1 中小企業管理規范化 2 中小企業管理規范化 第1講中小企業面臨的困局第2講管理基礎知識概覽第3講規范化管理體系的構建 3 第一講中小企業面臨的困局 名言 管理就像洗澡 你首先洗干凈自己 然后進行思考 但是現在管理者面臨的問題就是大多數人都在洗澡 安托萬 里布 法國 公司 達能 創始人 4 達能公司簡介 達能公司原名BSN 最初做玻璃制品 現在是歐洲第三大食品集團 主業是飲料 乳制品和餅干 該企業品牌在世界品牌實驗室 WorldBrandLab 編制的2006年度 世界品牌500強 排行榜中名列第一百七十六 該企業在2007年度 財富 全球最大五百家公司排名中名列第四百一四位 2006年達能集團全球銷售額140億歐元 中國14億歐元 計劃2010年在華銷售達20 該公司將并購作為其擴大市場份額的基本和手段 5 達能在中國的收購 娃哈哈51 股權樂百氏98 股權上海梅林正廣和飲用水公司50 股權深圳益力礦泉水公司54 2 股權匯源果汁22 18 股權蒙牛50 股權光明20 01 股權達能收購豪門啤酒廠 高價賣出 6 中小企業老板的一天 1 下午一點鐘 總經理還沒有吃午飯 他正在接從早晨到現在的第36個電話 2 一位營銷員在請示他 某款商品降價一百塊錢可不可以賣 老板作了答復 3 有一個在公司工作了兩年的員工要求辭職 原因是他對企業給他的薪酬不滿意 老總和他談完話 開始考慮 這個營銷員走后 他的工作誰來干 他手上的十幾個客戶怎么辦 4 忽然想起 今天晚上約請一個政府官員吃飯 還沒有定地方 馬上打電話定房 安排今晚吃飯的地方 5 財務經理敲門進來說 稅務局明天要來查帳 我們應該怎么應付 6 營銷部經理敲門進來 手上拿著一摞用款單 請老板簽字 n 老板一直忙到晚上12點 才拖著疲憊的身子回到家里 家人已入夢鄉 臨睡前還在想明天我那些事怎么辦 想想想 再一看表 零晨三點 7 思考題 我們企業的老板都非常忙 為什么出現這種現象 主要是沒有企業運行規則 很多事情都要老板一個人來決策 企業沒有規范化管理體系 沒有一定的規則 忙造成亂 亂造成經濟效益低下 8 1 家族管理 沒有規則 家族管理董事長 老板娘總經理 老板財務部經理 小姨子供應部經理 小舅子銷售部經理 老板弟弟公關部經理 小姑子生產部經理 老板娘哥哥結果 公司開會 家庭聚餐 企業規范化管理水平較低 沒有規則沒有規范的管理制度沒有計劃 目標決策隨意缺乏合理的組織結構崗位職責不明執行不力管理失控結果 亂做一團 效益低下 9 1 8 企業規范化管理水平較低 2 企業的基礎管理水平較低 企業的原始記錄 財務報表 統計 實驗 檢測 庫存記錄 銷售數據等 這些最基礎性的工作水平很低 很粗糙 不細致 甚至是不準確 不真實 不知道 10 企業規范化管理水平較低 3 企業素質較低 文化素質低 企業員工的整體文化素質都比較低 據調查 大專以上的只占15 20 中專 高中的占50 60 初中以下的可能還占10 或者15 由于員工的文化素質比較低 所以難于接受一些先進管理的理念和先進的手段 職業道德素質低 企業員工道德素質不高 容易出現違反規定 規則 自行決定等問題 甚至攜款潛逃 貪污現象 計算機水平低 現在的企業還有很多人不會操作計算機 甚至老板自己 經營能力低 老板和員工不懂經營管理 對一些常用的法律 法規 準則還不熟悉 更不懂國際競爭的規則 11 企業規范化管理水平較低 4 企業管理信息化程度低 企業的信息化管理程度低 還處在剛剛起步的階段 雖然一些企業有自己的網站 但還局限在發布信息 通過電子郵件進行聯系方面 根本談不上電子商務 12 民營企業的發展歷史和發展趨勢 1 創業階段自20世紀80年代以來 隨著我國經濟體制的轉軌和社會結構的轉型 在傳統體制的縫隙中 孕育萌生了有別于公有制經濟的新的經濟形式 即私營經濟 民營經濟 這個階段企業可能是朋友集資 或家族的人一起參與一個企業 2 