績效管理與評估 PerformanceManagementandAppraisal 網絡營銷手冊提供 一 績效評估概述二 誰將參與績效評估三 工作績效管理四 工作績效合同五 設計有效的績效評估制度六 績效評估的一般程序七 績效評估的方法八 績效評估中可能出現的問題及相應解決辦法 今天研究的問題 一 績效評估概述 一 績效評估在人力資源管理中的地位人力資源管理模式 工作崗位說明 工作崗位評估 目標確定 績效管理與評估 薪酬政策 人力資源開發 組織機構原理 績效管理方法 如何激勵員工 選拔 激勵和培訓員工的方法 績效評估方法 圖 績效評估是人力資源管理的核心內容 你知道嗎 由丹 布蘭斯特研究會進行的一項調查表明 管理人員最不愿意做的工作第一項是解雇員工 第二項就是正式評定員工的工作業績 正式評估的不足 給領導和員工帶來壓力領導可能由于擔心某些員工對評定結果不滿而過高的評價他們的業績評價工作如果缺乏充分的準備或組織不當 不但不能解決問題 還有可能帶來新的麻煩 二 含義1 績效評估績效評估是指企業的各級管理者通過某種手段對其下屬的工作情況進行定量與定性評估的過程 2 績效的含義 1 績效 結果 行為 素質 2 績效 做了什么 實際收益 能做什么 預期收益 工作業績績效的含義非常豐富 在不同的情況下 績效有它不同的含義 3 績效改進的含義對于管理者來說 績效改進有三方面的含義 1 管理者個人的績效改進 2 管理者所管轄員工的績效改進 3 管理者所管轄部門的績效改進其核心是部門的績效改進 管理者通過改進績效管理 實現績效改進 由員工績效改進來實現部門績效改進的關鍵 設置合理的部門績效目標 對上級目標有繼承性對部門現狀有牽引作用設置合理的員工個人績效目標 員工個人績效目標之和 部門績效目標改善部門運作方式和流程 三 績效性質1 績效的多因素性 激勵M 技能S 機會O 環境E 績效P 客觀性 外因 主觀性 內因 圖1 2 績效因素P F SOME 此公式說明 績效是技能 激勵 機會與環境四變量的函數 激勵 MOTIVATION 一條腿的鴨子故事領導工作風格 2 績效的多維性3 績效的動態性 四 為什么要對工作績效進行評估 工作績效方面的信息有助于企業作出晉升與工資方面的決策它為管理者與下屬提供了一個相互溝通的機會有助于強化下屬的正確行動 改正低效率行為工作績效評價有助于企業制定員工職業發展規劃 績效管理重點的改變 二 誰將參與績效評估 績效管理中各自的角色 公司人力資源部部門管理者HR及管理者共同的責任各級管理者 考核制度的制定 績效管理的實施 計劃 交流 觀察 評價 溝通 考核標準的建立 落實到每個職位 考核制度的細化 考慮部門的特色 優點 1 直接領導通常處于最佳位置來觀察員工作業績 2 直接領導對特定的單位負有管理的責任 3 下屬的培訓與開發與管理者的評價緊密相連缺點 1 直接領導可能會強調員工業績的某一方面 而忽視其它的方面 2 直接領導可能并不完全了解員工的績效 而操縱對員工加薪和提升決策的評價 考核執行者 直接領導 考核執行者 下屬 下屬處于一個較為有利的位置來觀察他們領導的管理效果激勵管理者注意員工的需要 改進工作方式有利于聽取員工的意見 優點 缺點 員工可能擔心遭到報復在小部門中對評價者保密很困難容易使管理者為了博取下級的好感而放棄管理的一些原則 考核執行者 同事 同事對任何人彼此的業績更為了解 因而更能準確的作出評價同事的壓力對長遠來說是一個有力的促進因素認識到同事評價 員工會表現對工作的更加投入同事評價包含各種觀點且不針對某一員工 實施評價需要大量時間區別個人和小組的貢獻會遇到很大的困難同事評價中可能會有私心沒有讓人們嚴格遵守規定的動力 優點 缺點 考核執行者 