如何提高員工在企業中的歸屬感以中小型民營企業為例目 錄一、緒論2二、組織歸屬感概述2（一）組織歸屬感概念解析2（二）組織歸屬感的作用4（三）組織歸屬感形成的心理機制4三、中小民營企業的員工組織歸屬感現狀5（一）衡量指標選擇5（二）中小民營企業的員工組織歸屬感現狀6（三）問題的原因解析7四、提高中小型民營企業員工組織歸屬感的對策建議9（一）通過企業制度建設提高組織的歸屬感9（二）通過企業體制培養員工的企業歸屬感10參考文獻11摘要：員工對企業的歸屬感能夠使員工產生強烈的主人翁意識，提高員工的自覺性和生產效率，降低員工的流動性，因此企業應當重視員工歸屬感的培養和提高。但是，在中小型民營企業，管理者多數比較注重員工的生產效率而忽視人文關懷，員工往往感受不到來自企業的關懷，從而無論是工作效率還是員工流失率等都受到一定的影響。本文以此作為切入點，將中小民營企業的員工歸屬感作為研究對象，通過選取相應的評價指標，探討了民營企業員工歸屬感的現狀，在因素分析的基礎上提出了提高員工歸屬感的對策建議。關鍵詞：中小型民營企業，員工歸屬感，工作滿意度一、緒論 雖然企業歸屬感是員工的一種心理狀態，不可以用肉眼觀察和直接進行分析，必須通過詢問、測試等手段進行推測，但是現代心理學家和管理學家都普遍認同企業歸屬感的確存在于員工中間，并且對員工的工作主動性，流動性都有很大的影響?，F代的學者對歸屬感的定義主要存在三方面的闡述，這在本文第一章中有較為詳細的記述。在對員工企業歸屬感的外在表現方面，學者們的意見趨同，認為擁有企業歸屬感的員工對工作更具有主動性、流動性低、具有高創造性、高勞動生產率、高的自我技能提升意識，這一切綜合的結果就會導致員工的高工作績效，這些認識就為本論文提供了研究的對象，在第二章與第三章中，筆者都根據這些外在表現來尋找案例并進行案例分析。 結合以往工作經驗和MBA的學習，筆者認為企業歸屬感是一種長久的激勵，它與通常意義的激勵不同，擁有企業歸屬感的員工能夠從企業的出發點和自身的出發點結合考慮相關的問題，所以能夠轉變員工的被動勞動為主動勞動，這不僅僅有助于降低員工的流動性，而且有助于企業績效的提高，所以對員工的企業歸屬感的培養是一個現代企業管理者不能忽視的問題。本文主要是以研究員工企業歸屬感的產生的原因，以及對員工企業歸屬感穩定的影響因素等為主要途徑，最后歸結到企業體制來探討怎樣培養企業歸屬感的問題。二、組織歸屬感概述（一）組織歸屬感概念解析對于歸屬感的定義，目前學者們仍然沒有得到統一的論斷，主要存在下述四種理解：(1)歸屬感是一種態度上世紀80年代中葉，最早由美國西北大學商學院心理學家提出，認為歸屬感是指一個人對他所從事工作的態度，擁有歸屬感的員工會對工作保持積極的態度，表現為工作高度投入、主動性強、工作效率較高；反之員工則會對工作持消極的態度，如推卸責任，逃避承擔更多工作。1 (2)歸屬感是寄托1998年夏天美國密歇根大學的研究人員對31名嚴重抑郁癥患者和379個社區學院的學生寄出問卷，問卷內容主要集中在心理上的歸屬感、個人的社會關系網和社會活動范圍、沖突感、寂寞感等問題上.調查發現歸屬感不強的主要表現為:對自己從事的工作缺乏激情，責任感不強；社交圈子狹窄，朋友不多；業余生活單調，缺少興趣愛好；不喜歡讀書看報，不注重汲取各種知識營養；缺乏必要的體育鍛煉。2所以他們總結的結論表明，歸屬感是一種寄托，更是一種社會角色的選擇問題。( 3) 2002年，我國學者武瑞杰基于人際關系分析得出結論，朋友之間的歸屬感是指希望對方只對自己有所付出，有別于一般朋友的用心或形式，自己也愿意強烈回饋，同時只屬于兩人的。 (4) 1986年斯坦弗大學心理學家研究表明，每個人都害怕孤獨和寂寞，希望自己歸屬于某一個或多個群體，如有家庭，有工作單位，希望加入某個協會、某個團體，這樣可以從中得到溫暖，獲得幫助和愛，從而消除或減少孤獨和寂寞感，獲得安全感。3而在更早的需要層次論模型中，也明確的表示，人類的需要當完成生理需要，安全需要的時候就會產生歸屬需要，也就是歸屬和愛的需要。綜合上述理解，可以將員工歸屬感歸納為員工對自己所在企業在思想上、感情上和心理上的認同和投入，愿意承擔作為企業一員所涉及的各項責任和義務，并以主人翁的責任感和事業心努力工作。較高的員工歸屬感主要表現為以下特征：（1）能夠從企業和個人兩方面考慮與企業有關的問題，從而趨向于做出對企業有利也對個人有利的行為，歸結到工作中就是愿意付出更多的努力換取更多的回報，工作中也能夠減少殘次品的數量。 (2)能夠主動的從事生產活動，更趨向于結合自身的經驗進行技術創新以提高勞動生產率。 (3)能夠遵守企業的管理制度。(4)擁有較低的人員流動性。 （二）組織歸屬感的作用（1)擁有企業歸屬感的員工能夠從企業和個人兩方面進行思考，這樣主要的優點表現在：員工更趨向于付出更大的努力而得到更多的回報。員工更傾向于主動的適應公司政策和維持正常的生產秩序。4(2)擁有企業歸屬感的員工能夠主動的從事勞動，其從事勞動的動機有內源性和外源性兩部分組成，具體的優點表現在:員工的創造性增加。積極的主動勞動心態有利于勞動生產率的提高和穩定。(3)歸屬感是根源于滿意度累積而產生的，這個結論表示擁有企業歸屬感的員工的流動性很低，在管理制度中注意對員工歸屬感的培養，就表示直接減少了新工人培訓費用和因為人員流動所造成的誤工損失等。（三）組織歸屬感形成的心理機制組織歸屬感的形成機制模型包含兩個主要的系統:組織支持的判斷比較系統,組織歸屬感的歸因生成系統。前一個系統主要是對組織支持的大小進行判斷,后一個系統是對比較結果的解釋和權衡。5要對組織支持作出比較精細的判斷,往往需要經過長期的觀察。在企業支持表現于外的特質中,最容易被人觀察和感覺到的是企業文化、領導方式、工作環境、企業內各種關系、報酬獎勵的分配等。組織支持評估包含個人心理層次和社會文化層次的評估兩個方面。個體所評估的情景是他有意選擇并加以界定過的,個體以其經驗、能力,結合社會價值取向來接受外界刺激,那些具有評價性的社會刺激就構成了“支持性事件”而輸往下一階段繼續處理；判斷比較系統的作用是把組織支持信息和個人期望水平進行比較,以判斷其方向和大小。6參照認知理論認為,人們會根據過去的事件,參考他人,或內在、外在的前提,以一定的認知標準來評價某種水平的待遇或獎勵。7人們除了把目前企業的支持情況與自己的期望進行比較外,還會把它與可供選擇企業將會獲得的支持進行比較。對于每個支持性事件都有一個社會比較過程,但是要形成組織歸屬感還要經過一個關鍵的歸因過程,也就是為什么自己得到這樣的一個結果。在前面的評估階段,個體需要確定某個事件是否和自己的福利待遇有關,這種評估是對危害和利益的總體評估,它導致積極的還是消極的態度。與這種評估同時進行的是第二級的、解釋性的分析階段,第二級評估涉及事件的情景,如應付的可能性、歸因對象(自己還是他人),及結果的確定性。只有經過第二級評估,才會產生特定強度的態度。第二級評估實際上是對第一級評估(社會比較過程)的歸因。比較結果、企業特征、個體差異都會影響歸因。6而歸因的結果會影響員工的態度和行為。對于每一個關鍵性事件都會經過上述的過程進行處理,各個關鍵事件的歸因結果具有累積效應。