發展階段企業不斷發展 從小做大 可能開始時年銷售額只有幾十萬 經過發展可能達到了幾百萬 甚至于上千萬 13 民營企業的發展歷史和發展趨勢 3 成熟階段經過市場競爭的優勝劣汰 有些企業可能由于規模小或者管理不善等原因被淘汰 這時候進入了成熟期 或者叫做成熟階段 現在國內比較有名的一些大型民營企業或者民營企業集團 應該說都已經渡過了成熟階段 4 創新與多元化階段通過進一步發展 可能有的企業發展得很好 除了自己的主業以外 又進入新的領域 或者在管理上 技術上或在市場營銷上不斷創新 這種企業就進入第四階段 創新與多元化階段 一些民營企業能夠在市場上站住腳 有一定的市場份額 享有一定的聲望 他們大部分都已經經歷了成熟階段 或者到了創新與多元化階段 14 案例 過去廣東的 愛多 還有山東的 三株口服液 沈陽飛龍 等 后來無聲無息了 由于他們在管理上跟不上形勢的發展 跟不上自己規模的膨脹 就經不起這種浪潮的沖擊 比如說 愛多 他的總裁胡志標本來是一個愛好無線電的青年 幾個人組織一個企業 大概四年左右的時間 就在全國這個行業中名列前茅 但也就經過了短短一年的時間 這個企業就垮臺了 這些企業都是由于自身沒有很好適應市場的要求 比如發展膨脹過速 資金周轉不足 管理上水平低 發生了一些基層人員攜款逃跑等事件 或者內部股東不合 造成企業萎靡不振 以至于垮臺 市場經濟的浪潮無情地淘汰了他們 15 總結 企業失敗的根本原因沒有規范化的管理 16 民營企業家的理念轉變 民營企業家要克服極端心態和投機心理 轉向科學管理有一些民營企業家 尤其一些年輕人 他們總抱有一種思想 幻想一下子賺幾百萬或者立刻成為富翁 做企業首先要調整自身的心態 隨著國家市場經濟體制逐步完善 像過去在80年代或者90年代初期倒一張 批文 就可以賺兩百萬 或者倒一筆鋼材就賺五百萬 這種機會應該說是一去不復返了 市場的游戲規則越來越健全 競爭越來越激烈 競爭對手 客戶越來越精明 誰都不會輕易地上當 企業家只有踏踏實實做企業 通過管理的提升 才能有更大的經濟效益 而不能有任何的投機心態 這一點非常重要 17 從 家族 到 規范 民營企業必由之路 民營企業在成長過程中 開始可能是 家族式 創業時期不一定是壞事 但是 家族式 管理必須遵照現代企業制度來運作 隨著企業逐步發展 就應該建立一種規范化的治理結構和公司的治理模式 如果內部管理不好 治理結構不健全 沒有合適的治理模式 那么這個公司在越來越激烈的市場競爭中 或者在競爭規模越來越大的情況下 就容易產生失誤 甚至垮臺 結果是被市場無情淘汰 市場經濟不相信眼淚 市場經濟相信實力 18 案例 一些歐美的公司或者港澳臺的公司 也有很多是家族企業 父親是董事長 兒子是總經理 但是他們完全按照現代企業制度運作 一位香港老板講 他拿一筆錢如在50萬以上 必須經過董事會 董事會就是他父親 叔叔 哥哥幾個人 要正式討論 而且還要會議紀要 同意后才能支這筆錢 現代企業必須按照這樣一套管理規則 管理模式和規章制度來進行 企業才能規范 19 企業出路 規范化管理體系 規范化的治理結構主要是指企業的法人治理結構 公司要有健全的股東大會 董事會 監視會 公司的總裁 副總裁 總監等的任命 選舉 監督和約束等都應當有一套機制 這套機制就叫做規范化的公司治理結構 公司內部的管理要有一種規范化的管理模式 要有一整套完整的管理制度 這就是今天講座的主題 建立一個規范化管理體系 20 中小企業目前困惑的問題 1 老板特別忙 怎么辦 老板為什么這么忙 之所以忙就是企業沒有完善的管理規則 沒有建立起規范化的管理體系 2 遇到重要問題時如何決策 是開會研究討論 還是少數服從多數 下級服從上級進行表決 或者是通過一些科學的辦法進行決策 3 合理組織結構是什么 怎樣建立合理組織結構4 集權好 還是放權好 權利都集中在自己手里確實太累 那么把權利放給別人還真不放心 5人力資源開發問題 