專業人事 人力資源管理者 能夠發揮專業人事的專長得出較為可信的結論對某些不易考核的項目實行量化 需投入較多的時間和精力有的公司部門不愿意人力資源部門人員介入人力資源管理者對部門實際情況不了解 優點 缺點 考核執行者 外部人員 優點 缺點 在操作上有一定的困難有不能控制的外部因素 結果可能失真 考核執行者 自我 員工處于評價自己業績的最佳位置能客觀評價自己業績并采取必要措施進行改進自我評價會使員工變得更加積極和主動 優點 缺點 尋找借口為自己開脫隱瞞或夸大實際情況 建立以目標管理為導向的績效評價過程 確立科學有效的考核方式為綜合反映360度績效反饋法中每個評價者的評價結果 公司要使用加權業績考核評估 對每個評價者的考核結果給予不同的權數 以力爭做到客觀公正 并建立有效的評價體系保證其有效執行整個評價體系中最重要的是建立評價會見機制 考核執行者應不斷地保持與員工的交流 創造一個公開的環境 雙向溝通是考核雙方雙贏的前提和基礎 是績效考核的生命線 在360度反饋評價系統中 參與者之間的高度信任和對他們的培訓是必需的 因此組織要對考核者進行系統的培訓 三 工作績效管理 目標確定OBJECTIVESETTING 工作目標確定OBJECTIVESETTING 雙方同意的任務AcceptedRole 現實Realities 目標Objectives 有限期的契約PeriodicalContract 實施計劃ActionPlans 目標TargetedGoals優先處理Priorities資源分配ResourcesAllocation 理解Understanding 挑戰Challenge 綜合 完整的計劃INTERGRATEDPLANNING 年度計劃 研究與開發 人力資源計劃 組織結構計劃 系統計劃 財政計劃 市場營銷 銷售 生產 人力資源管理 計劃過程THEPLANNINGPROCESS 評價資源財政 技術 人員 分配資源財政 技術 人員 討論和同意 高層低層 目標確定 董事會成員責任范圍目標營業范圍 環境部門目標部門目標部門目標部門目標 主管目標 主管目標 主管目標 個人目標 個人目標 公司領導者 部門經理 主管 個人 經營管理我們到哪里去 我們是否做得正確 評價效果是否符合要求 支付工作表現的獎金 目標確定從上到下 機構 管理層 當任者 主管的目標 任職者的目標 公司目標 營業戰略 長期中期短期 第一步驟 公司領導 1 公司領導 董事會員 討論 審核檢查 營業條件 審核檢查 責任范圍 外部內部有利不利 公司目標 大眾 自己 目標 第一步驟 公司領導 2 公司領導 制定公司的目標利潤率市場占有率生產數量生產勞動力技術先進員工培訓和開發員工關系 個人目的 改進管理匯報系統改善和員工的溝通 公司領導目標的實例 利潤總額利潤率利潤與銷售比率利潤與投資比率利潤與資本比率資產 銷售或利潤增加率生產地位市場占有率生產力 人 機器 資本銷售額銷售種類和產品類別員工關系 行為 流動公司知名度社會關系 第二步驟 部門經理 部門總監 公司 大眾 目標 檢查 營業條件 檢查 責任范圍 外部內部有利不利 部門目標自己 目標 和直接匯報者討論和同意溝通討論前自己思考職位說明書 目標確定表格 公司目標 第三步驟 主管 主管 公司 大眾 目標 部門目標 檢查 營業條件 檢查 責任范圍 外部內部有利不利 科里個人 目標 和直接匯報者討論和同意溝通討論前自己思考職位說明書 目標確定表格 公司 部門目標 第四步驟 個人 個人 公司 大眾 目標 科里目標 指定 營業條件 指定 責任范圍 外部內部有利不利 個人 目標 和主管討論和同意溝通討論前自己思考職位說明書 目標確定表格 公司 部門目標營業條件 目標確定 