國(guó)內(nèi)外績(jī)效考核起源與發(fā)展一、企業(yè)績(jī)效考核的發(fā)展階段 從管理科學(xué)萌芽開(kāi)始，管理科學(xué)家、學(xué)者、企業(yè)家就對(duì)如何激勵(lì)員工干勁，挖掘員工潛力，從而提高企業(yè)效益，實(shí)現(xiàn)企業(yè)所有者利益最大化進(jìn)行了不懈的努力與研究，縱觀績(jī)效考核的發(fā)展，分為以下四個(gè)階段： 1、平均主義條件下的賞罰調(diào)劑。完全由企業(yè)主根據(jù)自身掌握的用人標(biāo)準(zhǔn)、判斷標(biāo)準(zhǔn)和喜好對(duì)員工進(jìn)行評(píng)價(jià)，對(duì)員工的賞罰金額相差不大，賞罰趨于平均，其主導(dǎo)思想在于報(bào)酬調(diào)劑。企業(yè)特點(diǎn)為：（1）企業(yè)主大權(quán)獨(dú)攬；（2）企業(yè)處于初創(chuàng)期；（3）規(guī)模和人數(shù)較少；（4）基本上沒(méi)有科學(xué)管理理念。 2、主觀評(píng)價(jià)，也叫模糊評(píng)價(jià)，主導(dǎo)思想在于“辯優(yōu)識(shí)劣”、“多勞多得”，實(shí)現(xiàn)報(bào)酬差異化，但沒(méi)有形成量化統(tǒng)一的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)主或經(jīng)授權(quán)的管理層根據(jù)工作中平常掌握的情況對(duì)員工進(jìn)行評(píng)價(jià)，從而確定獲得報(bào)酬的多寡。企業(yè)特點(diǎn)為：（1）企業(yè)有一定的層級(jí)結(jié)構(gòu)和一定的授權(quán)；（2）管理科學(xué)處于萌芽或?qū)腚A段；（3）粗放式管理。 3、“德能勤績(jī)”評(píng)價(jià)，也叫公務(wù)員式的評(píng)價(jià)。試圖對(duì)一個(gè)人進(jìn)行全面評(píng)價(jià)，在“勤”與“績(jī)”方面引進(jìn)了一些量化評(píng)價(jià)手段，具有一定的科學(xué)性與針對(duì)性，但指標(biāo)旁雜，重點(diǎn)不突出。企業(yè)特點(diǎn)為：（1）科學(xué)管理的探索與發(fā)展階段；（2）量化管理的萌芽階段。 4、量化考核與目標(biāo)考核（MBO）階段。通過(guò)對(duì)員工工作內(nèi)容的主要方面用數(shù)字進(jìn)行量化，以數(shù)據(jù)收集和計(jì)算的形式進(jìn)行考核評(píng)價(jià)，為員工樹立了工作業(yè)績(jī)標(biāo)干，有效避免了評(píng)價(jià)過(guò)程中的“近因效應(yīng)”、“放大與縮小效應(yīng)”。但指標(biāo)與指標(biāo)之間缺乏緊密的內(nèi)在聯(lián)系，指標(biāo)過(guò)多干擾了我們主要努力的方向。企業(yè)特點(diǎn)為：（1）精細(xì)化管理；（2）企業(yè)對(duì)科學(xué)管理需求較旺；（3）企業(yè)戰(zhàn)略管理未形成體系。 5、基于KPI（Key Performance Indicator）的績(jī)效考核。通過(guò)分析職位（崗位）說(shuō)明書，研究員工的工作職責(zé)與內(nèi)容找出能產(chǎn)生關(guān)鍵績(jī)效的工作內(nèi)容設(shè)計(jì)指標(biāo)，建立KPI指標(biāo)庫(kù)，指標(biāo)數(shù)一般不超過(guò)10個(gè)。再通過(guò)業(yè)務(wù)價(jià)值分析方法選取指標(biāo)庫(kù)中的考核指標(biāo)并設(shè)置權(quán)重。指標(biāo)設(shè)計(jì)精干、明析，重點(diǎn)突出，但職能部門之間的條塊分割比較明顯。企業(yè)特點(diǎn)：（1）較扎實(shí)的管理基礎(chǔ)；（2）科學(xué)管理深入人心。 6、BSC（Balanced-Score Card）以戰(zhàn)略為基礎(chǔ)的績(jī)效管理.90年代初，由美國(guó)哈佛大學(xué)商學(xué)院諾頓、卡普蘭在觀察、研究、分析美國(guó)眾多大企業(yè)的基礎(chǔ)上發(fā)展出來(lái)的一種戰(zhàn)略管理工具。它是在戰(zhàn)略假設(shè)的基礎(chǔ)從財(cái)務(wù)層面、客戶層面、內(nèi)部流程層面和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面進(jìn)行層層推演，將戰(zhàn)略（策略）目標(biāo)最終落實(shí)到執(zhí)行部門和個(gè)人。