我企業小 怎樣尋找和留住人才 6 薪酬管理問題 如何給一個合適的薪酬額度 7 績效考核問題 如何考核業績 給了你這么多工資 你到底給做了多少事情 到底給企業做了什么貢獻 就是如何考核部下的業績 這是績效考核的問題 21 第二講管理基礎知識速覽 名言 大多數經理陷入麻煩是因為他們忘記了反復思考 卡爾 維克 美國密執安大學教授 22 為什么要進行管理 人的欲望 投入 資源 無限的 有限的 矛盾 協調與管理 23 管理基礎知識概覽 管理是企業為實現目標 通過各種職能活動 合理分配協調相關資源的過程 管理的解析管理的載體是組織管理的本質是合理分配和協調資源的過程管理的職能活動包括 決策 計劃 組織 領導 控制和創新管理的目的是實現企業的目標 管理的概念 24 管理的職能 計劃為實現目標的預先安排 組織為共同目標而協同行動的集合體 領導指揮帶領引導鼓勵部下為實現目標努力的過程 控制對活動進行監控以確保按計劃執行 組織目標 決策管理者識別機會的過程 25 企業規范化管理體系 企業規范化管理體系就是按照市場經濟的企業運行規律和現代企業制度建立的一套嚴謹的 科學的系統管理模式和管理規則 只有當存在追趕的目標時 馬才會跑得更快 奧維德 公元前43 公元17年 羅馬詩人 26 企業管理規范化的內容 決策管理規范化 提升企業決策的質量 減少企業決策的失誤 以保障企業目標體系的科學合理性 組織架構設計管理規范化 協調企業組織內部人與人之間的關系 優化人員結構 降低組織內耗 提高企業組織運行的效率 崗位角色管理的規范化 完善對于崗位角色的能力管理 意志管理 情感管理和情緒管理 保證企業每一個員工都完整出色地履行職責 做好工作 業務流程管理的規范化 消除企業組織活動的隨意性 優化活動投入 提升企業組織活動的效率和效益 企業文化建設管理的規范化 統一企業價值觀念 增強企業的凝聚力 構建強勢企業文化 形成企業的核心競爭力 27 管理規范化的十大標準 決策程序化組織系統化獎懲有據化業務流程化管理標準化 績效考核化權責明析化目標計劃化措施具體化過程控制化 28 第三講規范化管理體系的構建 名言 管理的傳統觀念正在走向窮途末路 邁克爾 哈默 生于1940年 業務重整專家 經營者的首要任務在于使組織產生績效 彼得 杜拉克 29 一 建立正確的科學的決策管理系統 決策 是管理者識別并解決問題的過程 或利用機會的過程決策主體是管理者 決策的本質是過程 包含6個步驟 決策的目的 解決問題 利用機會 30 決策過程分析 診斷問題 識別機會 決策始于一個問題明確目標 在一定的環境和條件下 在預測的基礎上所希望達到的成果 即組織想獲得的結果 分為長期 中期 短期目標 擬定方案 要緊緊圍繞著所要解決的問題和決策目標 征詢意見 提出盡可能多的備選方案篩選方案 建立正確性的決策標準 按決策標準評價排序 分析 評價每一個方案 比較各方案利弊 提出候選方案執行方案 方案的執行需要足夠的資源做保障 方案要得到執行者支持方案會造成各種影響 應妥善處理評估效果 執行中對比執行效果與決策目標 出現偏差分析原因 提出問題采取措施 加強方案執行監控 31 科學決策的途徑 1 要完善企業法人治理結構重大決策要董事會討論 再重要可能要股東會討論 董事會里少數要服從多數 多數人持有意見 可能決策有問題 保證決策的科學性 32 科學決策的途徑 2 建立專家咨詢系統 小的失誤就可能帶來破產或者倒閉 這個時候應該聘請一些外界的專家參與決策 最近證監會規定中國的上市公司必須有1 3的獨立董事 獨立董事基本請的是外部管理 財務專家及外部法律顧問 投資顧問 實際是為企業建立一個專家咨詢系統 專家可以更客觀地從專業角度對決策進行論證 提出意見 33 科學決策的途徑 3 建立決策專業數據庫決策科學要求建立一個決策的專業數據信息庫 主要是通過市場調研獲得第一手資源和查詢報紙 書籍 互聯網等獲得 34 