第三章軟件項目進度管理 軟件項目管理 本章內容提要 軟件項目進度管理概述軟件項目任務分解活動定義和排序活動歷時估計制定進度計劃進度控制 項目跟蹤 第四節活動歷時估計 估計項目活動的持續時間每個活動的歷時估計項目的總歷時估計 活動歷時估計的基本方法 定額估算法工程評價技術 PERT 基于進度表的歷時估計Jones的一階估算準則其它方法 定額估算法 T Q R S T 活動持續時間 小時 日 周 月 Q 活動的工作量 人月 人天 R 人力或設備的數量S 開發效率 以單位時間完成的工作量表示例如 Q 6人月 R 2人 S 1則 T 6 2 1 3月Q 6人月 R 2人 S 1 5則 T 6 2 1 5 2月 定額估算法 方法比較簡單 容易計算 適合規模比較小的項目 比如說小于10000LOC或者說小于6個人月工作量的項目 活動歷時估計的基本方法 定額估算法工程評價技術 PERT 基于進度表的歷時估計Jones的一階估算準則其它方法 工程評價技術 PERT PERT ProgramEvaluationandReviewTechnique 最初產生于1958年 是美國海軍部開發北極星潛艇系統時為協調3000多個承包商和研究機構開發的 PERT是利用網絡圖邏輯關系和加權歷時估算來計算項目歷時的技術 PERT假設項目持續時間是隨機的 當項目中的活動存在很大的不確定性時適于采用此法 在估計項目活動的持續時間時 PERT采用三點估計法 即樂觀值 悲觀值和最可能值 采用加權平均得到持續時間的期望值 E O 4M P 6O是最小估算值 樂觀 Optimistic P是最大估算值 悲觀 Pessimistic M是最可能估算值 MostLikely 工程評價技術 PERT 例如 某活動持續時間的樂觀值O 8workdays最可能值M 10workdays悲觀值P 24workdays則活動持續時間的期望值為E 8 4 10 24 6 12workdays 工程評價技術 PERT PERT的保證率 保證率指活動在估計的時間內完成的概率 PERT歷時估計的可信度 標準差 悲觀值 樂觀值 6方差 2 悲觀值 樂觀值 6 2例如 24 8 6 2 67 PERT評估存在多個活動的一條路徑 歷時期望值E E1 E2 En方差 2 1 2 2 2 n 2標準差 1 2 2 2 n 2 1 2 1 2 3 4 5 A C B D PERT舉例 2 1 4 3 2 3 6 4 6 8 3 4 6 J K L 標準差與保證率 68 3 95 5 99 7 E O 4M P 6 PERT舉例 項目在14 57天內完成的概率是多少 項目在10 3天內完成的概率是多少 PERT舉例 2 2 3 1 1 3 68 3 95 5 99 7 E P 50 34 2 84 2 68 3 2 34 2 50 T E 13 5 1 07 14 57 PERT舉例 2 2 3 1 1 3 68 3 95 5 99 7 E P 50 49 9 0 1 99 7 2 49 9 50 T E 3 13 5 3 21 10 3 活動歷時估計的基本方法 定額估算法工程評價技術 PERT 基于進度表的歷時估計Jones的一階估算準則其它方法 基于進度表的歷時估計 通過查給定的進度表來估計項目的歷時 可能的最短進度表有效進度表普通進度表為企業提供了一個項目歷時估計的參照 尤其對沒有任何歷史項目記錄的企業有很大幫助 可能的最短進度表 人員 人才庫中前10 的最拔尖的人才 有幾年應用編程語言和編程環境的工作經驗 開發人員掌握了應用領域的詳細知識 目標明確 努力工作 分享成果 團隊和諧 不存在人員調整 可能的最短進度表 管理 具有理想的項目管理開發人員可以專注于本職的工作采用矩陣管理模式配備員工盡可能地壓縮項目進度 直到不能壓縮 有先進的軟件開發工具開發人員可以無限制地使用資源工作環境理想 在集中的工作區域開發交流工具使用便利 可能的最短進度表 工具支持 可能的最短進度表 開發方法 使用最時效的開發方法和開發工具設計階段開始的時候已經完全了解需求需求不變更 可能的最短進度表 可能的最短進度表 基于進度表的估算 可能的最短進度表有效進度表普通進度表 有效進度表 人員 人才庫中前25 的最拔尖的人才 有1年應用編程語言和編程環境的工作經驗 開發人員對目標有共同的看法 相互之間沒有嚴重沖突 采用有效的人員管理模式 每年人員調整少于6 