成本效率的不斷提高；高質量雇員；實現股東預期。羅克沃特企業又把遠景規劃和戰略目標轉化

43、成平衡記分卡的四套績效測評指標。 圖2 羅克沃特企業的平衡記分卡指標（1） 財務指標： 包含三個對股東很重要的指標。資本報酬率和現金流反映了對短期結果的偏好；預測可靠度表明了母企業希望減少由于業績的預期外波動而引起的歷史不確定性。羅克沃持的管理層增加了兩個財務指標：項目盈利性集中于把項目作為計劃和控制的基本單位，銷售儲備有助于減少績效的不確定性。 （2） 顧客方面：羅克沃持企業希望能把兩類顧客區分開來：第一層顧客是指想建立高附加值關系的石油企業；第二層顧客是指那些根據價格選擇供貨商的顧客。企業設立了價格指數。把關于競爭位置的可得信息綜合起來，以確保當競爭加劇時能保住第二層顧客的生意。企業還請某

44、組織和顧客對企業的顧客滿意度進行調查分析，并統計企業市場份額。（3） 內部過程： 為了構造出內部程序的測評指標，羅克沃特的經理人員界定了一個項目從啟動(認識到顧客的需要)到完成(顧客的需要被滿足)所經過的生命周期。對項目周期中的五個業務程序階段。都一一制定了測評指標。這五個業務階段是：確認：所花費的與潛在的顧客討論新工作的小時數；爭取：投標成功率；準備和交付：項目業績效率指數安全/損失控制，返工率；終止：項目終止周期的長度。（4） 創新和提高：創新和學習的目的在于加速財務、顧客和內部程序的改進。在羅克沃特這類改進除了來自于內部業務程序的不斷改善外，還來自于會帶來新的收入來源和市場擴展的產品和服

45、務創新。為了同時促進產品服務創新和業務改進，企業認為有必要為雇員創造一種充滿激勵氣氛的環境。職員態度調查和雇員建議數量的統計指標，都可以用來衡量是否創造了這樣一種氛圍。總的評價體系如圖2所示。結語平衡記分卡系統也是一個信息系統，是傳遞企業戰略目標信息并考評管理的信息系統。在實施過程中，企業的業績考評指標往往涉及到企業的財務數據，企業生產運作過程中的成本、質量以及計劃時間數據，各個考評指標大都是在大量基礎數據的統計基礎之上得到的，需要與企業現有的信息系統集成并實現數據的共享；手工的方法顯然已經不能滿足平衡記分卡對數據處理速度和信息集成的需要，開發平衡記分卡管理工具軟件成為推廣平衡記分卡的重要一環

46、。國外已經有成熟的平衡記分卡軟件工具，并能夠與erp系統實現集成。平衡記分卡制度會成為一個企業的管理制度的基石，是因為它不僅同企業重要的過程有著聯系同時也支持這些重要的過程；再進一步，通過把平衡記分卡融入管理日程安排，所有的管理過程都可以同實行企業的長期戰略掛鉤，確保企業始終以戰略目標為方向而不會誤入歧途。平衡記分卡制度的制訂過程常常使企業第一次對其發展前景和實現這一目標應走的路有了一個明確的認識。此外，企業管理人員一旦對企業的前景和實現的方法有了明確的認識并在管理層里達成了共識，也就激發了人們的熱情和培養了勢頭，實現從設想到現實的關鍵跨越。平衡記分卡與it治理by amt 陳景璉 編譯 ka

47、plan和norton在1992年、1993年和1996年發表的幾篇文章已經系統地介紹了在企業級別的平衡記分卡。他們的基本想法是對于組織的評估不能局限于傳統的在財務上的評估，應該結合關于客戶滿意度、內部流程以及創新能力方面的評估來綜合考察。這些額外的評估標準必須能夠確保未來的財務結果，在保持四個維度的平衡的同時保證企業向著它的戰略目標前進。他們為這四個方面提出了一個三層架構：使命(例如，成為客戶最推崇的供應商)、目標(例如，為客戶提供新產品)和評價標準(例如，收入中新產品貢獻的百分比)。平衡記分卡能夠被應用于it功能及其流程上，這一點已經被gold和willcock在概念上加以描述并且由van