科學決策的途徑 4 建立正反面決策論證制度任何決策一定要正反面來論證 通過辯論 能夠使問題更清楚 任何東西都有對立面 有對立面才能把問題討論清楚 35 二 建立合理的組織構架 企業組織企業組織就是為了實現企業的目標 以工作流程 業務流程或工作流程 信息流程為基礎 通過分工與協調 使承擔一定責權角色結構的人整合起來的有機體 36 組織構建的原則 組織結構設計要服從每一項工作的任務和目標尤其是價值鏈上的目標 任務目標原則 37 分工協作的原則 由于一個企業無論設置多少個部門 每一個部門都不可能承擔企業所有的工作 企業部門之間應該是分工協作的 有管財務的 有管人力資源的 有做后勤保障的 有做辦公室業務的 還有主導業務流程中各個環節的部門 38 統一指揮原則 無論公司怎么設計 都要服從統一指揮的原則 要在公司的總體發展戰略指導下工作 公司所有部門要按照董事會的方針進行工作 在總經理和總裁的統一指揮下工作 39 合理管理幅度的原則 每一個部門 每一個領導人都要有一個合理的管理幅度 管理幅度太大管不過來 管理幅度太小可能沒有完全發揮出作用來 所以在組織結構設計的時候 要制訂合理恰當的管理幅度 40 美國100家大企業總經理的管理幅度 41 管理幅度的具體規定 企業領導人的管理幅度日常的統計數字有大致的規律 這張圖是經過調查美國100家大企業總經理的管理幅度 就是管多少個部門 管多少人 管理幅度最小的是一個人 最多的管理24人 其中有10家管理12人 6人到12人最多 6人以下 12個人以上的較少 通常企業領導者大概管理6到12個比較合適 或者說管理7 8個更合適 這個統計不是絕對的 因為跟領導人自身能力有關系 比如有的人天生就有領導才干 能管很多 也有的只能管很少一部分 通常還是7 8個或者6到12個之間的幅度 太大了不好 太小了也不好 42 責權對等 設置的部門或單位有什么責任 還要給一個對等的權力 如果沒有對等權利的話 沒辦法完成這些職責 所以責和權互相之間應該是對等的 43 集權和分權的原則 在整個組織結構設計的時候 哪些權力集中 哪些權力分散 集權和分權控制在合適的水平上 既不影響工作效率 又不影響積極性 44 執行部門跟監督部門分設 執行部門和監督部門分設 也就是通常所說的不能又當裁判員又當運動員 執行和監督不能放在一起 比如財務部負責日常財務管理 成本核算 審計部專門監督財務 45 協調有效的原則 組織方案設計以后 內部協調應該很有效 不能說設置了以后 誰也管不了誰 或者說運營機制效率低下 那么就沒有做到協調有效 46 組織結構的形式 直線型比較小的企業不再設這個部那個部 老板直接管理 職能型是按照生產 財務 管理 營銷 人力資源 研發等基本活動相似或技能相似的要求 分類設立專門的管理部門 流程型按照工作或業務流程來組織業務活動 人員 材料 設備比較集中或業務流程連續是實現流程部門化的基礎 47 組織結構圖 組織結構圖是對企業動態的組織結構變化進行靜態的描述 實際上是一張表格 一張圖 標明管理層次這張圖作為規范化體系的組織結構設計的一個管理文件 非常清楚地標明管理的層次和各個機構 48 典型組織系統示意圖 職能 職能 參謀 參謀 上下級之間的指揮 命令關系 向管理者提供咨詢 建議的權力 主管人員把一部分原屬自己的直線職權授予參謀人員或某個部門的主管人員 49 三 企業的崗位設置 最低數量原則最有效的配合原則發揮積極效應原則關系是否協調原則經濟 科學 合理和系統化的原則 崗位的設置原則 50 事例 人力資源部大概有這樣四項工作 一是負責企業員工管理 如人員招聘 錄用 調轉 解聘等 二是薪酬福利 如制定薪酬政策 做工資表 發放工資等 三是培訓 四是考核 四項工作就設置四個崗位 如果基層工作人員分工的時候 已經承擔了八項或者十項了 可能承擔起來有困難 這時可能就要劃為兩個崗位 中級人員 如果負責的工作超過了15項 