采用有效的編程工具主動的風險管理優良的物理環境溝通工具使用方便 有效進度表 其它 有效進度表 有效進度表 基于進度表的估算 可能的最短進度表有效進度表普通進度表 普通進度表 人員 人才庫中中等以上的人作為開發團隊成員 開發人員對編程語言和編程環境較熟悉 開發人員對應用領域有一定的經驗 但不豐富 團隊不是很有凝聚力 但解決沖突時有一定的經驗 每年人員調整10 12 風險管理不像理想情況那樣得力 交流工具容易使用 工作環境一般 不是很理想 進度壓縮一般 普通進度表 其它 普通進度表 活動歷時估計的基本方法 定額估算法工程評價技術 PERT 基于進度表的歷時估計Jones的一階估算準則其它方法 Jones的一階估算準則 取得功能點的總和 從冪次表中選擇合適的冪次將它升冪 得到軟件項目的進度 Jones的一階估算準則舉例 某軟件項目的功能點FP 350軟件類型是商業軟件承擔這個項目的是平均水平的軟件公司則 粗略的進度 350exp 0 43 12月 活動歷時估計的基本方法 定額估算法工程評價技術 PERT 基于進度表的歷時估計Jones的一階估算準則其它方法 活動歷時估計的其它方法 專家估算方法通過專家根據過去項目的資料信息進行判斷 以估算項目歷時 類推估計利用先前類似活動的實際時間作為估計未來活動時間的基礎 模擬估算用不同的假設試驗一些情形 在計算機上進行一個項目的模擬 從而計算相應的時間 估計結果的不確定性 本章內容提要 軟件項目進度管理概述軟件項目任務分解活動定義和排序活動歷時估計制定進度計劃進度控制 項目跟蹤 第五節 制定項目進度計劃 確定項目中所有活動的開始和結束時間 計劃是三維的 考慮時間 費用和資源 項目進度計劃是監控項目實施的基礎 它是項目管理的基準 所以有時也稱項目核心計劃 制定項目進度計劃的主要活動 進度編制資源調整 進度編制的基本方法 關鍵路徑法正推法逆推法時間壓縮法趕工 Crash 快速跟進 Fasttracking 搭接 根據指定的網絡圖邏輯關系和活動的歷時估計 計算每一個活動的最早和最遲開始和完成時間 計算活動的浮動時間 計算網絡圖中最長的路徑 關鍵路徑 確定項目完成時間 關鍵路徑法 CPM CriticalPathMethod 活動時間參數說明 最早開始時間 EarlyStart 最晚開始時間 LateStart 最早完成時間 EarlyFinish 最晚完成時間 LateFinish 浮動時間 Float 是一個活動的機動性 它是一個活動在不影響其它活動或者項目完成的情況下可以延遲的時間量 自由浮動 FreeFloat 在不影響后置活動最早開始時間的情況下本活動可以延遲的時間 總浮動 TotalFloat 在不影響項目最早完成時間的情況下本活動可以延遲的時間 活動時間參數說明 開始 A 30天 B 10天 結束 活動時間參數說明 A ES 0 LS 0 EF 30 LF 30B ES 0 LS 20 EF 10 LF 30TF 20 LS ES LF EF 公式 EF ES durationLS LF durationTF LS ES LF EF 超前 Lead 兩個活動的邏輯關系所允許的提前后置活動的時間 滯后 Lag 兩個活動的邏輯關系所允許的推遲后置活動的時間 活動時間參數說明 活動A 活動B 結束 開始 FS 前置活動 后置活動 活動時間參數說明 開始 A 10 B 5 C 10 D 6 結束 Lag 3 Lead 2 ES A 0 EF A 10 ES B 13FF A 0 ES B EF A LagES C 0 EF C 10 ES D 8 EF C lead 公式 ES EF P LagLF LS S LagFF ES S EF Lag 關鍵路徑 CriticalPath 關鍵路徑決定了項目完成的最短時間 是時間浮動為0 Float 0 的路徑 網絡圖中最長的路徑 關鍵路徑上的任何活動延遲 都會導致整個項目完成時間的延遲 關鍵路徑上的活動稱為關鍵活動 關鍵路徑的簡單示例 關鍵路徑的其它說明 明確關鍵路徑后 可以合理安排進度 關鍵路徑可能不止一條 在項目的進行過程中 關鍵路徑可能會改變 正推法 Forwardpass 按照時間順序來計算路徑中每項活動的最早開始時間和最早完成時間 建立項目的開始時間 項目的開始時間就是網絡圖中第一個活動的最早開始時間 按網絡圖從左到右 從上到下的順序進行計算 