第二講運營管理戰略：動態競爭力,第二講運營戰略,一、戰略：企業博弈計劃二、運營戰略三、動態競爭力的驅動因素四、只有戰略就足夠了嗎？,1955年以前，“戰略”一詞多用于戰爭而非商業。例如，在那些早期的詞典里，“戰略”的定義是“計劃并指導軍隊的行動。”將軍事用語用于商業是自然而然的事。這二者之間有著許多共同點，包括復雜資源的調度整合過程以及與“敵人”斗爭。只是在商業領域這種斗爭相對緩和，因而稱之為競爭。通用電氣是20世紀50年代最早普及戰略規劃概念的企業。,一、戰略：企業博弈計劃,戰略：一個企業的戰略就是對“博弈”的管理，它將企業置于其目標市場，獲得競爭勝利，滿足顧客需求并實現良好的企業績效。,錢德勒(Alfred.D.Chandler):戰略是決定企業的長期基本目標與目的，選擇企業達到這些目標所遵循的途徑，并為實現目標與途徑而對企業重要資源進行分配。魁因(I.B.Quinn):戰略是一種模式或計劃，是將一個組織的重要目的、政策與活動，按照一定的順序結合成為一個緊密的整體。明茨博格(H.Mintzberg):戰略可以從五個不同的方面定義，即計劃(Plan)、計謀(Ploy)、模式(Pattern)、定位(Position)、觀念(Perspective)。這五個方面的定義是從不同的角度對戰略進行了闡述，有助于對戰略管理及其過程的深刻理解。,拜耳股份有限公司戰略聯盟17條指導原則中的2條如下：“我們的目標是滿足顧客的需求。顧客的利益與滿意是最重要的，我們就按照顧客的需求行動。”“我們的目標是穩步提高企業的價值并獲得高于平均水平的回報。”按需求提供產品,運營實例：戰略目標與行動,IBM對通過滿足顧客的需求來推進企業的發展這個領域進行了研究，并期望找到相應的激勵措施。現在這種方法已經有了初步的成效各公司的職員數已達歷史最高點并在奧斯汀、北京以及德里建立了實驗室。董事會主席盧郭士納(LouGerstner)認為研發工作是IBM重新崛起的關鍵所在增強研究能力的計劃,運營實例：戰略目標與行動,1999年初，通用電氣首席執行官杰克韋爾奇將電子商務作為GE的主要戰略。“韋爾奇的想法并不是暫時地追逐時髦。19年內他作為CEO四次宣布了這樣的想法。”當GE美國最好的企業開始展開這項戰略時，其實施是全公司范圍且有針對性的。無論是在它的塑膠配送公司還是能源系統，電子商務的目的都是為了加強與顧客之間的聯系。推行電子商務,運營實例：戰略目標與行動,“荷蘭的消費品巨頭聯合利華計劃關閉100家工廠，裁掉25000名員工大約占其員工總數的10。公司想要集中力量發展其400個頂級品牌，比如立頓、CK香水，而刪除了1800多個附屬品牌。縮小生產范圍，致力于績效更好的產品,運營實例：戰略目標與行動,盡管兩個企業不可能有完全相同的戰略，但是某些屬性是通用的。首當其沖的是戰略涵蓋關鍵要素的程度。,戰略的組成：20世紀80年代，大前研一(KenichiOhmae)認為戰略由顧客、競爭者以及企業本身三部分組成，他稱之為戰略三角。,總的來說，一個合理的戰略將顧客、競爭者與企業本身作為關注的焦點；將價值鏈上的合作者都作為企業的資源；在不斷實現績效目標的情況下適時進行變革，并且強調持續改進的重要性。,在現有環境下，一個完整且具有競爭力的企業戰略必須符合以下條件：適合現有的企業環境包括顧客的需求以及競爭者的能力同時也能對未來的情況做出前瞻性的預測并相應地做出調整。連接了供應或價值鏈上的關鍵環節：供應商、運輸、分銷商、批發商、零售商和最終顧客。集成了企業的主要業務職能：財務、設計和研發、營銷以及運營。同時也涉及輔助職能，為供應一顧客鏈提供強有力的支持。