如果累積結果達到質變的程度,就會對組織歸屬感進行調整。圖5是完整的組織歸屬感形成模型。 判斷比較系統 歸因生成系統 社會比較過程組織支持判斷標準組織公平價值匹配與他人比較高于期望符合期望低于期望組織歸屬感歸因比較結果圖1 組織歸屬感形成模型該模型說明,組織歸屬感的形成包括兩個主要階段:階段一是組織支持的初步比較判斷階段,通過目前企業現狀與員工期望的比較確定目前企業現狀與期望是否相吻合,確定最初的情感方向，產生特定強度的組織支持度。比較的認知標準包括社會比較、價值匹配、組織公平等方面的內容。階段二是比較結果的歸因,及其比較結果與其他選擇機會的權衡,產生特定強度的組織歸屬感。三、中小民營企業的員工組織歸屬感現狀（一）衡量指標選擇如上所述，員工的組織歸屬感是員工個人的心理感受，無法直接通過定量的指標來衡量其大小、多少。但是員工的組織歸屬感往往有其外在表現形式。本文選取了以下作為反映中小型民營企業員工歸屬感的指標：工作滿意度、員工流失率、對組織文化的認同、工作外績效、員工人際關系狀況。（二）中小民營企業的員工組織歸屬感現狀1.工作滿意度工作滿意度一般又可表現為對薪酬、工作環境、工作內容、組織發展前景、上級領導方式以及同事關系等的滿意感。據問道專業調查結果顯示，我國中小型民營企業員工的工作滿意度普遍偏低，雖然87.5%的員工對公司的發展前景抱有比較好的期望，但仍有19.3%的員工對薪酬表示不滿，對工作環境和工作內容有14.2%的員工感到不滿意，領導方式和同事關系的滿意感則更底，只有63%的員工表示“比較滿意”。8多數員工認為，中小型民營企業為提供的工作薪酬偏低，特別表現在“五險一金”上，由于中小型民營企業往往缺乏健全的薪酬體系和員工保障制度，因此仍有許多員工表示“公司提供的薪酬體現不能我的工作績效”。由前文的論述可見，中小型民心企業的組織歸屬感主要來源于組織的支持（包括環境、價值觀念、工作過程方面等）和認同，而從工作滿意度來看，偏低的工作滿意度反映出員工對組織支持的感知度較低，從而也反映出其歸屬感的偏低。2.員工流失率員工流失率是組織歸屬感的最好“風向標”，它是組織歸屬感最直接的表現形式，員工離職，表明其對組織歸屬感也隨之下降為零。因此，員工流失率越高，表明員工的組織歸屬感越低。中小型民營企業在員工流失率上，向來比國企、上市公司高出很多，為20%左右。9更為嚴重的是，這些流失的員工大多數是高級技術人員以及中高層管理人員。這些核心人才的流失無疑給風雨飄搖的中小型民營企業帶來非常嚴重的后果。3.對組織文化的認同組織文化的認同，包括對組織價值觀、企業愿景、使命、以及組織目標的認同。當員工有交稿的組織文化認同時，往往能夠從組織的角度思考問題，及在達成自己目標的同時將兼顧組織目標的實現。但在中小型民營企業，其企業文化往往比較模糊，企業經營者往往缺乏長遠的發展目光，無法制定出能夠另整個企業的員工共同努力的戰略目標，甚至缺乏健康的企業文化形式，因此其員工在價值觀上是松散的。4.工作外績效工作外績效，是對員工對于非本職工作的工作數量與質量的衡量。員工對與企業的關系可以歸結為以下三種：離心型、交換型、關系型。離心型是指員工將與企業的關系看作是剝削與被剝削的關系，因此往往將企業擺在與自己敵對的位置，連做好自己的本職工作都看作是一種負擔，對于工作外是事務更是不予理會；交換型，則是認為企業與自己建立的是一種交換關系，員工付出勞動，企業支付報酬，對于工作外的事務并不將其看作自己的分內之事，高興則做，不高興則不做。關系型，即將員工與企業的關系看作互相扶持的關系，對組織無私奉獻，能夠以主人翁的態度對待企業交付的工作。