所用公式為 ES Duration EFEF Lag ESs或EF Lead ESs當一個活動有多個前置時 選擇其中最大的最早完成時間作為其后置任務的最早開始時間 正推法舉例 Start LF LS EF ES Duration 7TaskA 1 8 LF LS EF ES Duration 3TaskB 1 4 LF LS EF ES Duration 6TaskC 8 14 LF LS EF ES Duration 3TaskD 4 7 LF LS EF ES Duration 3TaskG 14 17 LF LS EF ES Duration 3TaskE 7 10 LF LS EF ES Duration 2TaskH 17 19 LF LS EF ES Duration 2TaskF 4 6 Finish 逆推法 Backwardpass 按照逆時間順序計算路徑中每項活動的最晚開始時間和最晚完成時間 首先建立項目的結束時間 項目的結束時間就是網絡圖中最后一個活動的最晚結束時間 從右到左 從上到下進行計算 所用公式為 LF Duration LSLS Lag LFp當一個任務有多個后置任務時 選擇其中最小的最晚開始時間作為其前置任務的最晚完成時間 逆推法舉例 Start LF LS EF ES Duration 7TaskA 1 8 1 8 LF LS EF ES Duration 3TaskB 1 4 8 11 LF LS EF ES Duration 6TaskC 8 14 8 14 LF LS EF ES Duration 3TaskD 4 7 11 14 LF LS EF ES Duration 3TaskG 14 17 14 17 LF LS EF ES Duration 3TaskE 7 10 14 17 LF LS EF ES Duration 2TaskH 17 19 17 19 LF LS EF ES Duration 2TaskF 4 6 12 14 Finish CP A C G H CpPath 18 進度編制的基本方法 關鍵路徑法正推法逆推法時間壓縮法 時間壓縮法 時間壓縮法是在不改變項目范圍和目標的前提下縮短項目工期的方法 應急法 趕工 Crash 平行作業法 快速跟進 Fasttracking 搭接 應急法 趕工 Crash 趕工也稱為時間 成本平衡方法 在盡可能限制成本增加的前提下 壓縮關鍵路徑上的關鍵活動的持續時間 從而達到縮短整個項目工期的目的 計算進度壓縮產生的費用增長 進度壓縮單位成本方法 進度壓縮與費用增長呈線性關系CharlesSymons方法隨著進度壓縮的增加 費用迅速上漲 進度壓縮單位成本方法 進度壓縮單位成本 壓縮成本 正常成本 正常進度 壓縮進度 例如 任務A 正常進度7周 成本5萬 壓縮到5周的成本是6 2萬進度壓縮單位成本 6 2 5 7 5 6000元 周如果壓縮到6周的成本是 5 6萬 進度壓縮例題 下圖給出了各個任務可以壓縮的最大限度和壓縮成本 請問如果將工期壓縮到17 16 15周時應該壓縮哪些活動 最后的成本是多少 開始 AN 7周 5萬 C 5周 6 2萬 CN 10周 4萬 C 9周 4 5萬 BN 9周 8萬 C 6周 11萬 DN 8周 3萬C 6周 4 2萬 結束 總成本20萬 開始 A B 結束Path 16周 開始 C D 結束CPPath 18周 各活動的進度壓縮單位成本計算結果如下 進度壓縮例題 進度壓縮例題 將工期壓縮到17周時應該壓縮的活動和最后的成本 開始 AN 7周 5萬 C 5周 6 2萬 CN 10周 4萬 C 9周 4 5萬 BN 9周 8萬 C 6周 11萬 DN 8周 3萬C 6周 4 2萬 結束 10周 9周 4萬 4 5萬 總成本20 5萬 將工期壓縮到16周時應該壓縮的活動和最后的成本 進度壓縮例題 開始 AN 7周 5萬 C 5周 6 2萬 CN 10周 4萬 C 9周 4 5萬 BN 9周 8萬 C 6周 11萬 DN 8周 3萬C 6周 4 2萬 結束 10周 9周 4萬 4 5萬 總成本21 1萬 8周 7周 3萬 3 6萬 將工期壓縮到15周時應該壓縮的活動和最后的成本 進度壓縮例題 開始 AN 7周 5萬 C 5周 6 2萬 CN 10周 4萬 C 9周 4 5萬 BN 9周 8萬 C 6周 11萬 DN 8周 3萬C 