當任者職位說明日期 營業條件外部有利無利內部有利無利 機構目標長期年度團體團體部門部門 當任者職位說明日期 個人目標行動計劃根據職業說明書和公司目標方法資源限期比重 1 2 3 4 5 6 7 8 目標確定 四 工作績效合同 工作績效合同PERFORMANCECONTRACT 挑戰Challenge 激勵Motivation 實際情況Realities 工作目標Objectives 效果Results 集中點是生意的需要FocusingonBusiness 集中點是人員的貢獻FocusingonPeople 提高公司的效能提高管理的方法 方式提供主要的信息給職員 OrganizationEffectivenessManagementstyleKeyInformationfortheIndividual 工作績效合同PERFORMANCECONTRACT 職位說明POSITIONDESCRIPTION 目標確定OBJECTIVESETTING 工作表現審核PERFORMANCEREVIEW 責任范圍 影響 衡量標準 個人目標 比重 目標確定 效果 控制不了的影響 級別 工作績效合同職業說明營業分析目標確定工作表現審核 期限從到 機構直接主管姓名主管職位名稱 年末日期當任者簽名主管簽名 年初日期當任者簽名主管簽名 當任者姓名職位名稱職位工齡公司工齡 工作績效合同 當任者職位名稱日期 效果營業條件工作績效對個人目標內外影響分數 比重 等級 123456 杰出450 500超過期望350 449達到期望250 349需要改進150 249不滿意100 149 總分數等級 工作績效審核 當任者職位名稱日期 報告過去的績效今年的績效分數級別分數級別期限期限期限期限期限 評論當任者的評論主管的評論 杰出450 500超過期望350 449達到期望250 349需要改進150 249不滿意100 149 改進的計劃培訓資源管理其他當任者簽名主管簽名最后批準 五 設計有效的績效評估制度 1 制度 System 是根據 評估者的個人偏見主觀判斷個人的特點和個性經常不斷的反饋一般的總結憑自己的想象或假設形式 書的總結 還是根據 工作實際績效客觀評價工作有關的標準定期正式評估意見員工的所有重要活動所取得的成績具體的資料 數據真正貢獻 1 設計評估制度所面臨的問題 2 員工 Employees 員工應該將評估看作為提高工作績效的共同努力 員工是否將績效評估看成是對付他們的找缺點錯誤懲罰低效率父子關系與其他人比較 還是邀他們參與一起進行如何改進工作獎勵高績效成人成人關系按標準對照 3 管理人員 Managers 是單純的是裁判挑毛病 當場指責 并在正式評估時寫出所有問題 還是咨詢顧問 幫助員工提高工作績效正視員工工作績效的問題 及時溝通解決 4 績效評估應強調 評估過去的績效當前的工作改正缺點溝通 今后的發展可晉升的工作發揚長處理解 與與與與 2 設計有效績效評估制度的要求 全面性與完整性相關性與有效性明確性與具體性可操作性與精確性原則一致性與可靠性公正性與客觀性民主性與透明性 3 績效評估體系的分類 側重品性的評價體系側重結果的評價體系 側重品行的績效評估體系 工作數量工作質量專業知識獨立性表達能力主動性合作性創造性 側重品行的績效評價體系的不足 趨于平均光暈效應個人偏見最近表現 領導須知 當對員工進行績效評估時不要受其最近績效的影響 因為有些人當知道就要進行績效評估了 就會變得乖巧起來 你最好的辦法是對他的績效做全年的記錄 克服側重品行績效評估體系的不足 要有明晰的標準設立評判的依據要建一個全年度的員工個人績效記錄努力認識和消除你的個人偏見 側重結果的績效評估體系在側重結果的績效評估體系中 