對企業績效水平的具體要求。提倡持續改進。,持續改進的戰略持續改進源于日本領先的出口企業，并為全球各大企業采用。其本質可以理解為：持續地、循序漸進地變革和改進所有的事情，包括設備、程序、員工的技能、運轉周期、質量、與供應商的關系、產品和服務的設計等等。,由于這個理念及其支持技術最早在豐田公司得到了完美的應用，它也被稱為豐田生產方式(TPS)。在MIT對全球范圍內的汽車生產商進行的研究中，這個體系也被稱作精益生產。它是一種精益化生產，因為它強調所有東西都盡量少減少工廠中人員的工作量、壓縮生產空間、減少工具的耗用、減少新產品的研制時間并縮短生產周期。同樣地，它也要求減少庫存量、減少缺陷數量并生產出更多樣的產品。世界級制造在有的服務企業，這種生產方式被稱為全面質量管理(TQM)。盡管可以從狹義的角度定義全面質量管理，其應用卻相當廣泛，包括為了滿足顧客需求而進行的組織范圍內的持續改進。,通用戰略曾經有些商業院校將戰略理解為一種權衡。哈佛大學教授邁克爾波特(MichaelPorter)1980年的暢銷書競爭戰略一書中詳細說明了這種觀點。波特認為企業一次只能將以下三個方面中的一個作為戰略：以成本為中心、以產品為目的或者以顧客產品為中心。,可是像豐田、佳能這樣的企業在質量、成本、柔性等各個方面都超出了其西方對手。成功的日本企業的競爭力主要源于對顧客需求敏感的競爭策略，這就可以認為是一種通用戰略。這些企業的子公司以及其他西方企業(例如，惠普、迪爾和英特爾)成功地實施了這種體系，這就是很好的證明。,20世紀90年代中期，通用戰略在制造業得到了廣泛的應用并逐漸進入了服務業。例如，艾爾達V羅斯(AledaVRoth)教授的一項調查研究報告表明，一些醫療機構“已經開始采用一種新的運營模式，這種運營模式同時強調質量、服務、柔性、創新和成本!”,盡管如此，仍然有部分人堅持權衡的觀點。現在流行的觀點是企業可以“全部都做”，或者做大多數。哈佛商學院教授潘卡蓋莫沃特(PankajGhemawat)認為一個好的戰略是“包含了實現競爭優勢必須考慮的因素，包括相對成本和差異性。從這個角度來說，就是盡可能地擴大成本與差異性(或價格)之間的差距”,行業平均水平的競爭者成功的多樣化競爭者成功的低成本競爭者采用通用戰略的競爭者,有時戰略的重點是財務方面的，例如計劃收購或吞并別的企業。開發新的產品或新的市場也經常成為企業戰略的重點。此時對運營的影響可能并不明顯。在其他情況下，可能需要一個運營職能部門；這時我們就會進行供應鏈管理和生產能力計劃。可能在這種情況下對財務、設計以及營銷的影響就變得模糊起來。一般來說，輔助部門的所有員工都對戰略的執行起作用并受到戰略結果的影響。,20世紀50年代，OM在企業發展中的角色基本沒變化(由于不存在國際競爭的壓力和持續旺盛的需求，運營管理事實上只起到降低成本的作用。)運營戰略作為企業戰略的一個組成部分并未受到足夠的重視。經理們常常會關注財務和市場戰略，隨后才是產品研發和運營。哈佛大學教授威克姆斯金納(WickhamSkinner)認為應當給予運營戰略足夠的重視。1969年的一篇文章制造企業戰略中缺失的一環。,二、運營戰略,運營戰略的發展歷程,2.1運營管理戰略要素,“運營”一詞既表示企業內的職能部門又表示轉化活動。因此，運營管理戰略有兩個目的：1說明運營的職能部門，即企業中負責制造并向最終顧客提供產品和服務的部門。2指導全員的運營活動，使他們在本部門內的工作成為價值增值鏈中的一部分。,運營管理職能部門戰略輸入。輸入是企業生產或運營的資源。