指標(biāo)清析的傳遞整個(gè)組織的戰(zhàn)略，指標(biāo)與指標(biāo)之間聯(lián)系非常緊密。BSC是一種戰(zhàn)略管理工具，因此更適合于團(tuán)隊(duì)績(jī)效管理。企業(yè)特點(diǎn)：（1）具有先進(jìn)的企業(yè)管理理念；（2）完整、系統(tǒng)的戰(zhàn)略管理體系。 績(jī)效評(píng)價(jià)從誕生到現(xiàn)在，其方法與技術(shù)推陳出新，日新月異，上面介紹的是幾種主要方法，除此之外還有利潤(rùn)（責(zé)任）中心、HU績(jī)效考核等很多方法與技術(shù)，績(jī)效評(píng)價(jià)也是人力資源管理與開(kāi)發(fā)的重點(diǎn)與難點(diǎn)，相信隨著管理學(xué)界的深入研究將會(huì)有更多、更科學(xué)的方法與技術(shù)出現(xiàn)。 二、目前企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)存在的主要問(wèn)題 新的管理技術(shù)與方法總是伴隨原有管理方法運(yùn)用的過(guò)程中出現(xiàn)的管理問(wèn)題而出現(xiàn)，績(jī)效評(píng)價(jià)也不例外，目前企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)存在的最突出問(wèn)題主要有以下幾個(gè)方面： 1、未與企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施連結(jié)。績(jī)效指標(biāo)未將戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解到員工個(gè)，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)出現(xiàn)希釋現(xiàn)象，員工出現(xiàn)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相違背的行為。 2、未與人力資源其它業(yè)務(wù)模塊相連結(jié)。將其視為一種專門的技術(shù)沒(méi)有與人力資源其它業(yè)務(wù)模塊協(xié)同發(fā)揮作用。 3、直線部門參與不夠。將其視為人力資源部的事情，各級(jí)管理者沒(méi)承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。 4、未將個(gè)人績(jī)效與團(tuán)隊(duì)績(jī)效相結(jié)合。個(gè)人業(yè)績(jī)與團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)?cè)诤艽蟪潭壬洗嬖诓町悾瑢?duì)個(gè)人業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)優(yōu)良并不等于團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)優(yōu)良，只有用團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)來(lái)管理個(gè)人業(yè)績(jī)才能產(chǎn)生方向一致的合力。 5、績(jī)效指標(biāo)繁雜，重點(diǎn)不突出。績(jī)效考核最忌諱的是考核指標(biāo)過(guò)多，面面俱到，指標(biāo)過(guò)多必然影響權(quán)重的分配，使我們要關(guān)注的重點(diǎn)指標(biāo)淹沒(méi)在繁多的考核指標(biāo)中，再加上人的精力總是有限的，過(guò)多的指標(biāo)必然削弱員工對(duì)重點(diǎn)工作的關(guān)注。 6、追求短期利益，忽視長(zhǎng)期利益。考核指標(biāo)過(guò)度強(qiáng)調(diào)短期的財(cái)務(wù)指標(biāo)，忽略或不重視企業(yè)經(jīng)營(yíng)安全指標(biāo)，為企業(yè)的衰亡種下了禍根。我們經(jīng)常可以看到許多企業(yè)在快速成長(zhǎng)期總是在說(shuō)銷售額要達(dá)到多少，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)要達(dá)到多少，很少聽(tīng)到經(jīng)營(yíng)安全指標(biāo)，市場(chǎng)安全指標(biāo)，內(nèi)部管理方面的指標(biāo)。隨著企業(yè)的迅速成長(zhǎng)，管理問(wèn)題成堆，公司最終由內(nèi)耗走向衰落和消亡。財(cái)務(wù)指標(biāo)是長(zhǎng)期內(nèi)在驅(qū)動(dòng)因素的外在表現(xiàn)。 