貴州力源液壓股份有限公司管理診斷報告 北大縱橫管理咨詢公司二零零五年六月 機密 特別聲明 本報告所有觀點并非最終結論本報告僅用于對力源各項管理問題的探討 不用于對相關問題的責任認定與考核 導讀 戰略梳理 戰略梳理 運營管理 人力資源管理 營銷管理 生產管理 供應管理 研發與工藝管理 質量與計量管理 財務管理 財務狀況分析 力源液壓脫胎于金江公司的民品業務 經過10多年的發展 目前已成為國內液壓行業的佼佼者 資產 2 30億元人員 971人收入 1 08億元利潤 0 12億元 1996200020032005 1996年金江公司以民品資產設立貴州力源液壓股份有限公司并上市 2000年按照證監會的要求 與金江公司實現 五分開 2003年實施異地搬遷技術改造 目前 主要生產高壓柱塞式液壓泵和馬達 在國內企業中綜合實力最強 80年代初 金江公司抓住市場機遇 開始為挖掘機生產配套液壓泵 1996年力源上市時的股權結構 金江法人股 3610萬股 占70 6 社會流通股 1500萬股 占29 4 力源液壓為國民經濟做出了巨大貢獻 10年來 力源液壓持續進行民品開發 目前已經自行研制開發的30個系列300多個型號的高壓柱塞液壓泵 馬達廣泛為國內工程機械 建筑機械 礦山機械 冶金機械 船舶機械 工業機械 鐵路機車等行業的液壓系統提供配套 配套 多年來一系列重大的戰略決策與調整為力源液壓奠定了良好的發展基礎 停產低附加值的球籠產品面向外貿出口 大力生產A10V 出口比例持續提高從重點面向工程機械行業向工程機械行業與工業機械行業并重 并向火車機車 機床 石油設備等多領域擴展 市場轉型 搭建了良好的融資平臺極大地提升了公司品牌建立完善的法人治理結構 實現自我獨立發展 力源上市 走向中心城市 交通 信息 對外交流更為便利 提高了企業凝聚力和人才吸引力生產能力不斷提升 高精尖加工設備比例不斷提高 搬遷技改 液壓行業的主要特點及發展趨勢 產品種類型號繁多 行業內生產特點以多品種小批量為主產品生產周期長 許多產品的生命周期長達20年以上新產品研發投入巨大 研發周期長行業內企業以為主機廠配套直銷為主 以通過中間商為主機用戶提供零備件維修服務為輔行業內從業企業相對較少 以少數寡頭壟斷競爭為主 液壓元件將向高性能 高質量 高可靠性 系統成套方向發展 向低能耗 低噪聲 低振動 無泄漏以及污染控制 應用水基介質等適應環保要求方向發展 開發高集成化高功率密度 智能化 機電一體化以及輕小型微型液壓元件 積極采用新工藝 新材料和電子 傳感等高新技術 液壓行業的發展趨勢 液壓行業的主要特點 力源面臨著良好外部發展機遇的同時也面臨著巨大的競爭威脅 國民經濟的保持持續快速增長勢頭 對各行業的拉動作用明顯國家提出加強基礎產業建設 大力振興裝備制造業國家實施西部大開發 鼓勵國際國內資本向西部發展 人才向西部流動 為西部企業發展帶來了眾多發展機遇各主機行業都在保持快速增長 壓路機 起重機 擠壓機 托式泵等加入WTO 液壓行業直接與國際市場接軌 在面臨跨國公司大舉入侵的同時 也為我國企業進入國際市場帶來了機遇 發展機遇 宏觀調控使得各類工程建設增速放緩 對主機廠商配套采購液壓泵帶來不利影響挖掘機等主機廠商面臨外國公司的全面入侵 力源的一些傳統大客戶在激烈競爭中衰落或倒閉液壓系統在主機產品的價格構成中比重相對小 而性能影響大 主機廠商對性能質量要求高 對價格敏感性弱 傾向于選擇優質高價的進口產品跨國公司隨著關稅降低加速產品進口 與此同時也在積極尋求本地化生產大量民營企業以低價格沖擊主機配套市場和零備件市場 競爭威脅 中國液壓行業的市場結構及競爭態勢 高端市場 中端市場 低端市場 大型跨國公司 大中型國企 中小型民企 市場向下走與競爭者向上走的雙向移動 一方面 隨著技術進步高端市場的產品不斷下移 進入中端市場 中端市場的產品不斷下移 進入低端市場 低端市場的產品隨著生命周期的終結 退出市場另一方面 跨國公司不斷開發新產品 向新的高端市場 高利潤產品 轉移 同時在大中型國企的攻擊下放棄部分成熟的中端市場 中小型企業利用成本價格優勢 不斷攻擊蠶食大中型國企的中端市場 力源液壓的主要競爭對手是跨國公司 關鍵成功因素是在確保產品性能的基礎上實現質量穩定 縮短交付 降低成本 提高服務等 跨國公司的主要優勢 跨國公司的主要劣勢 性能優良 質量穩定可靠具有液壓 電器 機械傳動部件和成套供應的能力銷售網絡和服務網絡遍及全世界全球化的采購供應網絡進入中國后外資企業享有優惠政策 產品價格高交貨期長 對主機廠商的采購提前期要求高本地化的生產能力和服務能力不足 而力源在這幾方面都存在明顯不足 力源2004年顧客滿意度調查統計圖 交貨準確性問題最突出 價格的滿意度不高 售后服務有待提高 質量穩定性尚需改進 力源液壓的主要優勢和劣勢 主要優勢 主要劣勢 缺乏自主知識產權的產品 多數產品以仿制后改型改進為主新產品開發緩慢 新客戶新市場開發較少生產線布置和生產組織管理不適應多品種小批量的生產特點按照小而全的方式進行生產布置 缺乏良好的供應及協作資源生產周期長 不能滿足客戶及時供貨要求產品質量合格率不高 質量問題較多內部機制不靈活 觀念落后 創新不足 產品系列及規格豐富 市場適應能力強擁有一批較為先進的高效加工設備 生產效率相對較高在長期生產實踐中鍛煉造就了一批素質相對較高的職工隊伍與管理干部隊伍坐落于貴陽市高新技術開發區 