強調運營管理的戰略主要說明以下幾件事情，比如增加或減少工作單元的產能、勞動力的技術或能力、安全水平、環境以及外包程度。轉化過程。任何影響將輸入轉化為企業輸出的戰略決策都可以視為運營管理戰略的一部分。比如，投資于產品和過程研發的資金、標準化程度、與其他供應鏈成員的合作、物流控制系統的類型、自動化水平和類型、運用信息技術的程度以及常見的物料管理計劃。,運營管理職能部門戰略輸出。決定企業產出的組成產品線和服務類型通常是企業層面的戰略決策。在任何情況下輸出的運營戰略應該是面向顧客的，也就是說關注質量、柔性、服務、成本、響應時間和品種。,在實際中，針對某一個方面的戰略通常會對其他領域產生影響。例如，一個外包決策決定購買某個零部件而非自己生產，這將會改變輸入資源的組成，會形成一個新的合作關系或改變現有的狀況，并且可能改進產品的質量。,上述內容是運營管理職能戰略可能覆蓋的全部內容。但是除了輸出戰略中提到的以顧客為中心的原則，我們至今為止還沒有談到具體的戰略。例如，投資于擴大生產規模，在一定的時間內對某家企業而言是“正確”的，而對于另一家公司來說則可能是“錯誤”的。正確與否是由環境決定的。因此，在探討關于運營管理戰略轉化活動的指導原則的時候，我們要涉及一些具體的準則。,轉化活動指導戰略。運營管理者就是所有負責完成增值轉化過程的人員，因此戰略的指導原則必須是面向大多數人的，必須是普遍的，適用于絕大多數情況。,運營戰略的制定方面顧客1了解顧客需求并與之建立合作關系。無論是最終顧客還是下一個流程，顧客都是最重要的原則。了解并與顧客建立良好的合作關系通常需要破除一些障礙，特別是部門之間的屏障。組建團隊意味著將員工從職能部門中抽調出來，形成工作團隊或工作中心，也就是說按照工作的流程組織人員。如果無法實現，那就組成跨職能改進團隊。,環球冶金公司(GlobeMetallurgical)一家鋼鐵鑄造廠的添加劑供應商。它們用汽車將本廠的員工送往顧客廠家，與其相應部門的人員進行溝通。當顧客有了問題或者環球冶金公司的員工需要了解顧客的需求時，這樣就有利于進行即時的溝通。由于環球冶金公司能夠做到一切以顧客為中心，在1988年獲得了第一屆小型企業類的馬爾科姆鮑德里奇質量獎。,運營戰略的制定方面顧客2致力于快速的持續改進，不斷提高質量、成本、響應時間、柔性、品種和服務。如果沒有目標，持續改進就毫無意義。最基本的目標就是那六項顧客基本需求。這個原則適用于所有企業。但是，每個企業都是獨特的。下面兩條原則可供每個企業在其獨特的競爭環境下制定運營管理戰略。,運營戰略的制定方面企業3通過對計劃、實施變革等方面信息的共享與合作來達到共同的目的。Zytec公司將這個原則的優勢發揮到了極致，并于1991年獲得了馬爾科姆鮑德里奇質量獎。這家公司是一個計算機設備的能源供應生產商。在制定其五年發展戰略時，Zytec讓全公司20的員工參與了制定的過程，這些員工來自公司的各個層面。它們還讓其供應商和顧客對這個計劃做出評價。此外，針對每名員工或團隊都定下了一個關于執行這些計劃的年度目標。,運營戰略的制定方面競爭者4了解競爭形勢和行業最優水平。在一些企業中，了解競爭形勢被視作市場營銷部門的職能，只用于確定競爭價格、產品定位和促銷。但是對一些好的企業來說，僅僅這樣是不夠的。需要了解競爭者的設計、產能、技術基礎和供應顧客鏈，即成本、質量、柔性和響應時間這幾個方面。傳統的競爭分析只限于對競爭者的服務進行抽樣并對其產品“反向制造”；對于持續改進來說，這樣做是遠遠不夠的。,藍芯公司(Blue-Chipcompanies)通過收集數據和互訪等途徑與其他公司(通常是完全不同的行業)進行競爭性比較。