7、評(píng)價(jià)指標(biāo)單一。不分人員類別統(tǒng)一采用一套評(píng)價(jià)指標(biāo)，看起來(lái)形式上整齊劃一，實(shí)際上評(píng)價(jià)的征對(duì)性和效用性極差。不同類型的員工有不同的素質(zhì)模型，如研發(fā)人員重要素質(zhì)是創(chuàng)新能力，生產(chǎn)人員強(qiáng)調(diào)的是技能，管理人員強(qiáng)調(diào)的是綜合分析能力、自律等。用統(tǒng)一的模型來(lái)評(píng)價(jià)不同的人顯然不合適宜，這樣的評(píng)價(jià)不會(huì)產(chǎn)生積極的效果。 8、評(píng)價(jià)目的運(yùn)用單一。績(jī)效評(píng)價(jià)僅用于獎(jiǎng)金的分配，這也是績(jī)效評(píng)價(jià)沒(méi)有與人力資源其它功能模塊綜合運(yùn)用產(chǎn)生的惡果。因?yàn)橐峙洫?jiǎng)金，評(píng)價(jià)人在評(píng)價(jià)時(shí)容易走中間路線，“你好、我好，全都好”，做老好人；另一方面對(duì)于被評(píng)價(jià)人來(lái)說(shuō)也不愿暴露或正視自身的缺點(diǎn)與不足，這樣對(duì)于改進(jìn)公司與員工本人績(jī)效都極為不利。 三、建立績(jī)效評(píng)價(jià)體系的一般性原則 建立科學(xué)合理的績(jī)效評(píng)價(jià)體系就要有效避免績(jī)效評(píng)價(jià)存在的一些主要問(wèn)題，建立績(jī)效評(píng)價(jià)體系的一般性原則為： 1、從企業(yè)年度策略出發(fā)由上到下分解與推演考核指標(biāo)，建立考核指標(biāo)體系； 2、財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)并重； 3、選取關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）； 4、將組織、團(tuán)隊(duì)與個(gè)人績(jī)效管理相結(jié)合； 5、將業(yè)績(jī)考核與個(gè)人成長(zhǎng)性考核分離，個(gè)人成長(zhǎng)性考核不與獎(jiǎng)金掛構(gòu)。 績(jī)效評(píng)價(jià)是否能通過(guò)員工個(gè)人的績(jī)效考核達(dá)到促進(jìn)企業(yè)的業(yè)績(jī)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏，其關(guān)鍵點(diǎn)在于：（1）指標(biāo)體系的建立是否科學(xué)；（2）評(píng)價(jià)方法的選擇是否得當(dāng)。 四、績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的建立 科學(xué)的指標(biāo)體系是正確績(jī)效評(píng)價(jià)的前提，沒(méi)有這一前提就談不上去正確評(píng)價(jià)。 指標(biāo)體系的建立過(guò)程實(shí)際上是將企業(yè)總目標(biāo)連結(jié)到個(gè)人，實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)績(jī)效和個(gè)人績(jī)效良性互動(dòng)的過(guò)程，指標(biāo)分為企業(yè)一級(jí)指標(biāo)、企業(yè)二級(jí)（部門）指標(biāo)、企業(yè)三級(jí)（個(gè)人） 指標(biāo)內(nèi)容量化一是來(lái)源于直接的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，如銷售額、利潤(rùn)額等；二是在經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的基礎(chǔ)上通過(guò)全面預(yù)算得來(lái)的參考數(shù)據(jù)，如與經(jīng)營(yíng)目標(biāo)匹配的成本、費(fèi)用；三是通過(guò)歷史數(shù)據(jù)直接統(tǒng)計(jì)與分析，如人員流動(dòng)率。任何無(wú)法量化的指標(biāo)都毫無(wú)考核意義，即使是無(wú)發(fā)用數(shù)字直接表示的指標(biāo)也應(yīng)用計(jì)劃、方案、完成時(shí)間來(lái)管理。 五、績(jī)效評(píng)價(jià)的評(píng)價(jià)方法 指標(biāo)體系的建立為員工績(jī)效評(píng)價(jià)奠定了良好的基礎(chǔ)，但是沒(méi)有與之相配套的評(píng)價(jià)方法績(jī)效評(píng)價(jià)的良好初衷也會(huì)落空，評(píng)價(jià)結(jié)果很容易使人產(chǎn)生不公平感與不信任感。 