能獲得一些地方政府的優惠政策 綜合考慮外部環境的機會威脅與內部環境的優勢劣勢 力源液壓初步明晰了未來的發展思路 發展目標 發展策略 2010年銷售收入達到3 4 5億元左右 年增長速度保持在20 30 左右 創立 民族品牌產品 定位為高壓柱塞泵 馬達的專業生產廠家重點面向行業發展前景好的主機行業的骨干企業提供產品配套以向主機廠商提供液壓泵 馬達配套為主 逐步發展其他相關產品 向液壓系統集成商發展 新產品30 老產品30 外貿產品30 零備件10 3331的產品及市場策略 老產品是目前收入和利潤的主要來源 形成未來發展的積累基礎 依靠出口市場防范國內市場風險 積累與跨國公司進行國際化競爭的經驗 依靠新產品進一步擴大市場份額 搶占高端市場 支持未來長期發展 面向主機用戶及維修市場 既是補充 也是為了迂回進入主機配套市場 為實現未來的戰略目標 力源制定并開始實施一系列關鍵戰略措施 力源戰略目標 關鍵戰略措施 關鍵戰略措施 關鍵戰略措施 從生產經營轉向品牌經營 資本經營探索與跨國公司開展廣泛的合資合作加強新市場開發 設立專門的市場開發處 加大對市場開發處的激勵與考核 探索調整組織架構并完善薪酬考核機制 以提高整體運營效率加大對生產設備技術改造投入 提高生產質量和效率開始探索按照精益生產方式設立加工設備的成組單元 提高生產柔性 逐步確立自己加工的核心零組件 其余逐步推向外協外購建立供應商 協作商管理評價標準體系 提高外部供應鏈管理的效率探索以 共同投入 風險共擔 利益共享 的機制與供應商 協作商進行新材料 新產品的開發 但是公司的戰略管理尚沒有系統化 規范化 戰略制定缺乏對內外部環境的系統分析和研究 而主要依賴企業領導人的經驗判斷 戰略制定內容不完整 不系統 缺乏職能戰略的支撐 公司戰略沒有形成明確的戰略文件并向下宣導 各級干部對公司戰略沒有達成共識 沒能將戰略目標向下分解 沒能按照戰略要求配置資源 戰略實施缺乏評價反饋 導讀 財務狀況分析 戰略梳理 運營管理 人力資源管理 營銷管理 生產管理 供應管理 研發與工藝管理 質量與計量管理 財務管理 財務狀況分析 近5年來 力源在新任領導班子的帶領下 銷售收入和凈利潤持續保持快速增長 公司自2000年以來 無論從收入還是利潤方面皆實現了連續地增長 而且 凈利潤的增長比收入的增長要快 單位 萬元 單位 萬元 凈資產收益率的快速攀升主要源于銷售凈利率和總資產周轉率的同時提高 凈資產收益率 總資產周轉率 銷售凈利率 權益乘數 總資產凈利率 財務杠桿 其中 新品的貢獻越來越大 通過對2000 2002年開始研發的新品 僅包括了A B類的新品 而且不包括備件在內 在歷年實現的銷售收入來看 公司重視新品開發的戰略有效地得到了執行 并對公司的業績提升做出了很大貢獻 單位 萬元 公司通過加大對銷售的投入 維持成本結構的穩定 提高產品毛利 實現了銷售收入和凈利潤的共同增長 在此過程中 力源有效地控制了應收帳款和存貨總量的增加 但是在制品庫存有較大幅度的上升 公司在銷售收入和利潤取得巨大增長的同時主要的流動資產并沒有出現大幅度增長 但由于公司采用基于入庫產值的考核辦法 公司三個主制分廠在制品庫存有較大幅度提高 整體在制品庫存相對其他流動資產增長也較快 單位 萬元 單位 萬元 同時 銷售對于產能的需求 帶來了固定資產的大量增加 說明公司尚未走上通過提高效率來創造效益的道路 隨著銷售收入的增長 公司的生產用固定資產也呈現出高速增長趨勢 以三個主制分廠的固定資產為基礎 公司收入的增長略高于三個主制分廠固定資產的增長 且 公司2005年重大固定資產支出預算為1007萬元 仍然延續了這種高速增長趨勢 這一方面說明了公司對未來的良好預期 另一方面也說明了公司的增長尚未完全走向以提高效率為主的路線 單位 萬元 公司進一步的發展仍將受到生產能力的限制 僅僅靠設備的投入來解決產能問題會增大公司的風險 通過調研得知 各主制分廠通過提高機器班次的方式來提高產能已經變得越來越困難 下達的計劃完成率低 生產能力無法滿足需求 貨幣資金 固定資產 折舊 成本 通過大規模的固定資產投資 能夠增加產能 但是貨幣資金轉變為固定資產后降低了資產的流動性 固定資產投資雖然不會對當期利潤產生太大影響 但是固定資產最終會通過折舊的方式分期計入成本 而且這部分成本是固定成本 與企業的經營情況無關 在連續大量進行固定資產投資的情況下 會產生累積效應 企業每年需要攤銷的折舊成本逐年增大 對企業增加銷售收入實現利潤的壓力也越來越大 由于市場會呈現周期性的波動 在市場預期難以完全把握的情況下 固定資產投資決策需要審慎 導讀 營銷管理 戰略梳理 運營管理 人力資源管理 營銷管理 生產管理 供應管理 研發與工藝管理 質量與計量管理 財務管理 財務狀況分析 力源運營管理總體邏輯圖 市場需求 銷售計劃 產量計劃 裝試計劃 零組件計劃 投料計劃 采購計劃 倉儲下料 外協供應 器材供應 投產在制 裝試 發運結算 入中央庫 入成品庫 產品設計 工藝文件 工藝規程 實施檢驗 設定檢驗標準 工裝 維修計劃 二級排產 貨款回收 資金平衡 貨款支付 成本核算 產品定價 采購審價 營銷處缺乏市場研究與營銷策劃職能 不能為公司制定并實施發展戰略及營銷策略提供有效支持 隨著公司規模的不斷擴大 戰略決策風險將是力源下一步發展的主要風險 目前戰略決策主要依賴于高層的經驗和判斷 