關注的是員工應達到的預期目標及他們實際達到的目標 側重結果的績效評估體系的要點 對于每一項工作 部門領導和從事該工作的員工都要確定這項工作的關鍵成果 員工必須完成這些關鍵成果以保證部門目標的實現部門領導和員工總的工作目標也就是員工應完成的關鍵成果公司可以采用數量尺度去評定員工離他們所要達到的目標有多大距離 或采用陳述報告的形式 總結完成的任務 評定其重要性 小詞典 關鍵成果就是確保整個工作目標實現 員工必須集中時間和精力完成的那些重點工作任務 側重結果的績效評估體系的不足制定的標準不現實并不是所有的目標都同等重要測評無形目標較難 小詞典 領導和員工共同參與評定工作 員工評定自己的工作業績 領導也參與評定 然后領導和員工共同討論 最后形成評定意見 共同參與績效評價的好處 給員工本人一個在很規范的形式下正式評定自己工作的機會可以讓領導和員工對預期的目標和實際達到的目標之間的差距進行全面的探討促使領導了解到在發揮員工的潛力方面有那些不足促使員工和領導認識到在日常工作中容易被忽略的問題可以發現員工在哪些方面有待改善 有待培訓為討論和確定下一階段的工作目標提供可靠的依據 領導須知 在績效評估會上 關注的應該是工作 而不是人 不應該說 你不好 而應該說 你的工作沒有達到要求 六 績效評估的一般程序 績效評估循環 規定標準 確定改正行動的方向 記錄績效 依照標準評估績效記錄 績效評估系統 管理者 員工 績效評估 評估的時間 評估標準 測量的程序 信息的存儲與發送 記錄的方案 1 橫向程序 制定評估的標準實施評估評估結果的分析與評定結果反饋與實施糾正 員工自我評估以基層為起點 由基層部門領導對其下屬進行評估 如工作行為 工作效果 工作態度 基層評估后 便會對中層部門的中層管理人員進行評估 如工作行為 工作能力 工作績效 對公司領導的評估 由董事會進行評估 經營效果 如利潤率 市場占有率 2 縱向程序 績效管理決策樹 這是個認識問題 能力差是因為下級素質不高么 這績效差是因為下級的能力不足造成的么 上下級是否都同意下級的績效不夠好 需要改進嗎 能力差是因為下級所受培訓不當或不足么 能力差是因為提供的人 財 物 時間等資源不足嗎么 是不是你對下級的指導不夠 過多或不恰當 是不是你對下級的績效沒給反饋或不及時 確切 這是個素質問題 這是個培訓問題 這是個資源問題 這是個指導問題 這是個反饋問題 轉去5 6 7 8 轉去4 6 7 8 轉去4 5 6 8 轉去4 5 7 8 轉去4 5 6 7 2 F E D C B A 6 5 4 1 7 8 轉去3 這績效差是因為下級的能力不足造成的么 是否是你對下級的承諾太多或公司的政策太多 不可信 工作環境是否不足 任務是否太單調 無聊 無意義 目標是否不恰當 不現實過難 過易或交代不清 你的獎懲是否分明 是否獎優懲劣 適當拉開差距 你的獎懲是否符合員工的需要 是否及時 你對下屬的不良行為是否不聞不問 懲戒十分簡單 過頻 你對下級是否有足夠的思想教育 你是否能當表率 3 這是個氛圍 任務 這是個信用問題 這是個目標問題 這是個需要問題 這是個懲戒問題 這是個公平問題 轉去10 11 12 13 14 15 轉去9 10 11 13 14 15 轉去9 10 11 12 14 15 轉去9 11 12 13 14 15 轉去9 10 12 13 14 15 這是個教育問題 G H I J K L M 15 14 13 12 11 10 9 轉去9 10 11 12 13 15 轉去9 10 11 12 13 14 七 績效評估的方法 1 有關績效評估的一些技術考慮 信度效度時間和經費 1 信度 Reliability 指評估的一致性 