專題十一飯店員工激勵 你可以買到一個人的時間 你可以雇一個人到固定的工作崗位 你可以買到按時或按日計算的技術操作 但你買不到熱情 你買不到創造性 你買不到全身心的投入 你不得不設法爭取這些 弗朗西斯 C Francis 激勵測試 你認為什么能夠激勵人們表現得更出色 這些問題被設計來測試你對于激勵的態度 對每個觀點有5種可能的回答 2 1 0 1 2 強烈贊同 贊同 不贊同也不反對 反對 強烈反對 在下一頁 請根據你對每項觀點 記下相應的分數 例如 如果你強烈贊同某一觀點 就在相應的的格子中記下 2分 如果你不贊成 就記 1分 這里沒有什么是 正確的 或 最好的 的答案 因此請記下你真實的想法 而不是你認為你應當有的想法 得分 測試結果 1 請把你對第7 9 13個觀點的得分記入左邊的第一個欄框內 并進行加總 按以上步驟 對每個欄框進行相同的處理 當你得分5個總分后 也就是你對于人的需要和激勵的看法 再進行分析的第二步 自我實現 尊重感 歸屬感 安全感 物質 測試結果 2 現在把你在每個欄框中的總分用 標記在下面的圖表中 并用直線把它們連接起來 形成一個折線圖 什么是激勵 定義組織通過設計適當的外部獎酬形式和工作環境 以一定的行為規范和懲罰性措施 借助信息溝通來激發 引導 保持和規范組織成員的行為 以有效地實現之及其成員個人目標的系統活動 目的通過激勵 提高績效 方式獎勵 表楊 鼓勵 承諾 罰款 批評 激勵的誤區 激勵 獎勵 不就是錢的事嗎 隨意 我的激勵沒問題 激勵過程的基本模式圖 1 激勵的出發點是滿足組織成員的各種需要 即通過系統地設計適當的外部獎酬形式和工作環境 來滿足企業員工的外在性需要和內在性需要 2 科學的激勵工作需要獎勵和懲罰并舉 3 激勵貫穿于企業員工工作的全過程 4 信息溝通貫穿于激勵工作的始末 從對激勵制度的宣傳 企業員工個人的了解 到對員工行為過程的控制和對員工行為結果的評價等 5 激勵的最終目的是在實現組織預期目標的同時 也能讓組織成員實現其個人目標 要點 行為 需要 激勵模式 美 馬斯洛需要層次理論 工資 資金等贊譽 表揚提升特殊的項目害怕 努力工作加入協會嚴格守時做一些額外工作如加班贊同上司的意見 購買必須品不再擔心安全 退休跟組織嚴密聯系在一起在自己的生活圈有榮譽感發展并實現自己的能力 激勵的作用 1 吸引優秀的人才到企業來 2 開發員工的潛在能力 促進在職員工充分發揮其才能和智慧 3 留住優秀人才4 創造良性的競爭環境 員工激勵的原則 原則之一 激勵要因人而異為了提高員工工作的積極性 企業要根據員工不同的類型和特點制定激勵制度 在制定激勵機制時一定要因人而異 充分尊重個體差異 例如 女性對報酬更為看重 講求實際 而男性更注重企業和自身職業規劃的發展 較高學歷的人一般更注重自我價值的實現 而學歷較低的人注重基本需求的滿足等等 由于不同員工的需求不同 相同的激勵措施起到的激勵效果就不盡相同 即便是同一位員工 在不同的時間或環境下 也會有不同的需求 所以激勵要因人而異 實行差別激勵的原則 原則之二 獎懲適度獎勵過重會使員工產生驕傲的情緒 失去進一步前進的動力 或者互相攀比 互相封閉 惡性競爭 獎勵過輕 不通不癢 起不到激勵效果 員工也失去興趣 或認為領導不重視 有點輕視自己 懲罰過重會讓員工感到不公平 產生怠工或破壞的情緒 甚至報復公司 失去應有的認同感和歸屬感 懲罰過輕會讓員工輕視錯誤的嚴重性 放松警惕 