缺乏職能部門系統的信息收集與分析研究作為基礎 作為單一業務的企業 戰略決策的主要內容就是營銷策略 主要涉及產品選擇 市場選擇 客戶群體選擇 競爭對手選擇 競爭策略選擇 價格策略 渠道策略 市場推廣策略等 制定營銷策略需要對以下內容進行系統的信息收集和分析研究 國家 地方相關產業政策走向液壓行業 各類主機行業的發展趨勢行業內主要客戶的發展動向 業務 產品 技術 經營 人事等 潛在市場的市場容量 市場增長 競爭結構主要競爭對手的發展動向 業務 產品 技術 經營 人事等 潛在競爭對手或替代產品供應市場走向等等 營銷處已經意識到這方面的問題 正在開始加強信息的收集和分析 但還不能滿足營銷決策的要求 營銷處要求業務員定期填報的表單 目前信息收集分析中存在的問題 產品滾動需求報表次月銷售 回款預測表新市場調查表月度工作計劃表新市場跟蹤表主機廠配套預測表產品清查盤點表 信息收集不系統 如客戶信息方面只簡單地建立了客戶檔案 缺乏客戶重要人事變動 新產品研發動向 客戶成本構成及利潤空間等重要信息 信息收集報送不及時 許多業務員尚不能完全及時報送所有重要信息 場外庫存信息只是每月一報 缺乏人員專門對各類信息進行統計分析 提供決策參考意見 很多信息如內部發運統計 銷售訂單統計 回款統計都僅僅停留在統計層面 缺乏對統計結果的分析評價 營銷決策面臨困難 市場推廣形式單一 內容簡單 而且缺乏系統策劃 目前主要的市場推廣形式 尚可以考慮的市場推廣形式 重要行業展覽會互聯網站專業期刊產品彩頁 客戶來廠考察產品鑒定會 新聞發布會路牌等各類媒體產品包裝 公司目前重視 銷 但對 營 重視不夠現代營銷重點在 營 即如何通過各種形式創造客戶需求 引導客戶需求 溝通客戶需求并最終滿足客戶需求營銷策劃需要對傳播理念 傳播渠道 傳播形式 傳播人員 傳播費用 傳播效果系統考慮 統一規劃 需要專人負責力源提出 創造民族品牌產品 但如何用這一理念統一員工認識 并將其通過各種渠道傳遞給用戶和潛在用戶 尚缺乏相應措施 售后服務的跨部門協作不利于營銷處對客戶關系的統一管理 應當將該職能劃歸營銷處 原有體系下 設立專職的質量副廠長 質量分為內場質量和外場質量 產品技術性強 售后服務需要一定的技術能力 銷售不具備 歷史原因 售后服務設在質量處存在的問題 內部傳導環節多 售后服務反應速度慢銷售部門得不到售后服務結果的及時反饋質量認定時不能同時兼顧客戶關系管理由于收費糾紛 影響客戶滿意度容易出現質量問題質量部門自我消化 公司得不到準確的反饋和評估 售后服務設在營銷處的理由 質量問題認定簡化提高售后服務的及時性有效性 提高客戶滿意度便于銷售處統一對外進行客戶關系管理除售后服務外 服務人員經過技術培訓與提升也可以進行售前和售中的技術支持 售后服務職能隸屬質量處 除營銷的核心職能外 與營銷無關的職能應當統統從營銷處剝離 計劃營銷處核心職能是圍繞滿足客戶需求進行市場研究推廣和銷售管理 但是卻不恰當地承擔了許多與營銷無關的職能 如 公司整體經營計劃編制對技改技措計劃實施的審批各類綜合統計的對外報送國家或地方各類項目的申報等等 這些職能統統應當剝離 中環在力源銷售渠道中起重要的補充作用 應當繼續加強培養和管理 2004年各中環銷售統計 增加市場覆蓋率面向零星老客戶 銷售老產品承擔服務部分主機廠和零星主機用戶的責任能力分擔公司的市場風險和回款風險 中環的作用 通過片區銷售員進行管理中環的銷售額計入片區銷售員的業績并進行提成 有效地避免片區與中環的渠道沖突對中環在價格和資源調配上給與一定的扶持和保障 力源對中環的管理 進一步發展壯大中環隊伍 加強對中環的培養管理 健全對中環的選擇淘汰標準及機制進一步明確中環與公司的市場劃分 避免摩擦 力源進一步發展中環的建議 許多中環實力太弱 需要扶持或淘汰 力源中環存在的問題 通過市場開發處來進行新市場開拓效果甚微 多頭銷售矛盾很多 應當統一歸口營銷處管理 設立初衷 按照公司發展戰略要求 必須加強對新產品和新市場的開發營銷處客戶群體常年未變化 希望新設部門進行拾遺補缺新產品的市場開發要求與客戶加強技術溝通 營銷處與技術開發中心跨部門協作比較困難營銷處技術能力不足 同時業務員為了提成重視老產品銷售 忽視新產品市場開拓 存在問題 市場開發處人員的技術能力與商務能力都比較欠缺 業績不佳市場開發處主要按銷售提成 新客戶開發成功量產后又要讓出 激勵效果差與營銷處業務員相比 市場開發處業務員付出多 收入少 心理不平衡多頭銷售 造成營銷處與開發處爭奪產品 爭奪客戶 營銷處把握計劃與發運權力 造成市場開發處生產安排不及時 發貨延期 解決辦法 將新市場開發職能劃歸營銷處統一歸口管理設立專人或科室進行新市場開發改變新市場開發的短期提成考核辦法加強銷售工程師隊伍的培養 加強技術中心對營銷處的售前售中售后支持 銷售人員的專業技術能力不足 難以開發新的市場與創造新的客戶需求 必須逐步建立一支銷售工程師隊伍 液壓泵的銷售特點及要求 產品專業技術性強 售前 售中 售后的溝通服務都需要具備很強的專業技術能力銷售對象主要是面向各類主機廠 客戶群體主要為國有大中型企業 靈活多樣的商務溝通手段也非常必要要求銷售隊伍兼具很強的專業技術能力與商務溝通能力 力源銷售隊伍現狀 不論是營銷處還是市場開發處 銷售隊伍的專業技術能力都比較薄弱技術部門對銷售部門的技術支持不足 長期策略 建立一支銷售工程師隊伍 