人力資源規劃（一） 主講：李欣 質量與數量的均衡 人口資源 勞動力資源 人力資源 人才資源 是人還是資源？ 納 賢 人力資源規劃 企業投入人 : 體力與智力物 管理與領導 企業產出 目標 :利益 優秀人才 長壽公司 人 定位 :工作分析 團隊精神 工作 要素 任務 責任 職位 職務 職業 組織與個人 目標基本一致 科學 管理 人力資源管理指導思想與基本理念 1.以人為本 2.企業通過吸納成熟型人才、成長型人才，有效拓寬利用社會人才渠道 3.企業開辟三個人才渠道 立足區域，充分發揮本地人才的主渠道作用 面向全國，吸納高層次人才 注重與國際接軌，尋找留學生活外籍管理者、專家支持 4.在三個層面開發人力資源 企業高層形成職業精英團對 企業內部實施全員培訓 企業外部正面影響客戶、公眾 5.用人原則 知人、容人、用人、做人 6.持續開發人力資源，將人才作為取之不盡、用之不竭、具有倍增放大效應的資本 7.人盡其才，人人都是人才 8.公平競爭 不拘一格、機會均等、任人唯賢 沒有性別、籍貫、身體特征的偏見 沒有校友派系、出身門戶之見 沒有領導個人用人偏好 9.人才個體生涯成長規劃與企業人力資源發展目標相匹配，員工與企業一同成長 10.保持企業一定的員工流動性 11.實施工作多樣性和工作豐富性 12.建立員工正常晉升機制，使普通員工具有努力敬業而被提撥的權利和機會 13.大力開展制度化的合理化建議活動，從中發現、挖掘人才 14.對突破常規機制能夠脫穎而出得尖子人才，要委以重任。 第一部分 人力資源規劃的基本程序 學習目的 了解企業人力資源規劃的 內容 了解企業人力資源規劃的 作用 了解企業人力資源規劃的 環境 了解企業人力資源規劃的 制定原則 掌握企業人力資源規劃的 制定程序 掌握企業人力資源規劃的 制定步驟 一、人力資源規劃的基本概念（ X） 凡事預則立，不預則廢！ 孫子兵法： 夫未戰而廟算勝者，得算多也！ 夫未戰而廟算不勝者，得算少也！ 多算勝，少算不勝，而況乎無算乎！ 人力資源規劃的內涵 （ X） 就是根據企業的未來發展和環境變化，對實現企業目標所需的人力資源進行預測，對現有的人力資源進行分析和規劃，對可能的人力資源進出途徑進行系統安排的過程。 廣義： 泛指各類人力資源規劃 人力資源規劃是企業所有 HR計劃的總稱；是戰略規劃和戰術計劃（具體的實施計劃）的統一。 簡單而言，人力資源管理就是對組織中的“人事流”從戰略上加以規劃和管理， 確定出企業在什么時候需要人，需要多少人，需要什么樣技能的人 At when？ How many？ What is whom？ 狹義： 是特指企業人員規劃 人力資源規劃指為實施企業的發展戰略，完成企業的生產經營目標，根據企業內外環境和條件變化，運用科學的方法，對企業人力資源的需求和供給進行預測，制定相宜的政策和措施，從而使企業 HR供給和需求達到平衡。 長期： 5年以上； 中期： 15年； 短期： 1年及以內。 人力資源管理流程 人力 資源 規劃 招聘 勞動 關系 管理 人員 信息 管理 社會 保險 管理 薪酬 管理 績效 管理 員工 培訓 管理 人才 管理 做規劃需要問自己的四個問題 現在我們的情況怎麼樣？ 確定目前組織的人力資源管理狀態 我們的目標是什么？ 最大和最重要的差距就成為我們的目標 我們怎樣才能實現目標？ 即需要花費什么資源也是HR工作的主要內容 我們做得如何？ 對結果的評價和反饋 企業戰略策劃 影響供給因素 現有人力資源 預期職位空缺 勞動市場 社會政策 現有人力資源核查 人力供給預測 人員凈需求量 人力需求預測 目標及匹配政策 執行計劃 執行反饋 勞動力過剩 勞動力短缺 影響需求因素 市場需求 技術與組織結構 預期活動變化 工作時間 教育和培訓 勞動力穩定性 晉升 補充 培訓開發 配備 職業發展 辭退 不再續簽合同 勞務輸出 提前退休 縮減工作時間 加班 /補充 /培訓 /晉升 / 工作再設計 /借調 規劃項目 具體內容總體規劃依據企業發展目標，通過建立H R 信息系統，預測H R 的供給和需求狀況，采取措施平衡H R 的供給和需求人員補充規劃制定需補充人員的數量、類型、層次，擬定人員任職資格，擬定招募地區、形式，以及甄選方法培訓與開發計劃擬定重點培訓項目。