48、 grembergen、van bruggen、timmerman進行了進一步的深化。在本文中我們將介紹能夠被用于信息技術和業務治理流程中的議席了平衡記分卡，以及這種分級的平衡記分卡如何支持業務與it戰略的協調。it開發平衡記分卡和it運作平衡記分卡被作為是戰略平衡記分卡的一種基礎，進而也成為業務平衡記分卡的基礎。it治理shleifer和vishny在1997年他們對于公司治理的調查中說明公司治理的處理模式是資金的提供者們要確保自己獲取對于投資的回報。他們把這個定義解讀成一個中心問題,見圖1，而與之對應的是it治理方面類似的問題：圖1 公司治理與it治理平衡記分卡淺議平衡記分卡（thebal

49、ancedscorecard,簡稱bsc）作為一種前沿的、全新的組織績效管理手段和管理思想，在全世界的各行各業得到廣泛的運用。 一、平衡記分卡的來源哈佛商學院的羅伯特.s.卡普蘭（哈佛商學院的領導力開發課程教授）和諾朗諾頓研究所所長大衛.p.諾頓（復興全球戰略集團創始人兼總裁）經過為期一年對在績效測評方面處于領先地位的12家公司的研究后，發展出一種全新的組織績效管理方法，即“平衡記分卡”，并發表于1992年1/2月號的哈佛商業評論中。二、平衡記分卡的基本內容平衡記分卡打破了傳統的只注重財務指標的業績管理方法，認為傳統的財務會計模式只能衡量過去發生的事情。在工業時代，注重財務指標的管理方法還是有

50、效的，但在信息社會里，傳統的業績管理方法并不全面。組織必須通過在客戶、供應商、員工、組織流程、技術和革新等方面的投資，獲得持續發展的動力。基于這種認識，平衡記分卡方法認為，組織應從四個角度審視自身業績：客戶、業務流程、學習與成長、財務。平衡記分卡中的目標和評估指標來源于組織戰略，它把組織的使命和戰略轉化為有形的目標和衡量指標。1、在客戶方面：管理者們確認了組織將要參與競爭的客戶和市場部分，并將目標轉換成一組指標，如市場份額、客戶留住率、客戶獲得率、顧客滿意度、顧客獲利水平等。2、在業務流程方面：為吸引和留住目標市場上的客戶，滿足股東歲財務回報的要求，管理者需關注對客戶滿意度和實現組織財務目標影

51、響最大的那些內部過程，并為此設立衡量指標。在這一方面，平衡記分卡重視的不是單純的現有經營過程的改善，而是以確認客戶和股東的要求為起點、滿足客戶和股東要求為重點的全新的內部經營過程。3、在學習和成長方面：確認了組織為了實現長期的業績而必須進行的對未來的投資，包括對雇員的能力、組織的信息系統等方面的衡量。組織在上述各方面的成功必須轉化為財務上的最終成功。產品質量、完成訂單時間、生產率、新產品開發和客戶滿意度方面的改進只有轉化為銷售額的增加、經營費用的減少和資產周轉率的提高，才能為組織帶來利益。4、在財務方面：列出了組織的財務目標，并衡量戰略的實施和執行是夠在為最終的經營成果的改善做出貢獻。平衡記分

52、卡中的目標和衡量指標是相互聯系的，這種聯系不僅包括因果關系，而且包括結果的衡量和引起結果的過程的衡量相結合，最終反映組織戰略。三、平衡記分卡的優點平衡記分卡不僅是一種管理手段，也體現了一種管理思想，就是：（1）只有量化的指標才是可以考核的；必須將要考核的指標進行量化。（2）組織愿景的達成要考核多方面的指標，不僅是財務要素，還應包括客戶、業務流程、學習與成長。自平衡記分卡方法提出以后，其對企業全方位的考核及關注企業長遠發展的觀念受到學術界與企業界的充分重視，許多企業嘗試引入平衡記分卡作為企業管理的工具。實施平衡記分卡的管理方法主要有以下優點：1、克服財務評估方法的短期行為；2、是整個組織行動一致