績(jī)效評(píng)價(jià)過(guò)程中常見(jiàn)的現(xiàn)象有： 1、標(biāo)準(zhǔn)理解的不一致出現(xiàn)的評(píng)價(jià)偏差； 2、評(píng)價(jià)中的放大效應(yīng)：評(píng)價(jià)人對(duì)被評(píng)價(jià)人所表現(xiàn)出來(lái)的優(yōu)點(diǎn)印象深刻，出現(xiàn)“一俊遮百丑”的現(xiàn)象； 3、評(píng)價(jià)中的縮小效應(yīng)：評(píng)價(jià)人對(duì)被評(píng)價(jià)人所表現(xiàn)出來(lái)的缺點(diǎn)印象深刻，看不到被評(píng)價(jià)人的優(yōu)點(diǎn)； 4、績(jī)效評(píng)價(jià)缺少互動(dòng)：上級(jí)關(guān)起門來(lái)按評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)下級(jí)評(píng)價(jià)，不與被評(píng)價(jià)人進(jìn)行溝通。 所有這些都使人對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果產(chǎn)生強(qiáng)烈的不信任感，起不到員工激勵(lì)的作用。因此在員工績(jī)效評(píng)價(jià)的過(guò)程中我們可以采用以下一些措施： 效價(jià)=目標(biāo)價(jià)值 激勵(lì)的程度大小取決于人希望得到什么，希望得到的東西對(duì)他來(lái)說(shuō)的重要性如何，他得到的這種可能性有多大，即使這種東西對(duì)他來(lái)說(shuō)很重要，但通過(guò)本人在怎么努力也無(wú)法獲得，那么也不會(huì)產(chǎn)生絲毫的激勵(lì)效果。 從上述理論我們可以得出這樣的結(jié)論，要有效激勵(lì)員工應(yīng)遵循下列一些基本原則： 1、激勵(lì)制度的設(shè)計(jì)應(yīng)首先以員工基本生活資料和職業(yè)安全為出發(fā)點(diǎn)； 2、激勵(lì)應(yīng)針對(duì)不同層次的員工需求； 3、激勵(lì)目標(biāo)的設(shè)計(jì)應(yīng)該是通過(guò)努力可以取得的。 六、績(jī)效評(píng)價(jià)與員工激勵(lì)的關(guān)系 員工激勵(lì)實(shí)際上是通過(guò)資源分配從而使員工知道，達(dá)到企業(yè)預(yù)期的目標(biāo)就會(huì)獲得應(yīng)有的報(bào)酬。但有限的資源如何分配？分配給誰(shuí)？這就涉及到績(jī)效評(píng)價(jià)的問(wèn)題，通過(guò)績(jī)效評(píng)價(jià)我們可以衡量員工達(dá)成目標(biāo)的程度，辨別誰(shuí)是我們的骨干，誰(shuí)阻礙企業(yè)發(fā)展。管理學(xué)界著名的“20/80原則”講的是企業(yè)業(yè)績(jī)的80%是20%貢獻(xiàn)的，因此辯識(shí)企業(yè)中的骨干是人力資源管理重要關(guān)注點(diǎn)，公司的資源應(yīng)盡可能地向這些人傾斜。如果沒(méi)有績(jī)效評(píng)價(jià)我們就無(wú)發(fā)實(shí)現(xiàn)資源分配，進(jìn)而無(wú)法實(shí)現(xiàn)員工激勵(lì)。 是不是績(jī)效評(píng)價(jià)決定所有的激勵(lì)要素分配呢？并不盡然，如我們經(jīng)常應(yīng)用的不用金錢購(gòu)買的“贊許”和表示贊許的肢體語(yǔ)言。績(jī)效評(píng)價(jià)決定的是企業(yè)中相對(duì)希缺的資源分配。 如果只有績(jī)效評(píng)價(jià)又會(huì)出現(xiàn)什么樣的現(xiàn)象呢？績(jī)效評(píng)價(jià)如果與員工激勵(lì)制度脫節(jié)或激勵(lì)制度不具有應(yīng)有的激勵(lì)功能，也就是績(jī)效評(píng)價(jià)與員工的需求不相關(guān)或關(guān)系不大，那么這樣的績(jī)效評(píng)價(jià)不會(huì)引起員工的重視，只會(huì)是一種流于形式的擺設(shè)。 因此績(jī)效評(píng)價(jià)與員工激勵(lì)關(guān)系可以理解為： 1、它們是相輔相成的有機(jī)統(tǒng)一體； 2、績(jī)效評(píng)價(jià)是員工激勵(lì)的前提，沒(méi)有績(jī)效評(píng)級(jí)也不可能存在有效的員工激勵(lì)； 3、員工激勵(lì)是績(jī)效評(píng)價(jià)的保證，沒(méi)有員工激勵(lì)，績(jī)效評(píng)價(jià)就失去了存在的意義。 