它們是為了找出最好的操作模式而不只是最好的產品和服務。一些制造企業就將聯邦快遞作為競爭性比較的對象，學習其處理運輸問題的方式。,運營戰略的實施方面設計與組織5減少產品或服務的零部件、操作環節和供應商的數量。6整合資源，形成多個顧客鏈，每條顧客鏈只針對一種產品、服務或顧客群；創建工作流團隊、工作單元和廠中廠。,運營戰略的實施方面能力7通過交叉培訓(幫助他們掌握多種技能)、教育、崗位互換以及改進健康、安全環境等途徑提高人員素質。8在引入新設備之前先考慮現有設備的狀況以及人員的條件；如果無法減少過程的變異，那就增加自動化程度。9使用多件簡單、柔性大、可移動、成本低的設備，將其分配給工作流團隊、工作單元和廠中廠。,人是具有可變性的，變異則是阻礙企業為顧客提供更好服務的因素之一，因此需要新的設備和自動化措施來改進。最簡單經濟的方法是要求員工改掉懶散的習氣和不良的操作習慣。這樣就減少了因自動化而帶來的成本和復雜性，同時也避免了自動化可能帶來的流于形式的后果以及將其用于不合適的地方。,例如“替換掉那些陳舊的、維護較差的設備，以減少質量的變異。”自動化對設備的保養和維護要求更高，并要求對質量進行更好的過程控制。“柔性更好。”但是柔性最大的是人，而不是有柔性的自動化設備。“投資帶來收益。”在自動化過程中，投資有時確實會帶來收益。但對于企業現有員工和設備的投資更有必要。“減少勞動力問題。”自動化會帶來人員的變更問題以及更多的潛在問題。在推行大的變革之前應首先解決這些問題(通常是管理上的問題)。,常用的辦法是加快現有過程：增加更多的人手或者將小型設備換成更大、更快、更昂貴的設備。可能出現產能問題：那些單一的過程不能分解成單個小過程，一次只能大批量地生產一個品種，而這通常與顧客的實際需求不符；可能是地點不對使得運輸的價格太高，這種情形好比是大型計算機。使用多功能的單件設備可以讓企業在以產品顧客為中心的同時保證自身的發展。另外，專業化的設備和只針對有限產品顧客的工作團隊可以讓大型企業像那些以為顧客服務為目標的小型企業一樣靈活，這就類似于筆記本電腦。,運營戰略的實施方面生產10盡量生產提供無缺陷的或變異少的產品或服務。“一次就把事情做對”11縮短顧客鏈上的過程時間(等待時間)、距離和減少庫存。12縮短調整、換型和啟動設備的時間。13按照顧客消耗頻率進行生產；減少生產間隔期和批量。,在對人的服務中，導致顧客不滿的主要原因通常是等待時間過長。處理庫存也可能需要多次排隊等待。,一種減少等待時間的辦法是設置隊列限制同時增加機動人員。消除每個環節上過多的庫存可以在顧客仍然感興趣的時候將產品交到顧客手中，從而保持或增加銷售或市場份額。由此帶來的好處還包括減少因延誤帶來的成本，例如額外的操作、過多的交接和文件以及過多的殘次品和返工。常用的一種辦法是將整個流程安排得更緊湊，也就是縮短流程。,運營戰略的實施方面問題的解決與控制14記錄工作現場關于質量、過程和問題的數據。確保一線改進團隊在輔助部門的專家之前解決問題。15減少無意義的匯報和報告；找出根本性原因而非表面癥狀。,運營戰略的改進方面16宣傳成果：與員工、顧客、供應商共享這些成果，為戰略的修訂打下基礎。,小結：企業在完成價值增值的過程中，指導所有員工行為的16條運營管理的原則是企業獲得競爭優勢的基礎。總的來說，運營管理原則可以用于：(1)制定運營戰略；(2)在公司的關鍵崗位實施這些戰略；(3)對戰略進行持續的調整、改進以滿足顧客的需求。盡管從運營管理的角度來說，顧客的需求是首位的，同時也必須慮企業其他利益相關方的需求，比如員工、辦公人員、投資者、供應商、債權人等。