實施辦法 從高校逐年成批招聘專業技術能力和商務溝通基礎都比較突出的畢業生將畢業生充實到生產 工藝和設計部門進行2 3年以上輪崗式培養和鍛煉將經過輪崗培養的技術人員充實到銷售部門 逐步培養成為銷售工程師 短期策略 強化技術部門對銷售部門的支持 實施辦法 明確技術部門對銷售部門進行售前 售中 售后支持的職責 并就此方面進行考核和激勵從技術部門抽調商務溝通能力基礎好的人充實銷售部門 營銷處缺乏對客戶和訂單的優先級管理 在排產和發運平衡上缺乏依據 排產時 發運時 訂貨需求 當期產能 發貨需求 當期庫存 如何平衡與取舍 誰來平衡與取舍 如何讓業務員認同取舍的結果 明確公司的營銷策略與營銷重點明確公司的重點客戶與重點市場 制定優先級標準按照設定的優先級標準在需要排產平衡或發運平衡進行訂單取舍與優先管理 建立客戶管理與訂單管理的優先級標準 避免隨意性 從運營結果來看 營銷處不按計劃發運與生產處不按計劃生產的情況都比較多 銷售計劃的提前期要求很高 營銷處預測依據不足 必須通過合理設置庫存結構來解決 原材料庫存 半成品庫存 產成品庫存 供應商庫存 客戶端庫存 供應物流 加工 裝配 銷售物流 力源液壓 客戶 供應商 產品產量計劃 生產計劃 采購計劃的依據 業務員報送的 產品滾動需求報表 業務員 產品滾動需求報表 報送時間 提前3個半月 業務員 產品滾動需求報表 報送依據 客戶訂單與市場預測 事實上客戶多數不會提前三個半月訂貨 因而業務員在與客戶溝通的基礎上主要依據客戶的年度生產計劃或季度生產計劃 由于象徐重這樣的大客戶在年度或季度生產計劃的準確率依然很差 所以業務員預測的依據非常有限 準確度必然很差 解決辦法 設置合理的庫存結構 選擇合適的庫存位置 選擇合理的庫存品種 設定合理的庫存數量 產品產量計劃在制定時缺乏與產能的平衡 嚴重超過產能 由此造成各項庫存增加 并影響了生產的同步性 銷售計劃 產品產量計劃 投料計劃 采購計劃 物資到廠 適當放量 1 2倍放量 1 2倍放量 投料在制 原料庫存 裝配 半成品庫存 發運 產成品庫存 各級計劃放量不均衡 生產本身不均衡 各項庫存增加 2005年6 8月品種產量產值滾動計劃 5月工業產值只有不到900萬 后三月產量計劃遠遠超出產能 對營銷處缺乏利潤考核 產成品庫存考核與應收賬款考核不應按年末節點考核 營銷處缺乏利潤考核帶來的問題 部門和個人都會傾向于重點關注高價格 大銷量產品 而不能充分關注高利潤率或高利潤額的產品 而后者同樣是公司重要的經營目標業務員為了完成個人或部門的銷售任務 實現更多提獎 在生產任務緊張的情況下 依然為零星用戶的零星訂貨下需求計劃或追加計劃 沒有合理考慮公司因此承擔的機會成本 應收帳款和產成品庫存反應的都是經營過程中的資金占用狀況 以年末節點值作為考核依據 不能全面反應日常經營狀況 應改為過程指標或以全年平均值進行考核應收帳款和產成品庫存占用都跟公司的銷售業績相關 不考慮銷售收入 單純要求絕對值降低比較片面 所以應以與銷售收入的比例作為考核指標 力源運營管理總結 營銷管理 重銷售輕市場 缺乏對客戶與競爭對手系統的分析與研究 缺乏明確的營銷策略與競爭策略客戶關系管理職能分散 不利于有效提高和改善客戶滿意度營銷處與市場開發處多頭銷售 造成協調困難和內部渠道沖突缺乏一支專業的銷售工程師隊伍 導讀 生產管理 戰略梳理 運營管理 人力資源管理 營銷管理 生產管理 供應管理 研發與工藝管理 質量與計量管理 財務管理 財務狀況分析 生產的不協調導致生產的不均衡 最終成為生產能力提高的障礙 毛坯總是出現問題 生產到中間的時候才發現有縮孔毛坯和零組件在生產過程中總是在等熱處理 有時候設備出現故障 總因為維修配件影響生產 追加計劃和新品計劃影響生產計劃的編制和執行 與分廠配套的工裝和工藝資料有時也會影響分廠的生產 生產準備中 首件檢測可能會排隊 影響準備效率 產品熱處理的時間不確定 一周到一個月都有可能 生產處為了使各分廠的生產能夠協調 在分廠之間 分廠和供應處之間進行了大量的協調工作 公司生產處已經意識到了殼體的瓶頸問題 已經制定了單獨的計劃來保證殼體能夠持續生產 但仍然會出現停工的問題 零組件分廠總是在月初的時候更加注重產值 使勁帶產品 然后在月末的時候調整配套性 從一定程度上影響了公司作為整體的產出 裝試分廠總是在月初的時候生產較為輕松 但到月末生產又特別繁重 中央庫在制品庫存逐步增大 生產協調性的現象表現 生產均衡性的現象表現 生產的均衡性問題導致公司不能夠有效利用瓶頸環節的能力 最終導致企業整體生產能力提高的停滯 在計劃的協調性無法保證的情況下 生產無法實現均衡 更談不上精益化 生產能力提高問題 生產協調性問題的核心是計劃問題 計劃的調整改進 計劃的編制 計劃的執行 計劃的編制是一個對信息 按照既定的規則進行處理加工的過程 公司制定生產計劃的主要信息來源是 銷售計劃 在產情況 在制品庫存等 信息的及時性和準確性對計劃的編制非常關鍵 信息處理的規則是按照零件分工表對銷售計劃進行分解 并根據庫存和在產情況進行調整 同時根據生產計劃和分廠上報的需求編制各類生產輔助計劃如 工裝計劃等 公司的生產計劃由各分廠執行執行的過程中生產處負責協調 當銷售信息 供應保障 配套性等出現變化的時候會出現計劃調整公司通過追加計劃履行計劃調整職能與計劃的編制一樣 計劃的調整同樣是對信息的處理 所處理信息的類別也類似 