負擔可能很重 需要加設一個副經理 高級人員也是這樣 按照這個原則劃分 符合最低數量 使每一個崗位 每一個人承擔的職責最合適 而且企業所付出的代價最低 最低數量原則 51 最低數量原則 崗位不要設置很多 數量要盡可能少所有工作盡可能集中 不要特別分散 從經濟角度說 不必花很多人工費 每一個人 每一個崗位的工作人員都應該承擔很多責任 在設定了部門的職責以后 部門人員肯定要來分擔整個部門的所有責任 崗位的設置原則 52 最有效的配合原則 崗位設置時 對承擔的責任進行劃分 一般區分為主責 部分和支持三類 這樣來確定配合關系 主責是指某一個人所負的主要責任 部分指只有一部分責任 支持是指責任很輕 只協助其他人 每個人的主責 部分和支持一定要劃清楚 崗位的設置原則 53 發揮積極效應原則 在組織設置中 崗位應該發揮最大作用每一個崗位都要有相應的主責 然后有部分或者支持性工作 比如基層工作人員要有兩項到五項的主責 如果工作分工里沒有主責 都是部分或支持 那么這個同志的積極性會受影響 一項主要責任都沒有 會認為自己是跑龍套的 只給別人搖旗吶喊 崗位的設置原則 54 關系是否協調原則 崗位之間的責任不交叉 沒有空白避免某一個責任對張同志是主責 對李同志也是主責 兩個人分不清到底誰是主責 出了事誰負主要責任 在工作中誰主動好 避免一項職能沒有人負主責 就是崗位職責出現了空白 如果某一項工作 即有負主責的同志 又有配合的同志 還有做支持性工作的同志 那么就是說崗位之間配合得很好 崗位的設置原則 55 經濟科學合理和系統化的原則 崗位設置對企業經濟效益應該是積極的企業對于人文成本的控制也是企業控制成本的一個重要組成部分 如果崗位設置得特別多 參與這項工作的人就多 企業支付的費用就多 這不符合經濟化原則 如果崗位設置過少 可能某一個事情沒有人管 所以要體現經濟化原則 要符合科學原理 企業規范化管理體系是一個大的完整的系統 崗位設置要和組織結構設計 職能分解吻合 就是要符合系統化原則 崗位的設置原則 56 1 生產崗位 生產崗位主要是指直接從事制造 安裝 維護及為制造輔助工作的崗位 生產崗位的員工主要從事企業基本的生產業務 崗位的分類 57 2 執行崗位 執行崗位主要是指行政或者服務性工作崗位 執行崗位的工作是根據領導安排執行任務 崗位的分類 58 3 專業崗位 專業崗位是指各類專業技術崗位 比如工程師 經濟師 會計或者軟件設計師等等 崗位的分類 59 4 監督崗位 監督崗位是指部門科室 隊部 辦事處等崗位 執行監督工作 比如審計部門 監查部門 或者其他受董事會或股東會委托 監督企業各項工作 崗位的分類 60 5 管理崗位 管理崗位主要是指主管部門 管理崗位的主管或者部門經理或者負責人的職責是管理一個小的單位 崗位的分類 61 6 決策崗位 決策崗位主要是指公司的高級管理層 比如企業的總裁 總經理 副總經理或分管各個業務的總監等 崗位的分類 62 定員定編的概念和目的 企業的崗位設置以后 編制就定下來了 然后是確定人員 確定每個崗位由誰來做 我們把這項工作叫做企業的定員定編 一些老企業在經過一個階段后要對內部的各個崗位 職能重新整合 整合以后要使各個部門事事有人做 人人有事做 崗位不重復 工作無遺漏 達到規范化 合理化和科學化 企業的定員和定編 63 崗位與人員是兩個不同的概念 一個崗位不一定是一個人 可能是幾個人 比如財務部會計師的崗位 可能是兩個人 也可能是三個人 較小的公司財務工作業務量不大 財務部可能只有一個經理 下設一個會計師 一個出納 這時會計師崗位就是一個人 如果企業財務工作量很大 會計師崗位可能是兩個人或者三個人 比如分為成本會計 總帳會計等等 也可能是一個人負責幾個崗位 比如公司人力資源部有好幾項工作 前面講過主要是四項 但是公司剛剛成立 規模不大 就沒有必要設一個經理 四個員工 完全可以只設三個人 一名經理下設兩個員工 