另外，處罰、獎(jiǎng)職、降薪是不是激勵(lì)呢？實(shí)際上它們也是一種激勵(lì)手段，是相對(duì)于升職、升薪等正激勵(lì)的負(fù)激勵(lì)，我們把它看成負(fù)數(shù)。我們?cè)趯?shí)際工作中用得比較多的是正激勵(lì)，負(fù)激勵(lì)我們也會(huì)運(yùn)用，但在運(yùn)用時(shí)必須慎之又慎。 七、激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì) 1、建立基于能力的薪酬體系，這是分配的核心問(wèn)題。 基于能力的薪酬體系是指以員工具備的知識(shí)、技能而給予的報(bào)酬，它是在這樣一種假設(shè)的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的：具有相應(yīng)知識(shí)和技能的人會(huì)做出相應(yīng)的績(jī)效。也就是對(duì)績(jī)效的潛在可能性支付報(bào)酬，至于是不是真的能做出這樣的業(yè)績(jī)，做出多少業(yè)績(jī)，要通過(guò)績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果驗(yàn)證，進(jìn)而確定員工實(shí)際取得的報(bào)酬。這樣做的好處在于企業(yè)首先承認(rèn)員工所具備的潛在能力，使員工清楚的看到達(dá)到公司的目標(biāo)業(yè)績(jī)能獲得的報(bào)酬。眾所周知，從日本起源的年功序列工資制在80年代以前，也就是重視工作經(jīng)驗(yàn)的年代，對(duì)員工起到了良好的激勵(lì)作用，但在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，這種薪酬制度失去了原來(lái)的風(fēng)光，為眾人所茍病，原因在于這種制度下論資排輩嚴(yán)重，有才能的年青人受到壓制，能力得不到施展。 設(shè)計(jì)具有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬水平與薪酬結(jié)構(gòu)。根據(jù)公司規(guī)模、市場(chǎng)薪酬水平、行業(yè)薪酬水平確定企業(yè)總體薪酬水平，采用一定的人力資源技術(shù)確定企業(yè)中不通職級(jí)的薪酬水平，如通行的25P、50P、75P方法。即使企業(yè)資源實(shí)在有限，對(duì)于骨干人才也應(yīng)提供具競(jìng)爭(zhēng)力的報(bào)酬。薪酬的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)合理也會(huì)體現(xiàn)明顯的競(jìng)爭(zhēng)力與激勵(lì)作用。激勵(lì)的手段是滿足員工的需求，薪酬結(jié)構(gòu)中應(yīng)包括哪些內(nèi)容，哪些內(nèi)容是員工需要的？這也是我們應(yīng)考慮的問(wèn)題。在薪酬設(shè)計(jì)時(shí)，我們可以通過(guò)員工調(diào)查獲得數(shù)據(jù)進(jìn)行排序，有根據(jù)的選擇，這樣的結(jié)構(gòu)必然是員工想要的。報(bào)酬結(jié)構(gòu)中除開(kāi)固定部分（保健作用）外還應(yīng)有浮動(dòng)部分（激勵(lì)作用），浮動(dòng)部分與績(jī)效評(píng)價(jià)掛鉤。 為了激發(fā)員工的主人翁熱情和關(guān)心公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，有條件的公司還可實(shí)行員工持股計(jì)劃（ESP）和股票期權(quán)計(jì)劃（ES0P），通過(guò)績(jī)效評(píng)價(jià)獲得的點(diǎn)數(shù)確定員工分配的份額。 2、設(shè)計(jì)自助式福利包 福利也有激勵(lì)作用就看你怎樣去設(shè)計(jì)它，當(dāng)今的社會(huì)越來(lái)越強(qiáng)調(diào)個(gè)性化服務(wù)、訂制服務(wù)，員工的需求多種多樣，統(tǒng)一的福利項(xiàng)目顯然無(wú)法最大限度的滿足員工的需求。因此我們?cè)谠O(shè)計(jì)福利項(xiàng)目時(shí)應(yīng)提供個(gè)性化服務(wù)，可以開(kāi)列包含諸多項(xiàng)目的福利菜單，員工通過(guò)績(jī)效評(píng)價(jià)獲得的點(diǎn)數(shù)在菜單上購(gòu)買自己喜好的福利項(xiàng)目，就象我們吃自助餐一樣。