不因評估方法與評估者的改變而導致不同的結果 和穩定性 不同的時間內重復評測的結果應相同 A 標準數 評估系統至少要有10個標準要求 不多于25個標準要求 這樣才能有更高信度B 量表本身 量表形式很多 以評估工作質量為例 可用以下典型形式 1 不滿意 2 需要改進 3 達到期望 4 超過期望 5 杰出 2 效度 Validity 是指績效評估所獲得的信息與待評估的真正工作績效之間的相關程度 績效評估系統是否能評估出員工的真正績效 不同的崗位 采取不同的標準要求來評估績效 要分類進行評估 如 保衛工作后勤工作生產營銷財會等等 高層管理工作中層管理工作基層 一級 管理工作秘書 行政 工作研究性工作 3 時間與經費不同的績效評估需要的時間與經費不一樣 發一分評估表 也許幾個小時就可以完成 而行為錨定評分法 behaviorallyanchoredratesystem 英文縮寫為BARS 也許需要三至六個月的努力 2 一些常用的績效評估方法 圖尺度評價法關鍵事件法行為錨定等級評價法評語法目標管理法360度反饋方法 圖尺表評價法 工作績效評價表員工姓名職位部門員工編號績效評價原因 年度例行 晉升 績效不佳 工資 試用期結束 其他員工到現職時間最后一次評價時間正式評價日期時間說明 請根據員工從事工作的現有要求仔細地對員工的工作業績加以評價 請核查各代表員工績效等級的小方框 如果績效等級不合適 請以N A字樣標明 請按照尺度中所標明的等級來核定員工的工作績效分數 并將其填寫在相應的用于填寫分數的方框內 最終的工作績效結果通過將所有分數進行加總平均而得出評價等級說明O 杰出 Outstanding 在所有方面的績效都十分突出 并且明顯地比其他人的績效要優異的多 V 很好 VeryGood 工作業績的大多數方面明顯超出職位的要求 工作績效是高質量的并且在考核期間一貫如此G 好 Good 是一種稱職的和可信賴的工作績效水平 達到了工作績效的要求I 需要改進 ImprovementNeeded 在績效的某一方面存在缺陷 需要進行改進U 不令人滿意 Unsatisfactory 工作績效水平總的來說無法讓人接受 必須立即加以改進 績效評價等級在這一水平上的員工不能增加工資N 不做評論 NotRated 在績效等級表中無法利用標準或因時間太短而無法得出結論一般性工作績效評價要素評價尺度評價事實依據或評語1 質量 所完成工作的精確度徹底性和接受性 O 100 90V 90 80G 80 70I 70 60U 60以下 分數 2 生產率 在某一特定的時間段所生產的產品數量和效率3 工作知識 實踐經驗和技術能力以及在工作中所運用的信息4 可信度 某一員工在完成任務和聽從指揮方面的可信任程度 一般性工作績效評價要素評價尺度評價事實依據或評語 O 100 90V 90 80G 80 70I 70 60U 60以下 O 100 90V 90 80G 80 70I 70 60U 60以下 O 100 90V 90 80G 80 70I 70 60U 60以下 分數 分數 分數 5 勤勉性 員工上下班的準時程度 遵守規定的工作休息 用餐時間的情況以及總體的出勤率6 獨立性 完成工作時不需要監督和只需要很少監督的程度 O 100 90V 90 80G 80 70I 70 60U 60以下 O 100 90V 90 80G 80 70I 70 60U 60以下 一般性工作績效評價要素評價尺度評價事實依據或評語 分數 分數 姓名職位評價期間評價者姓名評價者職位部門 評價尺度定義1 未能達到工作要求2 基本達到工作要求3 全部達到工作要求4 很好地達到了工作要求5 超過了工作要求 行政秘書職位的工作績效評價表 實例 