在中小型民營企業，員工對組織關系的看法三者兼而有之，但主要集中于前兩者，占了93%的比例。11因此，工作外績效也明顯不如國有企業。也正是由于中小型民營企業的員工缺乏主人翁意識，員工不能自覺主動的為企業做額外貢獻，因此許多中小企業的工作效率都相對比較低。5.員工人際關系狀況在組織中的人際關系最能夠為員工帶來組織歸屬感，因為歸屬感是員工對于安全、關懷和愛的感知，而這些在人與人之間的交往中最能體現。從現有的調查資料來看，總體上中小型民營企業的員工在人際關系上與其他類型的企業相差無幾，但企業與企業之間存在著差別。員工在考慮流動的過程中，人際關系往往不是主要因素，因此好的人際關系并不能作為減少員工流失的主要原因。但在中小民營企業中，不良的人際關系卻往往是誘發員工離職的主要原因。員工的人際關系對員工歸屬感的作用，主要表現在員工的情緒進而表現在工作績效上。（三）問題的原因解析從上述指標的闡述中可見，我國中小民營企業除了員工人際關系狀況外，其他現實組織歸屬感的指標均偏低。其原因可主要歸結如下：1.企業領導方式中小型民營企業在領導方式上，主要采取的是管理方格理論中的只注重生產而忽略人際關系的管理方式，缺少人文關懷，因此企業員工往往感受不到企業像家庭一樣的溫情。而趨向于將企業看作勞動力與薪酬互相交換的場所。而在其他類型的企業，員工歸屬感之所以強烈，很大原因在于管理者的領導方式充滿著人文關懷，能夠使員工感受到來自企業的關愛。其中最為著名的莫過于海爾、GOOLE公司，海爾公司對員工的關懷通常體現在細微之處，如為每位生日的員工舉辦生日慶祝會，派送生日蛋糕；為員工建立基金會，當員工遇上天災人禍的時候，便用這些基金為其提供幫助；而goole公司對員工的關懷主要體現在辦公環境上，可以按照員工的意愿隨意裝扮，為員工提供不限量的水果食物，為員工配備頂級廚師等， 并且管理者與員工之間不存在明顯的上下級關系。12因此，中小型民營企業在領導方式上，需要對先進企業進行借鑒。2.組織文化建設中小企民營企業沒有明確的組織文化，其文化主要來自于企業的創辦者的價值觀和創業經歷，而非整個企業經過長期發展逐漸形成的共同的價值觀念。因此，員工往往對這種企業文化產生不了強烈的認同感，也就無法真正將自己看成是組織的一員。而在擁有優秀組織文化的公司中，員工入職通常都要經歷一個組織文化培訓的環節，通過這一環節使員工對組織價值觀和組織戰略達成認同，從而使整個公司的員工都能通過企業文化凝聚在同一奮斗目標之下。3.企業發展前景中小型民營企業由于管理者多數比較缺乏戰略眼光，而只將精力集中于目前的發展和經營上，從而往往缺乏明確的發展方向。員工、特別是優秀的人才，在這樣一個企業中工作，看不到企業的長遠發展，從而常常選擇離職以謀求自身的更好發展。而在諸如聯想、上海通用、蒙牛集團等大型企業中，員工具有比較明確的職業生涯規劃，公司能夠為員工提供定期的職業培訓，并且薪酬與職位也會根據員工培訓之后的狀況進行相應的調整，而企業由于有著良好的發展基礎，并且這些大型企業往往處于成熟期發展比較穩定，因此在未來的發展上能夠使員工感到安穩。但這些都是客觀條件所致，要克服這些弱勢，需要中小民營企業的領導者在如何統一員工的目標，以及如何使員工肯定企業的發展前景上。4.提供的職業發展通路中小型民營企業由于處在創業期或成長期，組織結構比較簡單，員工進入企業之后，職業發展一目了然，晉升具有非常強的限制性，同時橫向的職業發展也不太可能。多數中小型民營企業采用提升薪酬的方式來彌補晉升通路上的缺陷，但薪酬對員工的激勵只能是一個部分，員工的成就和自我實現需要無法得到滿足，因此這也是導致員工無法感受到組織的支持，最終選擇流失的主要因素。