一個負責員工管理和監管培訓部門 另一個負責薪酬和考核管理 將來企業發展了 業務量大了 人少了顧不過來 就要再設兩個人 企業的定員和定編 64 如何編制企業的崗位設置表 崗位設置表是崗位設置工作的最后成果 是企業規范化管理的一個正式的 重要的文件 企業的定員和定編 65 部門職位設置表 按照各個部門 各個單位分別所做的表稱為部門職位設置表 這種表主要是介紹部門內有幾個崗位等情況 每個部門一張 公司高層比如公司總經理 各個副總或者總監之間的分工也要一張崗位設置表 企業下屬單位 也要單獨一張表 如果是地區公司或者分公司 可能跟總公司一樣要有兩個層次 一個層次就是分公司的領導要有一張表 另外分公司各個部門要有一張表 崗位設置表跟后面要講的崗位說明書不一樣 崗位說明書是要把主責 部分責任 支持責任全面寫清楚 崗位設置表只寫主責 崗位設置表的編制 某公司企業管理部崗位設置表 67 董事會的職責 決定公司的經營計劃和投資方案 決定公司的年度財務預算方案 決算方案 決定公司的利潤分配方案和彌補虧損方案 決定公司增加或減少注冊資本的方案以及發行集團公司債務的方案 要董事會討論 決定公司合并 分立 解散的方案 董事會還要討論聘任或者解聘公司的總裁或者總經理 或者根據總裁提名決定聘任或者是解聘公司的副總或者總監 審查公司的一些重要的法規 政策 管理制度 董事會的職責 崗位職責舉例 68 公司總經理的崗位職責 主持公司的生產經營工作 審批公司的年度經營計劃和投資計劃 審批公司組織機構的設置 審批公司的各項規章制度 聘用公司的副總和總監 公司章程授予的其他職權 不是董事的總經理可以列席董事會 他要討論一些經營問題 比如匯報或者聽董事會意見 但是如果不是董事 就沒有表決權 總經理除了上述權限外 在資金使用和設備購置權上還應該有具體規定 董事會 監事會 總經理的責權劃分 69 四 工作分析 是對工作內容和相關信息進行系統 全面的描述和研究的過程 70 工作分析的作用 1 增強人力資源規劃的準確性和有效性 2 為招聘提供有效的工作信息 3 為進行有效的 低成本的培訓指引方向 4 明確工作崗位在組織中的價值 保持薪酬的內部公平性 5 為組織績效管理提供客觀的評價標準 71 工作分析的作用 6 確保組織中所有的人物都得到明確安排 7 有助于管理者和員工明確各自的職責和相關任務 8 明確組織中管理者和下屬的匯報關系 9 有助于工作再設計和員工職業生涯發展 72 工作分析的步驟 1 準備階段 確定目的 成立小組 2 調查階段 收集背景資料 現有信息 選擇信息搜集方法 3 分析階段 對資料的整理 審查和分析4 控制和運用階段 編寫工作說明書 對過程的總結 對結果的運用 73 工作說明書的編寫 包括兩大部分內容 1 工作描述2 工作規范具體包括以下項目 1 工作標識 職位標識 2 工作綜述 職位概要 3 工作內容 履行職責 4 業績標準5 工作關系6 使用設備7 工作環境和工作條件8 任職資格 74 五 薪酬管理 薪酬是雇員從組織中獲得的基于勞動付出的各種補償薪酬管理是指企業在營銷戰略的發展規劃的指導下 綜合考慮企業的內外各種因素的影響 確定自身的薪酬水平 薪酬結構和薪酬形式 并進行薪酬調整和薪酬控制的整個過程 其目的在于吸引和留住符合企業需要的員工 并激發他們的工作熱情和各種潛能 最終實現企業的經營目標 薪酬與薪酬管理的概念 75 分蛋糕的故事 甲乙兩個人在分一塊蛋糕 甲拿起刀剛要動手切 乙著急地叮囑甲 一定要慢慢地切 不能切偏了 否則不公平 甲聽乙這樣說 就生氣了 把刀交給了乙 讓乙切 當乙正要切的時候 甲重復乙剛才說過的話 一定要慢慢地切 不能切偏了 否則不公平 這一來 乙也不敢切了 于是兩個人就到智者那里尋求幫助 智者聽明白了來意之后說 這好辦 你倆先做一個約定 約定好一個切 一個人選 切蛋糕的人不能選 選蛋糕的人不切 這樣你們就不會覺得不公平了