被評價職位 行政秘書工作內容和責任評價 A 打字速寫權重 30 評價等級12345 評價等級12345 評價等級12345 評價等級12345 評價等級12345 B 接待權重 25 D 文件與資料管理權重 15 C 計劃安排權重 20 E 辦公室一般管理權重 10 第二部分 工作內容的評價尺度 員工是否能夠按要求報告工作并堅持在工作崗位上 是的 不是如果不是 請予以解釋聽從指揮并遵守工作規章制度 是的 不是如果不是 請予以解釋在工作中能與同事自覺保持協調一致并主動積極進行配合 是的 不是如果不是 請予以解釋該員工是否具備順利完成工作所必須的知識 技術 能力和其它方面的資格要求 是的 不是如果不是 請予以解釋請說明員工需要采取何種特定的行動來改善其工作績效請根據以上的情況總結該員工的總體工作績效水平 第三部分 工作績效評價表 第四部分 簽名 此份報告是根據本人對工作以及員工行為的觀察和了解而得到的 本人的簽名只說明我已經看過這份工作績效評價表 但這并不意味著我同意以上的結論 評價者姓名日期 審查者姓名日期 員工姓名日期 關鍵事件法 什么是關鍵事件法 關鍵事件就是一種書面考核資料 按照關鍵事件考核方法 經理應對員工表現中最令人贊許和最令人難以承受的行為進行書面的記錄 當一個員工與工作有關的關鍵事件發生時 經理便將其記錄下來 每個員工的關鍵事件清單在整個考核期間內始終予以保留 負有的職責 目標 關鍵事件 安排工廠的生產計劃 監督原材料采購和庫存控制 監督機器的維修保養 充分利用工廠中的人員和機器 及時發布各種指令 在保證充足的原材料供應的前提下 使原材料的庫存成本最小 不出現因機器故障而造成的停產 為工廠建立了新的生產計劃系統 上個月的指令延誤率降低了10 上個月提高機器利用率20 上個月使原材料庫存成本上升了15 A 部件和 B 部件的定購富余了20 而 C 部件的訂購卻短缺了 為工廠建立了一套新的機器維護和保養系統 由于及時發現機器部件故障而阻止了機器的損壞 運用關鍵事件法對工廠助理管理人員進行工作績效評價舉例 關鍵事件法的優點 它為你向下屬人員解釋績效結果提供了一些確切的事實證明它還會確保你在對下屬人員的績效進行考察時 所依據的員工在整個年度的表現而不是最近一段時間的表現保存一種動態的關鍵事件記錄還可以使你獲得一份關于下屬員工是通過何種途徑消除不良績效的具體事例 關鍵事件法的缺點 對于什么是關鍵事件 并非在所有的經理人員那里都具有相同的定義每天或每周記下對每個員工的表現和評價會很費時間它可能使員工過分關注他們的上司到底寫了些什么 并因此而恐懼經理的 小黑本 評語法 EssayAppraisalForm 這是一種常見的用一篇簡短的書面鑒定來進行的評估方法 員工 工作績效追蹤記錄致上級主管 所記錄的內容均有助于您完成下年度的績效評估和發展規劃 本表是與復查分開的 所有跟蹤記錄的資料不需制訂 以便查閱 同時注意這些內容均是具有及時性主管下次復查日期內容條目日期 第一部分致員工在填寫該部分之前 請閱讀工作績效評價和發展規劃手冊A 利用為該績效評估期間制定的目標 列出你工作中最重要的業務B 現在 請列出在該績效評估期間完成上述業務所取得的成績 C 參照你的成績和目標 列出在工作中你運用的技能 技術 培訓D 請說明在你所在的職位上 你能應用的自己擁有的知識和技能 包括在該職位上你愿意做的事情 第二部分評價致主管 請在充分閱讀工作績效評估和發展規劃手冊后 完成該部分審查工作 在該職位上 該工作的工作績效要求你在按指定的標準和既定目標核對下級績效評估進行評價 這些目標都應是簡要的 定量化的 并附有完成的目標日期 這一系列的目標都應附在本審核的后面 A 請列出并說明哪些成就遠超過預想的地方B 