這樣員工的需求得到了最大限度的滿足，就自然會(huì)產(chǎn)生激勵(lì)作用。 3、培訓(xùn)，為員工打造金飯碗 生活在知識(shí)更新加速和充斥著強(qiáng)烈競(jìng)爭(zhēng)氣息的年代，我們，尤其是軟件、信息、電子行業(yè)的從業(yè)人員經(jīng)常會(huì)問(wèn)自己：明天的早餐在哪里？答案只有一個(gè)：在培訓(xùn)里。企業(yè)的培訓(xùn)分為兩個(gè)層面，一是員工職位知識(shí)更新培訓(xùn)，以使員工在職位上做出更出色的業(yè)績(jī)，需要培訓(xùn)的內(nèi)容可以通過(guò)績(jī)效評(píng)價(jià)獲得；二是為員工今后發(fā)展提供動(dòng)力的培訓(xùn)，它要與員工的志趣和發(fā)展方向相結(jié)合（職業(yè)生涯規(guī)劃相結(jié)合）。培訓(xùn)在現(xiàn)代企業(yè)中已成為留住員工的利器。PG（寶潔）在跨國(guó)企業(yè)中的工資來(lái)說(shuō)是比較低的，但為什么還有那么多人驅(qū)之若騖呢？就其原因是PG能在培訓(xùn)方面花“血本”。 4、為骨干員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃 一個(gè)人看不到前途或看到自己的前途已到盡頭，很自然就會(huì)沒(méi)有動(dòng)力。人力資源管理者要想避免這種情況的過(guò)早出現(xiàn)，首先就要修建職業(yè)發(fā)展跑道，其次是要結(jié)合員工的個(gè)性、特長(zhǎng)和喜好同員工一道規(guī)劃發(fā)展方向（當(dāng)然最好是與公司的發(fā)展相吻合），樹立目標(biāo)。員工始終看到前方有目標(biāo)招手自然就會(huì)自我激勵(lì)。 5、適度授權(quán)和擴(kuò)大工作內(nèi)容 在工作中我們會(huì)發(fā)現(xiàn)這樣的情況：以前非常優(yōu)秀的員工現(xiàn)在做同樣的工作，為何績(jī)效低下，還屢有抱怨？通過(guò)分析發(fā)現(xiàn)，并不是能力的問(wèn)題也不是報(bào)酬的問(wèn)題，而是做同樣工作太久的問(wèn)題，這樣的員工喜好承擔(dān)更大的責(zé)任，喜好面對(duì)挑戰(zhàn)，喜歡接觸新事物，因此最好的激勵(lì)方法就是給予一定的權(quán)限或擴(kuò)大工作內(nèi)容，充分發(fā)揮其性格特點(diǎn)與能力，滿足其成就感。 6、其它一些激勵(lì)技巧（引自水煮三國(guó)，2003年7月第一版，作者：成君憶） （1） 及時(shí)的表?yè)P(yáng)、獎(jiǎng)勵(lì):作為管理者，你可以四處轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，這里一句夸獎(jiǎng)，那里一局表?yè)P(yáng)，就能使員工非常高興； （2） 表示關(guān)懷：當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)開(kāi)始關(guān)系部屬的個(gè)人生活時(shí)，馬上就會(huì)和他形成某種特殊的關(guān)系，這種關(guān)系，不僅可以讓部屬不要錢而多干活，甚至在關(guān)鍵時(shí)能使他們?nèi)ビ赂业貜氖庐惓ＦD巨的任務(wù)； （3） 具有特殊意義的禮物：生日賀卡、蛋稿，總裁簽署的慰問(wèn)信，員工子女的生日禮物等； （4） 頒發(fā)獎(jiǎng)狀：樹立榜樣，榜樣的力量無(wú)窮； （5） 和員工共盡午餐； （6） 給員工自己制訂工作目標(biāo)的機(jī)會(huì)； （7） 鼓勵(lì)他們的現(xiàn)身精神； （8） 策劃員工之間的競(jìng)爭(zhēng)。 激勵(lì)員工的方法與手段多種多樣，企業(yè)與領(lǐng)導(dǎo)不同,運(yùn)用的激勵(lì)方法也不同，沒(méi)有什么是最好的，只有能最大限度滿足員工的需求，最符合企業(yè)文化，才是最好的。大國(guó)外交專題片全景呈現(xiàn)了中國(guó)外交的發(fā)展之路，反映了中國(guó)獨(dú)具特色的外交智慧，尤其自黨的十九大以來(lái)for examination and approval, to return part or all of the loan in advance. 