6周 4 2萬 結束 10周 9周 4萬 4 5萬 總成本22 3萬 6周 4 2萬 7周 6周 5萬 5 6萬 8周 7周 3萬 3 6萬 趕工時間與趕工成本關系圖 壓縮角度 越小越好 追加成本 壓縮時間 關于進度的一些說明 項目存在一個可能的最短進度和一個有效進度 CharlesSymons方法 進度壓縮因子 壓縮進度 正常進度壓縮進度的工作量 正常工作量 進度壓縮因子例如 初始進度估算是12個月 初始工作量估算是78人月 如果進度壓縮到10月 進度壓縮因子 10 12 0 83 則進度壓縮后的工作量是 78 0 83 94人月總結 進度縮短17 增加21 的工作量研究表明 進度壓縮因子應該不小于0 75 最多可以壓縮25 時間壓縮法 時間壓縮法是在不改變項目范圍和目標的前提下縮短項目工期的方法 應急法 趕工 Crash 平行作業法 快速跟進 Fasttracking 搭接 平行作業法 快速跟進 Fasttracking 搭接 盡量多地并行開展某些活動 需求 10 設計 5 時間 任務 活動拆分 需求 10 設計 5 任務 時間 制定項目進度計劃的主要活動 進度編制資源調整 資源調整嘗試法 通過調整進度計劃 形成平穩連續的資源需求最有效地利用資源使資源閑置的時間最小化盡量避免超出資源能力方法維持工期不變 使資源的使用強度盡可能平衡 在滿足資源約束條件下使工期最短 資源調整嘗試法舉例 怎樣調整進度使人力資源配置最優化 資源調整嘗試法舉例 資源調整嘗試法舉例 項目進度計劃案例分析 案例場景小張是某公司的技術總監 最近接到公司總裁的指令 負責開發一個電子商務平臺 小張組織人員粗略地估算該項目在正常速度和壓縮進度下需花費的時間和成本 由于公司業務發展需要 公司總裁急于建立電子商務平臺 因此要求小張準備一份關于盡快啟動電子商務平臺項目的時間和成本的估算報告 在第一次項目團隊會議上 項目團隊確定了該項目的主要任務 具體內容如下 第一項任務是調研現有電子商務平臺 按照正常進度估算完成這項任務需要花10天 成本為15000元 但如果使用允許的最多加班工作量 則可在7天 18750元的條件下完成 一旦完成調研任務 就需要向最高管理層提交項目計劃和項目定義文件 以便獲得批準 項目團隊估算完成這項任務按正常速度為5天 成本3750元 如果加班趕工 可在3天內完成 成本為4500元 當項目團隊獲得管理層批準后 各項工作就 項目進度計劃案例分析 可展開 項目團隊估計需求分析和設計需要15天 成本為45000元 如果加班則為10天 成本58500元 設計完成后 有三項任務必須同時進行 1 開發電子商務平臺數據庫 2 開發和編寫網頁代碼 3 開發和編寫電子商務平臺表格碼 估計數據庫的開發在不加班的情況下需10天 成本9000元 如果加班則可在7天和成本為11250元的情況下完成 同樣 項目團隊估算在不加班的情況下 開發和編寫網頁代碼需要10天和17500元 如果加班則可以減少兩天 成本為19500元 開發表格碼工作分包給別的公司 項目進度計劃案例分析 需要7天 成本為8400元 承包該工作的公司沒有提供加班趕工的方案 最后 整個電子商務平臺需要進行測試和修改 項目團隊估算需要3天 成本4500元 如果加班的話 則可減少一天 成本為6750元 問題1 如果不加班 完成此項目的成本和時間是多少 如果考慮加班 項目可以完成的最短時間及花費的成本是多少 項目進度計劃案例分析 問題2 假定公司總裁想在35天內完成項目 小張將采取什么有效措施來達到期限要求并使所花費的成本盡量少 案例分析首先要對該項目的活動進行編號和排序 根據案例描述 該項目共有7項主要活動 如下表所示 項目進度計劃案例分析 項目進度計劃案例分析 根據案例描述 繪制出該項目的網絡圖 項目進度計劃案例分析 開始 A10 7 B5 3 C15 10 D10 7 E10 8 F7 G3 2 結束 項目進度計劃案例分析 對問題1的分析 項目進度計劃案例分析 開始 A10 7 B5 3 C15 10 D10 7 E10 8 F7 G3 2 結束 正常進度 關鍵路徑為A B C D 或E G總歷時為43天 總經費為103150元 對問題1的分析 項目進度計劃案例分析 開始 A10 7 B5 3 C15 10 D10 7 E10 8 F7 G3 2 結束 加班 關鍵路徑為A B C E G 總歷時為30天總經費為126900