會重蹈覆轍 原則之三 公平性員工感到的任何不公都會影響他的工作效率和工作情緒 并且影響激勵效果 取得同等成績的員工 一定要獲得同等層次的獎勵 同理 犯同等錯誤的員工 也應受到同等層次的處罰 如果做不到這一點 管理者寧可不獎勵或者不處罰 管理者在處理員工問題時 一定要有一種公平的心態 不應有任何的偏見和喜好 雖然某些員工可能讓你喜歡 有些你不太喜歡 但在工作中 一定要一視同仁 不能有任何不公的言語和行為 原則之四 獎勵正確的事情如果我們獎勵錯誤的事情 錯誤的事情就會經常發生 這個問題雖然看起來很簡單 但在具體實施激勵時往往被管理者所忽略 管理學家米切爾 拉伯夫經過多年的研究 發現一些管理者常常在獎勵不合理的工作行為 他根據這些常犯的錯誤 歸結出應獎勵和避免獎勵的十個方面的工作行為 獎勵善用創造力而不是愚蠢的盲從行為 獎勵多動腦筋而不是獎勵一味苦干 獎勵忠誠者而不是跳槽者 獎勵承擔風險而不是回避風險的行為 獎勵果斷的行動而不是光說不練的行為 獎勵使事情簡化而不是使事情不必要地復雜化 獎勵沉默而有效率的人 而不是喋喋不休者 獎勵徹底解決問題 而不是只圖眼前利益的行動 獎勵有質量的工作 而不是匆忙草率的工作 獎勵團結合作而不是互相對抗 原則之五 獎罰相結合的原則獎是對員工符合組織目標期望的行為而進行的獎勵 使這種積極向上的行為更多地出現 更好地調動員工的積極性 罰是對員工違背組織目標非期望的行為而進行的懲罰 以使這種負面行為不再出現 在實際工作中 必須堅持獎懲結合 只獎不懲 就降低獎的價值 折扣獎的效果 只懲不獎 會使人不知所措 人們只知道不該做什么 所以 獎懲必須兼用 原則之六 物質激勵和精神激勵相結合的原則物質激勵是指通過物質刺激的手段 鼓勵職工的積極性 企業單用物質激勵不一定能起作用 必須把物質激勵和精神激勵結合起來 才能真正地調動廣大員工的積極性 例如 在海爾的獎勵制度中有一項叫 命名工具 即用一線的普通工人的名字來命名他所改革的創新工具 工人李啟明發明的焊槍被命名為 啟明焊槍 楊曉玲發明的扳手被命名為 曉玲扳手 這一措施大大激發了普通員工在本崗位創新的激情 員工以此為豪 對員工創造價值的認可 就是對他們最好的激勵 及時的激勵 能讓員工覺得工作起來帶勁 有奔頭 進而創造出更大的價值 所以 兩者要并舉 不可偏廢 注意 1 激勵員工要注意機會均等 創造公平競爭的環境 2 激勵要把握最佳時機 3 激勵要有足夠力度 4 激勵要公平準確 獎罰分明 5 構造員工收入分配的合理落差 6 激勵要及時 不能都等到年終再獎勵 7 激勵程度要與貢獻相當 8 激勵的方式方法要變化 不能年年老套 9 激勵不要過于頻繁 激勵的類型 前者作用于人的生理方面 是對人物質需要的滿足 后者作用于人的心理方面 是對人精神需要的滿足 要調動員工的工作積極性 不僅要注意物質利益和工作條件等外部因素 更重要的是注意工作的安排 注意對員工進行精神鼓勵 給予表揚和認可 注意給員工以成長 發展 晉升的機會 1 物質激勵與精神激勵相結合 所謂內激勵是指由內酬引發的 源自于工作人員內心的激勵 所謂外激勵是指由外酬引發的 與工作任務本身無直接關系的激勵 內酬是指工作任務本身的刺激 即在工作進行過程中所獲得的滿足感 它與工作任務是同步的 追求成長 鍛煉自己 獲得認可 自我實現 樂在其中等內酬所引發的內激勵 會產生一種持久性的作用 外酬是指工作任務完成之后或在工作場所以外所獲得的滿足感 