53、，服務于戰略目標；3、能有效地將組織的戰略轉化為組織各層的績效指標和行動；4、有利于各級員工對組織目標和戰略的溝通和理解；5、有利于組織和員工的學習成長和核心能力的培養；6、實現組織長遠發展；7、通過實施bsc，提高組織整體管理水平。四、平衡記分卡的運用1998年，通用汽車歐洲公司的戰略委員會通過創建平衡記分卡，達到了提高整個企業聯合度以及改善公司創新狀況的目的。該公司分布在不同國家的8個業務單位和12個職能部門，遵照一個共同的流程和樣式，開發了各自的記分卡。在美孚石油公司，平衡記分卡逐步成為個人記分卡的模板。“美孚的某個大集團正在從事個人記分卡的工作，并取得了顯著的成效”，該公司營銷和提煉部

54、專家edwardt.lewis說道。根據gartnergroup的調查說明，到2000年為止，在財富雜志公布的全世界前1000位公司中有40%的公司采用了平衡記分卡系統。最近由williamm.mercer對214個公司的調查中發現，88%的公司提出平衡記分卡隊與員工報酬方案的設計與實施是有幫助的，并且平衡記分卡所揭示的非財務的考核方法在這些公司中被廣泛運用于員工獎金計劃的設計與實施中。博意門的管理咨詢專家早在1996年就將平衡記分卡引入中國。目前在國內有眾多專家、學者、企業界人士在討論平衡記分卡的推廣與運用問題。隨著企業改革的不斷深入，績效評價越來越受到管理層的重視，研究平衡記分卡的學者也由

55、最初的管理會計發展到人力資源管理領域、戰略管理領域。結束語平衡記分卡不僅強調短期目標與長期目標間的平衡、內部因素與外部因素間的平衡，也強調結果的變動因素，因此平衡記分卡是一個十分復雜的心痛。其實施的過程中一定會遇到困難。國外平衡記分卡的7、8年實踐也證實了這一點。平衡記分卡如何在業績管理中運用關鍵業績指標體系的設計流程摘要：關鍵績效指標是結合公司戰略遠景并分解公司戰略，形成戰略目標，并尋求各個戰略目標的關鍵成功因素而采用系統指標體系來反映公司戰略的各個執行過程的運作情況，并采取必要的糾正措施來維持公司戰略依據事先設計的方向前進。為什么引入關鍵績效指標目前中國企業采用的績效考核指標一般包括以下類

56、別：外部關注指標投資者關注指標：比如：每股收益、市盈率、每股價格、每股凈資產；政府關注指標：比如國有資產保值增值率、年度稅金等。內部管理指標財務指標：比如銷售利潤率、roe、roa等；非財務指標：比如市場占有率、人員流動率、合同完成情況等。我們似乎有了非常良好的完整的指標體系來維護我們的績效和反映我們績效改進情況，但是我們卻發現所有的指標都是獨立、割裂的，沒有和公司的戰略目標結合起來，也沒有有效的支撐公司的戰略目標。我們想一想，這樣的指標體系能夠給我們什么樣的啟示和幫助呢？這些責備能夠幫助公司在未來的市場競爭中取得競爭優勢嗎？正如一位財務分析師認為：很多公司都建立了比較完善的財務分析體系和考核

57、指標，但沒有任何的指標體系的建立是和公司戰略和經營計劃密切聯系在一起的，我們如何利用該信息資源來支撐我們的戰略發展和監控我們的內部運作效率。我們希望擁有一套能夠和公司戰略結合的績效指標體系并采用比較直觀和簡潔的方式來進行表達。關鍵業績指標指導公司業績管理關鍵績效指標和公司戰略聯系 在現代西方的公司管理過程中，已經對戰略管理提到了非常高的地位。戰略管理對中國中小企業提升市場競爭能力、拓展市場規模和整合內部資源和信息、維持公司長期可持續的發展以及未來進行多元化和集團化的運作具有非常重要的意義。從以上圖形我們可以清晰的看到中國中小民營企業的成長軌跡，從最初的創業、成長、成熟、到最終衰退的過程。在該過程中我們如何避免中小企業走到我們不希望看到的局面和能夠及時的監控企業發展的各個階段并對各個階段的運作進行監控和反映是我們引入關鍵績效指標體系的初衷，也是幫助企業建立系統的反映公司戰略運作和將公司戰略遠景和戰略目標和日常的策略結合起來的紐帶。關鍵績效指標（key performan