有關培訓時間、培訓對象、培訓教師、培訓方式、培訓效果的保證，以及與工資、獎勵、晉升制度的聯系人員配備規劃規劃部門編制、擬定各職位人員任職資格、做到人適其位。并規定工作輪換的范圍與時間以及輪換人選人員晉升計劃( 管理人的培養 )建立后備管理人員梯隊，規劃員工職業發展方向，確定晉升比例和標準，以及未來提升人員的安置工資獎勵規劃進行薪資調查和內部工作評價，擬定工資制度，獎勵政策及績效考核指標勞工關系規劃為了提高員工滿意度，增進溝通，實行全員參與管理，建立合理化建議制度等退休解聘規劃退休政策及解聘程序，制定退休解聘規定，擬定退休解聘人選人力資源規劃及其各項業務計劃 聯想的 HR三年戰略聯想的 HR三年戰略 1 根據最新的組織結構，明確各層管理者的 HR職責及管理流程 2 科學設置公司組織結構、崗位，得出人崗匹配的方法 3 提出明確的 EVP（ 員工價值承諾），并對內外進行宣傳 4 完善以前的招聘流程，并制定針對中高層管理者和高級技術人員的招聘策略 5 建立適應未來業務及業務運營模式（如；聯盟）的特點建立多元化、靈活的薪酬制度 6 規劃制定明確的員工職業生涯發展道路，并設計出相應的支持體系（例如：專業職稱體系、培訓、輪崗） 7 建立干部能上能下的機制，為員工發展創造空間 8 建立以 ERP系統的 HR模塊為核心的人力資源信息系統 推進計劃 任 務 2005年 2006年 2007年 HR管理職責的界定 HR管理流程的制定 HR管理職責 /流程的宣傳和執行 組織設計 /崗位設置的方法和試點 提出明確的 EVP并進行宣傳 成人式管理風格培訓 分析人才市場 制定針對性的招聘策略 針對不同崗位特點的薪酬體系 針對不同業務特點的薪酬體系 助總以上干部能力發展中心和調配體系 完成技術職稱評定 搭建網上學習系統框架并全面實施 建立榮譽序列并開始實施 ERP的 HR模塊全面上線 實現招聘子模塊 二、人力資源規劃的內容 （ Y） 戰略規劃：是根據企業總體發展戰略的目標，對企業人力資源開發和利用的大政方針、政策和策略的規定，是各種人力資源具體計劃的核心，是事關全局的關鍵性規劃。 組織規劃：是對企業整體框架的設計。 制度規劃： HR制度是 HR總規劃目標實現的重要保證。 人員規劃：人員總量、構成、流動的整體規劃。 費用規劃：對企業人工成本、 HR管理費用的整體規劃。 人力資源規劃的內容 企業戰略 及人力資源戰略 工作分析 績效考核 補 充 計 劃 配 備 計 劃 培 訓 計 劃 晉 升 計 劃 職 業 計 劃 激 勵 計 劃 狹義的人力資源規劃內容 人員配備計劃 人員補充計劃 人員晉升計劃 晉升計劃的內容：晉升條件、晉升比率、晉升時間 廣義的人力資源規劃內容 人員培訓開發計劃 員工薪酬激勵計劃 員工績效管理計劃 其他計劃，包括勞動組織計劃、員工援助計劃、勞動衛生與安全生產計劃、員工職業生涯計劃 人力資源規劃與企業其他規劃、企業管理活動系統的關系： 是企業規劃中起決定性作用的規劃； 人力資源規劃具有先導性、戰略性，是 HR管理活動的紐帶； 工作分析、勞動定員定額基礎工作是人力資源規劃的前提； 人力資源規劃為招聘、培訓、績效等的各個環節提供了詳盡的安排。 