關注點 計劃的編制效率計劃的編制周期計劃的準確程度計劃的具體程度計劃之間的協調程度計劃是否嚴格執行生產信息與銷售的溝通和反饋計劃調整的根據和頻度調整計劃編制的效率 信息的反饋 看生產與實際的銷售需求是否相符 從質量 產量 品種 交貨期等各個方面 計劃編制的效率方面 計劃編制耗用的時間長 計劃下達的時間比計劃應該開始執行的時間還要晚 銷售計劃 生產計劃 必完計劃 品種計劃 投料計劃 本月 日 本月 日 產品產量計劃 本月 日 本月 日 預排產計劃 本月 日 本月 日 本月 日 本月 日 銷售預測匯總 本月 日 本月 日 中央庫盤點 工裝計劃 裝試計劃 大中修計劃 問題提出 原因分析 編制計劃所需要的信息量龐大計劃編制的自動化程度低 僅在 將產品型號分解為零件 環節實現了自動化部門間協作較差 信息的收集消耗太多時間 結果分析 編制計劃的前提條件在編制的過程中發生了很大的變化 且使計劃下達時間晚于計劃應該開始執行的時間 使得公司不得不通過預排產計劃來進行過度 并指導分廠安排生產 計劃編制的效率從某種程度上影響了計劃的準確性和具體性 需要解決的困難 分廠 中央庫信息統計方面與生產處的合作計劃編制自動化程度的提高 生產周期長 計劃編制效率低 使得計劃編制周期長 編制計劃的預測期提前 導致計劃與實際脫節 生產周期 從接到顧客訂單到發貨的時間 產品的生產周期 35天 加工周期效率 25 以一個100件批次的某項零件為例 不計算訂單處理 采購 產品裝試 發運的時間 只計算某一零組件的生產時間 增值作業 是對顧客價值和滿意度有貢獻或者滿足組織需要的作業 比如 產品設計 機械加工 產品交付等 非增值作業 是對顧客價值沒有貢獻或者是組織所不需要的作業 比如 等待 返修等 公司若要實現訂單生產 需要將生產周期縮短到客戶能夠忍受的訂貨周期的范圍內 計劃的準確性方面 生產計劃的完成率低 計劃的考核缺乏剛性 導致生產的協調主要靠生產處調度 2005年4月殼體分廠周計劃完成情況 2005年4月殼體分廠經濟責任指標調整 原因分析 計劃提前期長計劃編制本身只是在考慮庫存的情況下 根據銷售計劃進行了分解 對于各分廠產能的準確情況估算不足 配套的供應 包括外協 上工序生產 工裝 工藝資料的配套不及時 沒有能夠同步推進 設備維修與生產計劃配合不足無法認定真正責任人 導致計劃考核失效 解決的困難 生產計劃是公司整個計劃系統的核心 涉及的配套計劃繁多 且相互制約 如果某一個環節出現問題 各個計劃都要調整 且下周期的計劃也會受到影響 最終的結果是問題擴散到整個計劃系統計劃的調整需要各環節大量信息的匯集 收集和處理信息的效率決定了計劃調整的效果 周計劃的完成率為 月必完計劃為 計劃的具體性方面 計劃只規定了件號和數量 沒有規定加工的具體時間安排 從一定程度上加劇了生產的協調性問題 計劃只規定了件號和數量 沒有規定具體的加工順序或時間的安排 計劃的準確性無法保障 計劃肯定無法完成 公司對分廠實行以產值為基礎的考核 且考核缺乏剛性 計劃本身并包含具體的產出順序 時間的內容 分廠會選擇產值較大 批量較大的產品優先排產 因為考核的對象主要是周計劃 所以分廠會努力完成周計劃 同時努力提高自己的產值 這可能會使分廠的生產與公司的需要有差異 生產處控制生產協調性的主要措施是 通過劃小計劃周期來確定產出的相對順序 公司由考核旬計劃變為考核周計劃 周計劃的制定主要是靠生產處 分廠 營銷處之間的協調 計劃的準確性和具體性同時也影響了生產計劃與供應 工裝 維修等計劃的協調性 營銷處沒有對產品產量計劃進行具體排序 作為生產計劃的信息來源 銷售計劃的具體性影響了生產計劃的具體性但銷售本身也無法對訂單進行選擇 主要因為一方面對公司整個制造系統的生產能力不了解 另一方面 公司現有的生產管理和成本管理無法核算訂單本身的價值 計劃調度的層次太多 各級利益不一致 導致效率低下 生產協調性 均衡性難以保證 生產處計劃調度 分廠計劃調度 分廠計劃調度 分廠計劃調度 工段排產分工 工段排產分工 工段排產分工 工段排產分工 工段排產分工 工段排產分工 層次太多造成信息溝通不及時 信息傳遞不準確層次太多增加計劃編制周期層次太多造成協調會議多 協調效率低 調度執行性差 入庫產值計獎辦法使得分廠之間 分廠與公司之間產生利益沖突 進而加劇了層次協調困難周計劃缺件考核不能從根本上解決生產協調性問題 由于缺乏標準作業工時 生產處和分廠的計劃排產缺乏可靠依據 計劃本身的可執行性很差必完 品種的多層次計劃及缺乏依據的多次計劃放量加劇了生產同步性矛盾 組織層次太多 考核辦法不合理 計劃缺乏基礎 承包制和科層制造成生產 設計 工藝 財務間的分工成為分隔 溝通協調困難 不能形成持續改進 分廠 設計 產品的研發和設計是為企業的長期可持續發展服務的 但是由于新品的批量小 產值少 對于分廠和工人來講都不劃算 從一定程度上對產品設計的進度 以及生產部門的參與是一定的障礙 產品質量的提高 成本的降低需要設計和生產部門合作才能夠成功 但是目前沒有部門對長期的產品質量提高和成本降低負責 工藝 工藝部門是生產效率提高 成本節約的重要力量 但是在現有的組織結構下 工藝所遠離生產一線 很難對生產效率的提高產生效用 為了避免對公司的內部產品定價產生不利影響 分廠對自己的成本信息控制較為嚴格 從一定程度上阻礙了公司成本核算和成本控制工作的開展同時 