請列出哪些取得的成就比預想要差的地方 第三部分改進計劃請針對哪些需要改進和確認發展規劃的領域提出意見A 利用第二部分B內容 談一談該員工如何提高和改進自己的工作以達到既定的目標B 請為公司指定一個發展規劃 綱要 內容涉及采取的步驟 參加的會議 特殊的職能 就業訓練 研討班 社團活動 專業化組織機構等方面 第四部分工作績效表現定級和評價 意見 A 根據已表述的工作責任心和表現 在下述表格中打 的方式對員工在工作中的總體表現和作用進行評價B 針對總體評價作出額外的意見進行解釋 也對那些影響你工作表現的因素提出意見 并提出合適的評定方法C 如員工指導他人工作 請說明對支持以認可的行動計劃的成績 不滿意 需要達到超過改進期望期望 杰出的 第五部分晉升和總結晉升 根據對員工的鑒定以及晉升相關因素進行評價 目前的工作層次缺乏責任心 目前職務層次得到充分發展 能承擔更高層次的責任 其它短期潛能的評價長期潛能的評價 A 同意 主管鑒字日期部門領導復查日期人事部門復查日期B 員工意見員工鑒字 員工的鑒字并不表明已同意審查 僅說明該程序已完成 績效評估的結果的運用 工作業績60 獎勵40 工作態度30 40 提薪30 工作能力30 20 晉升50 行為錨定等級評價法 BehaviorallyAnchoredRatingScale 行為錨定等級法的目的在于 通過一個等級評價表 將關于特別優良或特別差的績效的敘述加以等級性量化 從而將描述性關鍵事件評價法和量化等級評價法的優點結合起來 下面是一個關于海軍招募新兵的推銷技巧的行為錨定等級評價表 推銷技能說服候選人加入海軍的能力 用海軍所能提供的福利和各種機會來有效地使候選人對海軍產生興趣的能力 辦理手續的能力 將不同的推銷技術有選擇地運用到不同的候選人身上的能力 有效地推翻對參加海軍所存在的異議的能力 如果一個候選人說他只對核武器感興趣 如果不是從事此類的工作 他是不會參加海軍的 這個時候 招募人員并不放棄 而是與這位年輕人談起電子領域的技術 并強調在海軍中可能獲得電子技術方面的培訓海軍招募人員會嚴肅地反對對待加入海軍的意見 努力用相關的和反面的事實來駁倒這種觀點 為海軍職業進行辯護 9 8 當與一名高年級高中生交談時 招募人員會提起出自同一學校的已經加入海軍的其他高年級學生的名字來如果一個候選人只適合海軍中的一種工作 那么招募人員將極力向候選人傳達這樣一種信息 這種生活是極為有意義的當一位候選人正在猶豫應當加入哪一軍種的時候 招募人員應當盡力描繪海軍在海上的生活以及在港口的意義在面談中 招募人員對一位候選人說 我將盡力將你送入你想要去的學校 但是坦率地說 至少在今后的三個月中 它還不會開學 因此你為什么不作出第二次選擇并且馬上就走呢盡管候選人一再強調他已經決定參加海軍了 可招募人員還是堅持要向他再提供一些小冊子和電影資料當一位候選人陳述了反對加入海軍的意見時 招募人員就終此了談話 因此認為此人肯定是對加入海軍不感興趣 圖 行為錨定等級評價表 海軍招募人員 1 3 4 2 5 6 7 行為錨定等級評價法的步驟 1 獲取關鍵事件 2 建立績效評價等級 3 對關鍵事件重新加以分配 4 對關鍵事件進行評定 5 建立最終的工作績效評價體系 應用舉例三位研究人員對一家連鎖店中的結帳員設計了一個行為錨定等級評價法 他們搜集了大量的關鍵事件 然后將他們劃分為如下的8種工作績效評價要素 1 知識和判斷能力 2 知覺能力3 人際關系能力 4 經營或接待能力5 對結帳顧客的組織能力 6 包裝能力7 貨幣交易能力8 觀察能力然后他們分別為這些績效要素設計了各自的行為錨定評價等級 他將工作績效從 非常差 到 非常好 一共劃分為9個等級 優點 1 對工作績