它與工作任務不是同步的 獎金及其它額外補貼 一旦外酬消失 他的積極性可能就不存在了 所以 由外酬引發的外激勵是難以持久的 相比之下 內激勵較之外激勵產生的工作動力更持久 可以使員工對工作充滿興趣并快樂工作 激發其自豪感和成就感 發揮其個人最大潛能 因此 飯店管理者應堅持以內激勵為主 外激勵為輔的原則 使員工外有壓力 內有動力 1 物質激勵與精神激勵相結合 2 內激勵與外激勵相結合 激勵的類型 所謂正激勵就是當一個人的行為符合組織的需要時 通過獎賞的方式來鼓勵這種行為 以達到持續和發揚這種行為的目的 所謂負激勵就是當一個人的行為不符合組織的需要時 通過制裁的方式來抑制這種行為 以達到減少或消除這種行為的目的 但是 從強化理論本身不提倡懲罰的內容來看 負激勵尤其是懲罰具有一定的消極作用 容易使員工產生挫折和恐慌心理 因此 應該慎用負激勵 飯店管理者要堅持以正激勵為主 負激勵為輔 1 物質激勵與精神激勵相結合 2 內激勵與外激勵相結合 3 正激勵與負激勵相結合 激勵的類型 激勵理論 這一理論是由美國社會心理學家亞伯拉罕 馬斯洛提出來的 因而也稱為馬斯洛需要層次論 馬斯洛的需要層次論有兩個基本出發點 第一 只有尚未滿足的需要才能夠影響人的行為 即已得到滿足的需要不能起激勵作用 第二 人的需要有輕重層次之分 只有排在前面的那些屬于低級的需要得到滿足 才能產生更高一級的需要 為此 馬斯洛認為每個人都有五個層次的需要 生理的需要 安全的需要 社交或情感的需要 尊重的需要 自我實現的需要 1 需要層次理論 2 雙因素理論 3 期望理論 馬斯洛還將這五種需要劃分為高低兩級 生理的需要和安全的需要稱為較低級需要 而社會需要 尊重需要與自我實現需要稱為高級的需要 高級需要是從內部使人得到滿足 低級需要則主要是從外部使人得到滿足 馬斯洛的需要層次論會自然得到這樣的結論 在物質豐富的條件下 幾乎所有員工的低級需要都得到了滿足 馬斯洛的理論特別得到了實踐中的管理者的普遍認可 這主要歸功于該理論簡單明了 易于理解 具有內在的邏輯性 但是 正是由于這種簡捷性 也提出了一些問題 如這樣的分類方法是否科學等 馬斯洛的需求層次 激勵理論在飯店中的應用 一 需要層次理論在飯店的應用 1 關于生理需要滿足員工生理需要 即關注員工衣 食 住 行等基本需要 工資和福利是滿足這些需要的基本形式 工資可以使員工購買到他們需要的物品 而福利則對滿足員工生理需要起到了進一步的保證作用 針對飯店工作連續性 高強度的特點 許多飯店采取的福利措施包括 一般設有清潔衛生的員工餐廳供員工免費用餐 提供倒班宿舍供員工休息 為員工購買公交月票等 滿足員工基本生理需要 可以保證員工有精力完成工作 激勵理論在飯店中的應用 一 需要層次理論在飯店的應用 2 關于安全需要飯店中涉及的安全因素主要有防火 防盜 勞動保護 工作和生活保障 在激烈員工方面 飯店企業可以從員工更深層次的人生安全和職業安全角度考慮 為員工提供醫療 工傷或意外傷害保險是滿足員工人生安全的重要方面 用工保障制度可滿足員工職業安全的需要 飯店企業員工流動性很大 一方面是因為飯店企業數量眾多 規模差別很大 另一方面也有員工素質和管理不善的原因 激勵理論在飯店中的應用 一 需要層次理論在飯店的應用 3 關于社交需要社交需要對于滿足了基本需要的員工來說是最為強烈的 得不到滿足可能影響員工的心理健康 進而影響員工的工作熱情和工作態度 同時 