財務部門也缺乏控制成本的積極性 標準化工作的推進和公司的持續改進需要公司設計 工藝 生產 質量 財務 供應等部門的密切配合 這樣才能測算出真實的標準 并不斷改進 而分廠工藝室的工作重點是編制工藝規程和解決日常生產問題 沒有動力和時間進行工藝改進 工人勞動生產率提高到一定程度后 承包制帶來的激勵作用正在降低 需要有更加有效的方式來提高生產效率 工作量 效用 付出 對于工人 當產量達到一定程度后 工時激勵的邊際效用呈遞減趨勢 而勞動強度帶來的障礙會隨著勞動量的增加 而呈現邊際付出遞增的趨勢 另外 承包制激勵的主要是一線工人及分廠經營人員 對分廠的計劃調度 一線生產管理人員 分廠工藝 計量檢測人員的激勵能力有限 而 他們與工人的配合才是生產部門效率改進的源泉 生產和銷售之間缺乏足夠且正式的信息溝通與反饋 造成障礙的基礎是生產能力評估的問題 承包制將公司分為各個獨立的利益主體 一方面切實地激勵了各部門的積極性 另一方面 在部門之間以及部門與公司之間形成利益矛盾 按照產值計算收入 按照工時計算收入 公司 分廠 工人 按照實收貨款計算提成 按照實收貨款計算提成 公司 計劃營銷處 銷售人員 生產計劃 產品 產品 產品產量計劃 產品 銷售需求 盡可能提高產值但是前提是生產的批量盡量大 生產計劃盡量穩定生產計劃的變更對生產部門來講意味著單位時間生成率的降低生產批量比較低 工時比較低的產品 對工人來講是不合算的 盡可能地爭取訂單以獲取收入 但是前提是品種 批量 交貨期都要符合客戶的需要市場和客戶的需求是在不斷變化的 預測 計劃 實際之間總會出現差異對訂單的選擇會影響到銷售人員的利益和積極性 利益上的障礙 生產和銷售之間缺乏一種共同認可的生產能力的評估的方法 生產部門也無法提供準確衡量自身能力的方法 生產部門提出與品種數和產值數掛鉤的生產能力評估方法無法得到銷售部門的認可 渠道上的障礙 但是單純就能力談能力是沒有出路的 力源必須對自身的運營過程進行細分 分析各層面流程的瓶頸環節 采購 下料 零組件生產 裝試 發運 鍛鑄 熱表 拉坯 機加 熱表 精加工 工序一 工序二 工序三 工序四 工序五 工序六 對一個流程系統而言 系統的最大通過能力取決于流程中的瓶頸環節 為了保證系統通過能力 一方面要確保使瓶頸環節能夠滿負荷運轉 另一方面應該將資源集中于瓶頸環節 改善該環節的通過能力 直至其不再成為瓶頸 在需求超過能力的時候 瓶頸環節的邊際收益是評價產品生產銷售結構的工具 尋找生產流程系統的瓶頸是逐級對生產能力進行評價 生產的改進是不斷尋找并改進瓶頸的過程 對于一個穩定的生產流程而言 為了保證瓶頸環節的任務飽滿 需要在瓶頸環節之前設置庫存 因為公司現有生產流程穩定性較差 所以很難確定哪個環節為瓶頸環節 最終不得不在每個環節之前都設置了庫存 影響總體庫存水平的控制 進行能力評估的基礎是生產的標準化 作業層次的標準化 零件層次的標準化 產品層次的標準化 批次層次的標準化 公司層次的標準化 工人勞動生產率的標準化材料消耗標準化機時消耗標準化生產準備標準化設備維修標準化 工藝路線標準化 工序生產能力 生產準備標準化 零組件生產能力 產品生產能力 產品分工標準化產品裝試標準化 產品設計的標準化管理流程的標準化計劃編制的標準化材料供應的標準化 考慮批量的產品生產能力 公司作為整體的生產能力 本張所涉及各種標準僅為舉例說明 未窮盡 分析瓶頸資源 分析瓶頸工藝環節 分析瓶頸零件生產環節 分析批量變化對零件 產品生產環節瓶頸的影響 分析生產支持工作對零件 產品生產環節瓶頸的影響 在生產標準化的基礎上將生產單元進行適當簡化 將非核心零件外委 單一零件的生產能力最容易評估 因為只需要找出該零件工藝流程中的瓶頸環節 并分析該環節的瓶頸能力 但公司的產品具有多品種的特點 且每個產品有很多零組件組成 所以生產能力有很多組合方式來表示或評估 這是公司生產能力評估的難點 從生產計劃來看公司殼體分廠共有465個件號 同時 公司產品的零組件結構是類似的 另外不同零組件對產品的質量和成本的影響程度是有巨大差異的 公司可以將影響程度比較大的零組件獨立出來 將其對應的生產設備組成一個工作單元 這樣可以比較容易地評估其生產能力 對影響程度較小的零組件組成雜件的生產單元 根據主件的計劃來配套 并采取彈性較大的生產能力評估方式 對非核心零件可以向外擴散 外委加工 在此基礎上形成一個基于標準化的不斷改進的良性循環 生產的標準化 生產單元的相對簡化 產能的相對標準化 成本核算精細化 定價策略 訂單選擇標準 溝通基礎 生產計劃本身的協調性 生產 銷售計劃之間的協調性 生產的均衡性 生產的精益化 確認生產系統的瓶頸環節 改進生產系統的瓶頸環節 生產能力的提高 不斷改進 力源運營管理問題總結 生產管理 生產能力的提高與發揮受到了生產組織管理的巨大障礙縱向的三級計劃與調度造成效率低下 協調困難橫向間溝通協調困難造成設計 工藝 檢驗不能有效地協助提高 改進生產效率承包制的考核計獎辦法加劇了生產協調的困難計劃管理不完善 計劃基礎不充分 導讀 供應管理 戰略梳理 運營管理 人力資源管理 營銷管理 生產管理 供應管理 研發與工藝管理 質量與計量管理 財務管理 財務狀況分析 宏觀配套性分析 我國的材料行業大部分廠家技術能力與國際上還有差距 雖然大部分材料能夠滿足需求 但部分高品質材料國內廠商還無法滿足公司需求貴陽附近機械加工的配套能力有限 