如果企業上下都能對這些原則達成一致看法，就會實現信息共享，戰略制定和實施的過程就會順暢得多。企業中會出現目的一致情況。可以用一個客觀的評分體系來評價戰略管理原則的實施過程，同時，這也界定了企業所取得的成就。,2.2產量與成本量本利分析艾米和亞歷克斯擁有一家名為Reverview的紀念品生產商，旅游旺季即將到來，他們想要改變他們的生產線。一種方案是生產一種印有艾米設計的圖案的T恤。這個圖案的主題是小鎮的200周年紀念日，這也是旅游季節的慶典之一。租賃印制圖案的設備需要3000美元(一年的租金)，黑色T恤每件11美元。亞歷克斯估計染料、包裝以及其他可變成本每件增加1美元。艾米和亞歷克斯決定不考慮人工成本，他們打算利用空閑時間自己做。按照同類產品的市價，艾米認為定價20美元比較合適。a如果T恤的產量是1000件，可以獲得多少稅前利潤?b盈虧平衡點的產量是多少?c如果艾米和亞歷克斯希望獲得至少7000美元的收益，他們應該生產多少件?,S(Q)=V(Q)+F+PQ(S-V)=F+PQ(M)=F+PQBE=F/M,2.3產量與品種在城市中駕駛比在公路上駕駛難度更大。路程更短，磨損更大，要求的服務也更多。另外，司機將大量的時間花費在停停走走的過程以及更多的車輛維護中。城市中駕駛與在公路上駕駛有一些共同點，即提前預測交通燈的變化、避免急剎車和突然的啟動等。運營管理也是類似的：停停走走的過程會導致大量浪費、效率低下、高成本等等。與好的城市司機一樣，優秀的管理者可以將停停走走的過程轉變為更順暢、更平穩的過程。優勢：效率更高、質量水平一致、周轉期更短、庫存更少、人工成本更低、規劃起來更容易，同時突發事件也更少。另外，有助于從整體的角度看待產品及其生產過程。在不犧牲多樣性的條件下提高生產的連續性，或者在不以犧牲連續性為代價的基礎上增加產品的種類，已經成為企業提高自身競爭力的關鍵。,3.1生產率可以定義為輸出對輸入的比率。這是一個與運營直接相關的統計值。既可表示企業現在或將來生產能力的指標呢，也可說明過去資源利用的效率或效果。勞動生產率是一方面，同樣的輸出-輸入比率也適用于材料、資金以及其他資源。,三、動態競爭力的驅動因素,某機械加工廠，一周內生產出10000單位的產品，產品售價為10元/單位。為生產這些產品投入了500個工時，工時費用為8元/小時。此外，還投入折合價值為5000元的原材料和1000元的管理費用。試計算勞動生產率和多要素（勞動、原材料和管理費用）生產率。,運營實例網絡應用如何在企業的各個階段應用新技術來提高生產率。,過程舉例結果,荷蘭皇家殼牌(RoyalDutch/Shell)的“游戲改變”團隊借助網絡來產生新觀點。蔓越莓股份有限公司(OceanSpray)用網絡評價草莓的質量，以幫助種植戶提高質量，獲得更好的價格。霍尼威爾(Honeywell)借助網絡進行客戶定制化設計，設計的范圍囊括了從風扇葉片到高爾夫球棍的棍頭。,用新的“光探”原油勘探法找到了3000萬桶的原油。種植戶獲得了更高的利潤；蔓越莓公司減少了浪費，提高了生產率。設計時間從6個月減少為24個小時。,創新合作設計,過程舉例結果,福特應用網上交易平臺來完成與其30000多家供應商之間的貿易往來。英國石油-阿莫科公司(BPAmoco)借助霍尼威爾的網絡技術迅速找出工廠效率低下的情況。水泥制造商西邁克斯公司(Cemex)用網絡卡車調配系統縮短送貨時間。惠好公司(Weyerhaeuser)的馬什菲爾德門窗廠借助網絡淘汰價值最小的那部分顧客。GE能源系統讓顧客通過網絡比較其渦輪的質量與市面上其他GE渦輪質量的差異。,第一年節省80億美元。