飯店領導還應注意恰到好處地關心員工的情感生活 包括交友 親情和愛情 使員工在飯店也能感受到家的溫暖 從而產生歸屬感 此外 企業通過讓員工主動參與管理 提合理化建議 建立互助金制度 教育培訓制度 協商制度 從不同的方面滿足員工的社交需要 也是非常有效的激勵方法 激勵理論在飯店中的應用 一 需要層次理論在飯店的應用 4 關于尊重需要尊重需要對于飯店員工特別重要 社會上看不起飯店員工的思想和言行一直存在 飯店領導要帶頭抵制這種錯誤思想或言行 尊重員工是飯店領導的第一要務 特別是對于相對成熟的員工 應給予充分的尊重 多采用協商的方式和口氣 減少管理者的干預 充分理解員工的自尊 發揮員工的自主性 過多的干涉有時反而會適得其反 企業還可以通過人事考核 晉升 表彰 進修等方式使員工的老動得到關注和認可 激勵理論在飯店中的應用 一 需要層次理論在飯店的應用 5 關于自我實現的需要在飯店企業中 有自我實現需要的員工主要是在工作中具備相關知識 有一定經驗的優秀員工 這些員工有著強烈的發揮自身潛能 實現理想 獲得有挑戰性工作的愿望 企業可通過使其得到晉升 負責一個獨立部門的工作或承擔一項能發揮其能力的重任 來滿足員工的成就感 也可以通過內部招聘競崗 重獎做出特殊貢獻的優秀員工等方式來滿足員工自我實現的需要 同時也達到留住和吸引優秀員工 用人所長的目的 飯店能在發展企業的同時注重發揮員工的才能 就能吸引和留住優秀員工 在市場競爭中獲得優勢 激勵理論 這種激勵理論也叫 保健 激勵理論 是美國心理學家弗雷德里克 赫茲伯格于20世紀50年代后期提出的 他在匹茲堡地區的11個工商業機構中 向近2000名白領工作者進行了調查 通過對調查結果的綜合分析 赫茲伯格發現 引起人們不滿意的因素往往是一些工作的外在因素 大多同他們的工作條件和環境有關 能給人們帶來滿意的因素 通常都是工作內在的 是由工作本身所決定的 1 需要層次理論 2 雙因素理論 3 成就激勵理論 由此 赫茲伯格提出 影響人們行為的因素主要有兩類 1 保健因素 是那些與人們的不滿情緒有關的因素 如公司的政策 管理和監督 人際關系 工作條件等 這類因素并不能對員工起激勵的作用 只能起到保持人的積極性 維持工作現狀的作用 所以保健因素又稱為 維持因素 2 激勵因素 是指那些與人們的滿意情緒有關的因素 與激勵因素有關的工作處理得好 能夠使人們產生滿意情緒 如果處理不當 其不利效果頂多只是沒有滿意情緒 而不會導致不滿 他認為 激勵因素主要包括 工作表現機會和工作帶來的愉快 工作上的成就感 由于良好的工作成績而得到的獎勵 對未來發展的期望 以及職務上的責任感 赫茲伯格雙因素激勵理論的重要意義 在于它把傳統的滿意 不滿意 認為滿意的對立面是不滿意 的觀點進行了拆解 認為傳統的觀點中存在雙重的連續體 滿意的對立面是沒有滿意 而不是不滿意 同樣 不滿意的對立面是沒有不滿意 而不是滿意 這種理論對企業管理的基本啟示是 要調動和維持員工的積極性 首先要注意保健因素 以防止不滿情緒的產生 但更重要的是要利用激勵因素去激發員工的工作熱情 努力工作 創造奮發向上的局面 因為只有激勵因素才會增加員工的工作滿意感 雙因素理論 該理論認為對工作滿意與不滿意并非存在于同一連續體上 如圖 滿意不滿意沒有滿意沒有不滿意 傳統觀點滿意不滿意赫茲伯格觀點滿意沒有滿意不滿意沒有不滿意 雙因素理論 導致不滿意的因素 保健因素 導致滿意的因素 激勵因素 成就 認可 工作 責任 