力源供應環境分析 產品生產特征 公司的生產周期較長 公司正處于從面向存貨的生產 向面向訂單的生產轉化 相應的供應部門的采購依據也將逐步由面對庫存轉向面對訂單 對供應 包括外協 的要求將逐步提高 公司產品特征 公司產品屬于多品種小批量 但不同的材料的通用性很小 多數材料采購批量較小 部分材料采購批量較大 面對供應商的談判能力不同 微觀供應商談判能力 公司不同供應商在其行業內的地位相差較大 很多供應商處于寡頭壟斷的地位 如部分有色金屬 高檔鑄件等 大部分供應商處于競爭相對充分的市場內 公司內部管理水平 公司本身的計劃系統無法提供準確的具體的材料需求企業內部的預算管理和成本管理體系尚需改進 外部供應環境 內部供應環境 力源的采購管理總體上正處于向高級階段發展的過程中 買賣關系 自制 價格 質量 事后控制為主 沒有系統分類 與供應商的關系 采購策略 采購的關注點 供應商的評價 材料的分類管理 合作關系 外購 交貨期 共同發展 事前 事后控制相結合 ABC管理 面對庫存 采購的基點 面對訂單 采購管理低級階段 采購管理高級階段 公司已將外購作為戰略方向來發展 但從操作層面仍然面臨一系列問題 力源外協戰略的主要內容 力源外協戰略的面臨的問題 確定自己的核心競爭力 確定自制的核心零組件 其余逐步擴散外協 外協比例持續提高與包括外協廠商在的供應商探索建立 風險共擔 收益共享 共同發展 的戰略合作伙伴關系 并共同進行新產品 新材料的研制開發 具體如何確定外協零件的目錄與順序 如何進行外協廠商的搜索 考察 評估 選擇 并建立規范的遴選程序和標準 如何對外協廠商進行科學管理 并確保外協供應鏈與內部供應鏈的有機銜接 公司尚未建立起完善的材料分類管理制度 對材料進行ABC分類管理是管理存貨和采購的重要步驟 根據相對重要性將存貨進行分類對不同的類別建立不同的管理控制 且其控制程度與該類別的重要程度相對應 評價材料重要性可以考慮的因素 對不同類別材料可以采取的不同措施 該材料的年度交易金額該材料的單位成本該材料的稀缺程度生產對該材料的的前置時間要求該材料的缺貨成本該材料的儲存壽命和儲存成本 對材料進行需求預測的頻度和方法不同對材料進行盤點的周期不同對供應商的管理政策 措施不同對定購批量 安全庫存的選擇不同對材料發放的嚴格程度不同與供應商合作的程度不同 公司雖然沒有明確的建立材料存貨的ABC管理制度 但是已經開始根據這種思想對材料進行管理 材料ABC分類管理需要財務 質量 工藝等部門的積極參與和配合 公司與供應商的關系還處在從買賣關系到合作關系的發展過程中 尚未建立完整的供應商管理體系 買賣關系 合作關系 戰略合作關系 關注點 特點 關心成本 采購方常常同時向若干家供應商購貨 通過供應商之間的競爭獲得價格上的好處 同時也保證供應的連續性 買方通常在供應商之間分配采購數量對供應商加以控制 買方和供應商保持的是一種短期合同關系 不僅關心成本還關心質量和交貨期 企業意識到了企業所面臨的競爭不僅是企業與同行的競爭 而且是整個供應鏈的競爭 為了控制上游資源 企業主動與供應商建立長期聯系 采用整體供應鏈管理 企業主動幫助供應商改善質量 生產和物流 關心企業和供應商之間的協同發展 以更高的層次降低整個價值鏈的成本 強調專業分工 共同發展 公開價格和成本構成 共同改進以降低成本買方主動幫助 敦促供應商改進產品設計 促使供應商主動為自己的產品開發提供設計支持 力源所處位置 供應商管理中存在的問題 缺乏規范的供應商選擇 評價標準與內部管理程序沒有能力幫助供應商改善質量 生產和物流對供應商所在的行業特點及企業特點缺乏了解 不能在價格談判 訂單分配 交付控制方面占據充分的主動地位 外協采購存在不相容職責未分離的問題 而且多頭采購不便于采購管理的監控和采購管理職能的提升 器材 外協采購各環節主導部門 在外協采購方面 采購和質檢之間從職責上是不相容的 但生產處同時兼了這兩項職能 不相容職責未分離 多頭采購加大了采購監控的難度多頭采購不便于進行資金的綜合平衡調度多頭采購不便于采購專業職能的提升和發展 供應商選擇 供應商評價 供應商管理 采購詢價 訂單管理 庫存管理 培養采購工程師隊伍等 多頭采購 分散采購的問題 力源的長期發展尚需要培養建立一支專業的采購工程師隊伍 充分了解原材料的技術標準和產品的配方 充分了解原料供應商所在行業的特點 嘗試改變采購結構 采購人員要充分掌握原材料技術標準中的主要參數的改變 對原料價格的影響 把握技術標準變化對原來價格的影響 采購人員要分析產品成本中 各項原料所占的比例 對比例大的原材料 應不斷搜索可以替代的原料 這些工作 對價格敏感的采購管理人員比技術人員有優勢 采購人員應當了解供應商的生產工藝 所用原料及行情 他們的投資和生產規模等 采購管理人員應建立供應商成本分析和對比檔案 這為日后的價格談判 以及與伙伴關系的供應商共同挖掘成本潛力 打下堅實的基礎 假如產品有A B和C生產而成 而A又是由D和E生產而成 這里A僅是個半成品 如果有供應商能夠提供A或與之類似的材料 能夠滿足最終產品的生產技術要求 且價格低于D E或自行生產A的成本 則可以改變采購的結構 公司的比價采購制度還需要進一步完善 形成較為清晰的采購價格形成機制 以及采購節約獎勵機制 主要原因 公司沒有對材料和供應商進行分類管理 根據不同的情況細分采購政策 辦法 