三、企業人力資源規劃的作用 滿足企業總體戰略發展的要求 促進企業人力資源管理的開展 協調人力資源管理的各項計劃 提高企業人力資源的利用效率 使組織和個人的發展目標相一致 四、人力資源規劃的環境 （一）外部環境 經濟環境 經濟形勢、勞動力市場的供求關系 人口環境 科學環境 文化法律等社會因素 （二）內部環境 企業的行業特征 企業的發展戰略 企業文化 企業人力資源管理系統 五、制定企業人員規劃的基本原則 確保人力資源需求的原則 與內外環境相適應的原則 與戰略目標相適應的原則 保持適當流動性的原則 六、制定企業人力資源規劃的基本程序 調查、收集和整理涉及企業戰略決策和經營環境的各種信息。 根據企業或部門的實際情況確定其人員規劃期限，了解企業現有人力資源狀況，為預測工作準備精確而詳實的資料。 在分析人力資源需求和供給的影響因素的基礎上，采用定性和定量相結合，以定量為主的各種科學預測方法對企業未來人力資源供求進行預測。 制定人力資源供求協調平衡的總計劃和各項業務計劃，并分別提出各種具體的調整的政策措施。 人員規劃的評價與修正 誰負責制定人力資源規劃？ 制定人力資源規劃的目標 高層管理者 其它職能部門經理 人力資源部門 相關專家 制定企業戰略目標 制定企業戰術目標 制定人力資源戰略目標 收集信息 預測內部 HR需求 預測外部 HR供應 預測內部 HR 供應 分析企業 HR現狀 制定企業戰略 HRP 制定企業戰術 HRP 實施 HRP 收集反饋信息 何時制定人力資源規劃呢？ 這個時間并不固定，往往在確定了企業戰略目標之后，又掌握了足夠的信息才開始制定。 一般制定后三年修改一次。 年度人力資源計劃當然是年年制定。為了得到足夠的反饋和更正確地執行，許多大企業往往在當年的七月份就開始啟動制定明年的人力資源計劃。一般在當年的十月份完成計劃，還有兩個月可作溝通，以利于該人力資源計劃的實施。 外在環境 經濟、法律、人 口、文化教育、 勞動力市場、政策 勞動力擇業傾向 經營戰略 目標任務、產品 組合、市場組合、 經營區域、生產 技術、競爭重點、 財務及利潤目標 組織環境 組織結構、管理 機制、管理風格、 組織文化、薪酬方 案等 人力資源狀況 素質、損耗與流動 人力成本、聘用、 晉升、員工需求、 員工潛力等 需求預測 供給預測 人力資源規劃 各項業務計劃 人力資源管理政策 人力資源規劃的實施、評估與反饋 調查 分析 預測 供需 制定 規劃 實施 評估 七、企業各類人員計劃的編制 人員配備計劃 人員需求計劃 人員供給計劃 人員培訓計劃 人力資源費用計劃 人力資源政策調整計劃 對風險進行評估并提出對策 工作崗位分析 企業發展戰略 人員配置計劃 人員需求計劃 人員供給計劃 人員培訓計劃 人員費用預算 人員政策調整 作出風險評估 第二部分 企業組織結構設計與變革 學習目的 掌握組織結構設計的基本原理 掌握新型組織結構模式 掌握組織結構設計的程序 了解企業戰略與組織結構的關系 掌握企業組織結構變革程序 能夠進行企業組織結構整合 組織結構圖： 一、組織結構設計的基本原理 組織結構：是組織內部分工協作的基本形式或框架 組織結構設計：是指以企業組織結構為核心的組織系統的整體設計工作。 組織設計理論（企業組織理論的一部分） 組織設計理論的分類： 1.靜態的組織設計理論（組織的體制、機構和規章） 2.動態的組織設計理論（組織結構設計、組織運動過程中有關協調、信息控制、績效管理、激勵制度、人員配備及培訓等） 靜態組織設計占主導地位，是組織設計的核心內容，動態組織設計是靜態組織設計的進一步發展，二者之間存在包容關系。 組織設計的基本原則 1.任務和目標原則 2.專業分工和協作的原則 3.有效管理幅度的原則 4.集權與分權相結合的原則 5.穩定性和適應性相結合的原則 二、新型組織結構 回顧傳統的組織結構內容！ （一）直線制 最簡單的集權式組織結構形式，又稱軍隊式結構。 特點： 各領導關系按 垂直系統 直線排列，上級對下級直接管理。不設專門的職能機構，自上而下形同直線。 