晉升 公司政策和管理 上級監督 工資獎金 人際關系 工作條件 激勵理論在飯店中的應用 二 雙因素理論在飯店的應用 1 工作豐富化 工作豐富化是根據雙因素理論提出的一種新的勞動組織形式 這種勞動組織形式的核心內容是讓員工參加工作的計劃和流程設計 并在工作中及時得到信息反饋 從而自我評估和修正自己的工作 對工作本身產生興趣 并獲得責任感和成就感 工作豐富化試圖通過賦予員工執行工作中更多的控制權 責任和自由決定權 來加深工作的深度 由于飯店的絕大多數服務性工作都是簡單而重復的體力勞動 容易使員工產生厭惡感 失去工作興趣和積極性 采取工作豐富化 飯店可以在服務方式和流程方面廣泛接受員工的建議 并嘗試采用多種服務形式來提高工作興趣和成就感 從而激發員工積極性 激勵理論在飯店中的應用 二 雙因素理論在飯店的應用 2 工作擴大化 工作范圍有兩個維度 廣度和深度 工作廣度是員工直接負責的不同任務的數量 只有比較狹窄的工作廣度的員工 有時會得到更多的職責 以減少他們工作中的單調乏味 這個過程就是工作擴大化 工作擴大化是一種與專業化分工背道而馳的人力資源管理模式 它要讓員工增加所從事的工作種類 掌握承擔幾項工作的技能 以增加其對工作的興趣 激發員工的服務熱情 提高工作積極性 而飯店則可以通過這種工作調換 豐富員工的工作技能 做到 一專多能 在某一崗位出現勞動力緊張時 可以迅速在飯店內部進行調劑 增補 從而降低勞動成本 激勵理論 美國心理學家弗盧姆于1964年提出期望理論 該理論認為 激發的力量來自于效價與期望值的乘積 激勵的效用 期望值 效價期望值 達到企業目標的可能性的大小 以及企業目標達到后兌現個人要求可能性大小的主觀估計 效價 企業和團隊的目標達到后 對個人有什么好處或價值 及其價值大小的主觀估計 1 需要層次理論 2 雙因素理論 3 期望理論 榜樣的力量 別對自己說 不可能 國際超級激勵大師 約翰 庫提斯 他是約翰 庫緹斯 一名1969年出生的澳大利亞殘疾人 出生的時候只有可樂罐那么大 腿是畸形的而且沒有肛門 躺在觀察室淹淹一息 醫生斷言他不可能活過24小時 建議他父親準備后事 當悲傷的父親給兒子準備好小棺材 小墓地后 發現兒子居然還活著 醫生又斷言他活不過一周 一個月 一年 而今天約翰依然健康的在全世界發表演講 為什么他能逃脫死神的魔掌 為什么他能戰勝癌癥的磨難 為什么他最終找到真愛 他是如何用他的雙手走出一條不尋常的坎坷路程 來聆聽他的故事 尋找答案 他用他的生命印證愛之力量 信念之偉大 生命之璀璨與珍貴 約翰的一生都在和恐懼 孤獨 侮辱 折磨 病痛甚至死亡抗爭 回想往事 他想 這個世界充滿了傷痛和苦難 有人在煩惱 有人在哭泣 面對命運 任何苦難都必須勇敢面對 如果贏了 就贏了 如果輸了 就輸了 一切皆有可能 所以永遠不要對自己說 不可能 約翰庫緹斯的經典語錄 他說 每個人都有殘疾 我的殘疾你們能看到 那你們的殘疾呢 他說 無論你覺得自己多么的不幸 永遠有人比你更加不幸 無論你覺得多么的了不起 也永遠有人比你更強 他說 每一天都會成為你生命中最美好的一天 我想跟你說的是 如果我都可以做到 或者說如果我們都可以做到 為什么你不可以呢 如果我可以做到 那么你也可以做到 你也可以做到 你也可以 請記住別對自己說不可能 Nothingisimpossible 他說 100次摔倒 可以101次站起來 1000次摔倒 可以1001次站起來 摔倒多少次沒有關