5.8 contract contract specific requirements: first, the borrower and other clients; Second, loan person double charge and other parties signed a contract with the borrower and agent signature of contract; Third, customers signed loan contract, contract of natural person, must be checked and fingerprinted by himself, you may not use personal name instead be signed, shall not authorize others to sign; Four, the pledgor, mortgagor due to special reasons not to sign the contract, may authorize others to sign the contract and retained after the notary notarized power of Attorney (parties abroad, outside the territory of China sent or delivered by a power of attorney shall be certified by the notary public of the country, and certified by the Embassy or Consulate in the country). Agent required to audit mandates are clear, the content is complete (a power of Attorney sample record form five), whether the expiration date within PART_STORE_00102). Rule2 2nd set of goods was moved to the 2nd from the left the cage inside the vehicle Click on smart properties of oriented window screen to the right of login rule the period of validity, and audit the original identity card of the authorized person, and keep copies. Contracts signed by the authorized person authorized, in the signature bar marked authorized person, and signed by the authorized persons name; Five, contract signing and client identity, signature, fingerprint is clear; Six, fill in the contract specification subject to change should be stamped with the account manager in charge name and thumbprint signature by the parties to show proof, blank partsettings |, suppresses bed 2 choice, bed to bed and set 1. Note 2: no storage of empty pallets out of the library, which had no cargo, even from the 2nd floor of the library, operator could not be unloaded, so be sure to select 1. Set of layers using the toolbar in the L1 button and the L2 button, 1-and 2-story model can be displayed. Click the layer 2 . Start simulation can be seen even without manual operation after giving out instructions tray will automatically outbound scene. Instruction unit: logistics management the management of humanities teaching and research guide book makers: developing period of Chen Xiao Juan Guide: 2015-3-15 guide book reviewer: He (a) the