蘇格蘭格蘭奇茅斯煉油廠每天減少2%的生產率損失。水泥的運輸時間從3小時減少到20分鐘。將工廠的凈資產回報率從1994年的-2提高到1997年的27。預計每年渦輪的生產率提高1-2。,采購制造物流市場營銷服務,3.2電子商務在企業一企業(B2B)貿易形式下，由于借助因特網能夠大幅度減少成本開銷，因此，電子商務得到了迅猛的發展。現在，這種貿易形式占據了80%電子商務類型，也就是超過1500億美元的貿易額(1999年全年)。到2003年，這個數字將超過30000億美元。例如，一些技術公司，包括思科(Cisco)和甲骨文(Oracle)在內，已經把它們絕大多數的采購過程(還有大部分的銷售)轉移到了網上。B2C,3.3訂單執行顧客訂單輸入的網頁是電子商務的前端；訂單執行則是在后臺進行。在尋找網站研發人員時往往會遇到如下的困惑：“所有人都承諾他們能夠構建電子商務網站，而一旦深入研究下去你就會發現他們只是向你描繪了一個非常美好的幻景，你所得到的只是一個前端系統。當問到物流、集成等方面的問題時就會發現許多問題，如必須外包倉庫并且保證原有的數據庫和企業管理系統與之能兼容。”,3.3訂單執行制造商可以用本企業的資源來完成訂單，或者借助不同程度的外包。一些訂單執行企業提供許多類型的服務。例如，芬格赫公司(Fingerhut)曾經是一家目錄零售商，現在它向沃爾瑪(Wal-Mart)、梅西百貨公司(Macys)、eToys網絡玩具銷售公司以及許多其他公司提供其位于明尼蘇達州圣克羅得的設備。UPS和聯邦快遞現在也進入到訂單執行的行業之中。,3.4團隊與合作企業內部與外部的合作將加快產品質量與顧客響應時間的改進。同樣，外部合作能確保快速掌握專業技術，從而形成競爭優勢。通用、福特和克萊斯勒共同建立供應鏈系統。福特公司在拓展電子商務業務的過程中，就與甲骨文(幫助軟件和數據庫管理)、思科(網絡專家)和微軟(幫助建立客戶驅動的訂單系統)等企業進行了廣泛的合作。福特的戰略是：“從訂購到與30000家供應商之間的交易，所有事情都借助網絡來完成。”,3.5外包1998年，企業大約將其15的業務外包出去。到了2000年，(這數值已經)超過了40。盡管外包并不是什么新鮮事，每個業務流程都可以外包出去，制造過程顯然是運營管理的核心內容。在計算機行業，惠普、IBM、硅圖公司(SiliconGraphics)還有其他公司都已經將其生產設備賣給專門從事制造的企業，然后與這些企業簽訂供應關系協議。在制藥行業情況也是類似的。“制造并非制藥行業的關鍵成功因素。哪怕你將這部分工作內容除去也不會有太大影響。”,3.5外包外包也帶來許多問題：應該找誰做供應商?為什么那些企業成為原始設備制造商的合作伙伴?它們是如何被選上的?如果外包確實為企業帶來成本上的節省，它們是否真的是合作關系還是經濟上受奴役?,3.6獨特性與核心競爭力,1934年莫斯科大學的GF高斯(GFGause)教授：“沒有任何兩種以同樣方式生活的生物能夠共存。”,從戰略的角度來說，高斯的理論可以理解為企業必須有獨特的競爭優勢，區別于其競爭對手才能獲得生存。企業戰略就是獲得獨特的競爭力。當出現多種目標，需要重組或精簡機構時，最重要的戰略就是保持核心競爭力。,服務運營戰略的案例分析,你曾經聽說過哪一家醫院的出院病人，每一年都會回院聚會嗎？Shouldice醫院的病患者就會。不但如此，甚至每年定期舉行病友聚會。Shouldice醫院在加拿大的多倫多市附近，是一家以疝氣手術聞名的醫院(ShouldiceHospital)，其實它最出名的并不是手術，而是顧客服務的方式。他們認為，要擁有杰出的服務，最重要的是發展出一套