規定的采購方法可以采用 招標采購 定點采購 就近采購 零星采購 綜合性價比最低的采購方法 根據生產需求量的大小 輕重緩急的程度 可采取定點和零星采購相結合及急件采購的方法 公司沒有規定更為具體的 在什么情況下應該采用什么采購方式 主要的困難 所需采購的材料種類繁多 特性不一 公司在采購時的談判能力相差較大 無法施行統一的采購政策 從比價采購的方法來講 公司的比價采購僅僅涵蓋了供應處負責的原材料 燃料 油品 外購件 設備備件 通用工具 辦公設備及用品 勞保用品等進行了約束 并沒有對設備采購和外協采購進行約束 從采購的覆蓋范圍來講 公司尚未建立供應商數據庫 在詢價的時候能夠選擇對比的供應商有限 對于真實價格的確定有一定的影響 從詢價的范圍來講 公司對比價采購計獎的基礎是與以前進貨單價的比較 但是材料價格受市場影響較大 比價的結果往往無法真實地反映管理部門的工作成果公司對材料以實際成本法計價 存貨的計價無法有效地體現采購部門價格控制的成果 從采購節約獎勵的機制來講 力源運營管理問題總結 供應管理 外協采購不相容職責未分離多頭采購不便于監控與采購專業職能的發揮與提升缺乏對供應商的系統管理 不能有效地管理控制供應商并為其提供幫助缺乏一支專業的采購工程師隊伍通過比價采購對供應有所監控 但是監督職能發揮不充分 導讀 研發與工藝管理 戰略梳理 運營管理 人力資源管理 營銷管理 生產管理 供應管理 研發與工藝管理 質量與計量管理 財務管理 財務狀況分析 以部門創收的方式來解決研發人員激勵和研發投入導致許多問題 必須加以改變 解決好開發人員的待遇問題 發揮其創新的積極性并保障實施 建議取消 力全 技術開發中心對通過改進設計以達到節約成本 提高生產效率等問題關注不夠 應加強這方面的考核激勵導向 設計是成本 質量 交付問題的源頭 通過改進設計 選擇低價材料 通用材料 通用規格 以降低采購成本 縮短采購交付通過改進設計標準 以降低加工難度 減少加工工序 提高計量檢測的便捷性 提高生產效率 降低生產成本 因此需要技術開發中心 加強與供應部門及供應廠商的溝通 了解材料供應方面的困難和問題 了解材料 規格的可替代性 必要時可與供應商合作進行產品開發或材料 零件設計開發加強與內部生產 工藝 檢驗部門的溝通 了解加工工藝難度 計量檢測難度 改進設計加強與銷售部門 售后服務部門以及客戶的溝通 了解產品使用要求 產品質量反饋情況等 進而做出改進設計 實施辦法 明確技術開發中心進行改進設計的職責 確定產品到一定階段以后 如量產若干年后 必須著眼于成本 質量 交付進行改進設計對技術開發中心制定相應的激勵或考核辦法建立技術開發部門與內外部有關部門的協調交流機制 如定期溝通會 研討會等 技術開發中心對銷售支持嚴重不足 必須徹底加以改變 技術開發中心進行銷售支持的必要性 技術開發中心進行銷售支持的現狀 現場調研公司產品在主機上的工況特征 準確把握產品的使用要求 合理選擇設計 生產 檢驗 試驗參數與客戶深入溝通 以準確把握客戶的需求協助銷售部門說服客戶進行產品選型與客戶處技術部門進行聯合開發 早期介入必要時協助銷售部門處理售后服務問題 營銷處向技術開發中心提出支持要求 往往不能得到及時有效相應技術人員很少走訪客戶 大多通過電話 傳真進行簡單聯系技術人員很少走訪調研主機廠商 了解產品使用工況 舉例 徐工研究院主要負責徐工集團下屬各單位的產品研發 是力源對徐工集團在新產品配套方面應當重點跟蹤的部門 銷售人員目前只能進行私人關系方面的溝通和交流 缺乏在技術方面的溝通和交流能力 而向技術部門提出進行技術溝通的請求往往因后者 工作繁忙 而得不到有效響應 在新品研制生產過程中 開發中心的控制力度不足 新品在設計結束后 由于在生產 工藝 工裝 檢驗等方面存在控制不力 在出現未能達到設計要求時 出現互相扯皮現象 科技開發中心將參與新品的排故工作 導致不能按時交付新品 研制總結工作不足 不利于后續工作的開展 研制結束后的主要總結點 總結的表現形式 前階段中的技術難點產品性能是否達到協議書或研制任務所提出的技術指標如果未完成差距在哪里什么原因造成的差距研制當中出現的問題及解決情況下一步需解決的問題及措施 應該以正式的書面形式進行總結 力源目前的實際 總結工作不到位 不利于后續工作的開展 現有研制當中出現的問題 在后續的研制當中還會出現 造成效率的低下總結形式主要是口頭 很不正式 不利于保留 效果不佳 有必要在研制結束后 對研制工作進行階段總結 以便進入下一階段 或是全新研制時更好地開展工作 重點解決前階段中的技術難點 逐步完善設計及研制工作 比較 公司信息化過程當中 對軟件的選擇和軟件兼容問題考慮不足 計算機室開發軟件的動因 公司運營的實際需求對計算機室考核的硬性要求 軟件需求的來源 各個分廠 處室直接提出需求公司給計算機室下發硬性開發要求 成果及危害 確實開發出了許多軟件但硬性的開發指標 往往會造成開發的盲目性 適用性 專業性不強沒有通盤考慮軟件開發和未來的信息化建設 導致開發工作的浪費 技術開發中心對公司未來的發展關系重大 人員相對不足 應加大招聘引進并提高激勵力度 公司研發策略 跟隨跨國公司 不斷仿制開發跨國公司的成熟市場的成熟產品在此基礎上不端改進改型 在性能上逐步逼近并超越在此基礎上積累經驗和能力 研制市場價值巨大的自主知識產權產品 公司人力資源策略 培養銷售工程師隊伍需要開發中心輸