而在大型的國有企業和上市公司，由于組織結構健全、部門和職類眾多，員工可以根據自己的意愿來實現自己的職業生涯規劃，因此即使員工對目前工作不滿，也可以在組織提供培訓的支持下選擇內部流動的方式，而不是離職。四、提高中小型民營企業員工組織歸屬感的對策建議（一）通過企業制度建設提高組織的歸屬感1.薪酬制度建設薪酬制度在員工的企業歸屬感培養當中起基礎性作用，具有競爭性的薪酬制度不僅有利于員工的穩定、滿意度的累積還有利于吸引優秀的員工。與同行業相對比，設置較高的底薪能夠掩蓋體制中其他方面存在的漏洞，如果企業設置較高底薪，員工會因為過高底薪導致的滿意度累積抵消了企業體制中其他方面導致的滿意度減少，在員工心理方面仍表現出有利于歸屬感產生的趨勢。13但是，薪酬的設置一定要結合企業自身的實力，因為底薪具有剛性，通常底薪只能提高而不能降低，如果降低底薪將對員工的心理產生巨大的影響。企業在高速發展的過程中，需要穩定的人才隊伍的支持，采取高薪的方式具有一定的可行性；但是在企業制度己經健全的企業中，筆者并不建議使用過高的底薪，因為這樣做不容易發現體制中其他方面存在的缺陷，而且也不符合成本管理。2.完善福利制度福利制度在員工的企業歸屬感培養方面起到的作用非常特殊，在激勵理論中，福利屬于保健因素，當這些保健因素不足時可能產生遲到、早退等現象，不能保障企業的正常生產秩序，同時福利不到位也會產生員工的滿意度下降，從而影響到了企業歸屬感的產生。但過高的福利是應該被避免的，因為這不僅對企業歸屬感的形成意義不大，而且增加了企業的成本。最好的辦法就是通過調查明確在本企業所在的區域中，同類型的企業采取的福利政策，并根據自身的實力進行設計。這一方面，能夠使員工產生外部公平感，企業不容易因為福利不足而失去優秀員工；另一方面，又不至于由于設置了過高的福利而給企業的發展帶來阻礙。3.完善獎勵制度獎勵是培養員工企業歸屬感的重要手段，尤其針對重要員工，人力資源管理部門可以通過獎勵來額外的提高滿意度。但是在獎勵中同時要注意以下幾點:獎勵的激勵效應遞減:個體對同種類同程度的刺激的反應程度是遞減的。獎勵的導向作用:獎勵具有導向作用，當企業對某員工某方面的行為進行獎勵的同時，同時對員工個人宣示了企業希望他繼續做出類似的行為，并且對其他員工宣示了企業希望他們也做出類似行為。獎勵的福利傾向:在實踐中，往往獎勵與福利之間不能劃分的非常清晰而導致獎勵會伴隨有福利傾向，陣是應該被注意的。4.完善晉升制度晉升制度是員工的企業歸屬感培養當中起到了重要的作用。當員工對工作不能認同時，他們可以通過晉升來尋找能夠認同的工作，從而避免企業文化對員工的甄選作用。現代許多企業并沒有完備的晉升制度，通?；鶎訂T工數十年都不會晉升，而高層員工如果短缺則會通過獵頭公司引進。現代學者對是從外部引進管理人員還是內部提拔的問題上認為兩者各有所長，應當以內部晉升為主，外部引進為輔，所以企業有必要建議一套由基層到高層的晉升制度，這不僅包括職位的設置還包括職位晉升的誘導，企業應該宣示只要員工通過努力工作，業余時間的學習，在掌握了特定技能之后，就能獲得特定的職位。（二）通過企業體制培養員工的企業歸屬感 針對企業每一名員工的具體情況，安排一套培養員工企業歸屬感的辦法，實行多元管理，這無疑是培養員工企業歸屬感的最好的辦法。但是這種辦法如果在大型企業中實行，那么人力資源管理部門將面臨巨大的工作量，所以企業就需要通過體制來培養員工的企業歸屬感，并在體制運行過程當中不斷的發現問題，分析問題并歸結到體制，不斷的完善體制