優點 ：結構簡單，指揮系統清晰、統一； 責權關系明確； 橫向聯系少，內部協調容易； 信息溝通迅速，解決問題及時，管理效率比較高。 缺點 ：缺乏專業化的管理分工，經營事務依賴于少數幾個人，要求企業領導人必須是經營管理的全才。尤其是企業規模擴大時，管理工作會超過個人能力所能承受的限度，不利于集中精力研究企業管理的重大問題。 適用性 ：規模較小或業務活動簡單、穩定企業。 總經理 扳金車間 包裝車間 注塑車間 操作組 整修組 備料組 直線制組織結構圖 （二）直線職能制 特點： 集權與分權相結合，在保留直線制統一指揮優點的基礎上，引入管理工作專業化的做法。 具有直線式的特點 ：總經理對業務和職能部門均實行垂直式領導，各直線管理人員在職權范圍內對直線下屬有指揮和命令權力，并對此承擔全部責任； 具有職能式的特點 ：職能部門是總經理的參謀和助手，沒有直接指揮權，其職能是向上級提供信息和建議，并對業務部門實施指導和監督。與業務部門是 指導 關系，而 非領導關系 。 優點： 綜合了直線制和職能制的優點，設 兩套系統：指揮系統 （直線式）與 職能系統（參謀式）。也即： 以直線制為基礎 ，在總經理領導下設置相應的職能部門，實行總經理統一指揮與職能部門參謀、指導相結合的組織結構形式。 缺點： 規模太大時，職能部門增多，部門間橫向聯系和協作變得更加復雜和困難；總經理往往無暇顧及企業面臨的重大問題。 適用于： 規模不太大，產品品種不太多、工藝較穩定、 市場信息易掌握的企業。 總經理 扳金車間 包裝車間 注塑車間 操作組 整修組 備料組 人力資源部 財務部 直線職能制組織機構圖 事業部制 分權制結構 事業部制是在直線職能制基礎上演變而成的 。 特點 ：按 產品 或 地區 劃分為許多事業部或分公司 ， 各分公司獨立核算 、 自負盈虧 ， 并可設立職能部門； 集中決策 ， 分散經營 。 -總原則 總公司主要負責 ： 研究和制定重大方針政策 ， 掌握投資 、 重要人員任免 、 價格幅度和經營監督權 ， 通過利潤指標對事業部進行控制 。 事業部必須具有三個基本要素 ：相對獨立的市場；相對獨立的利益；相對獨立的自主權 。 事業部制的優缺點 優點 ： 權力下放； 有助于事業部主管自主處理日常工作，提高企業經營適應能力； 有利于高度專業化； 責權利明確。 缺點 ： 機構重疊，管理人員膨脹； 各事業部獨立性強，容易忽視整體利益 適用： 經營規模大，生產經營多樣化、市場差異大、要求具有較強適應性的企業。 （三） 事業部制組織結構 總經理 人力資源部 財務部 事業部 A 事業部 B 事業部 C 人力資源部 財務部 行政部 車間 B 車間 C 車間 A 戰略投資中心 利潤核算中心 成本核算中心 產品部門化（ 事業部） 結構圖 區域部門化（事業部）結構圖 矩陣制組織結構 特點 ： 具有雙道命令系統。 由縱向 職能部門系列 和橫向的 產品或區域的項目小組系列組成 ， 項目系統無固定人員，而隨任務進度需要隨時抽調組合。完成工作后回原職能部門。 優點 ： 縱橫結合較好，有利于部門間協作配合，溝通情況解決問題； 能在不增機構和編制的前提下集中專業人員，組建方便； 較好解決組織結構相對穩定和管理任務多變之間的矛盾，使臨時、跨部門的任務執行不再困難； 為綜合管理與專業管理結合提供了恰當的組織形式。 缺點 ： 組織關系比較復雜。 適用： 創新任務較多，生產經營復雜多變或以科研開發為主的企業。 總經理 C廣場項目部 材料部 工程部 A大廈項目部 B小區項目部 預算部 矩陣制組織結構圖 多維立體組織結構 又稱多維組織、立體組織或多維立體矩陣制等，它是矩陣組織的進一步發展，它把矩陣組織結構形式與事業部制組織結構形式有機地結合在一起，形成了一種全新的管理組織結構模式。 多維立體組織結構圖 （ 二級 P4） 該結構綜合考慮了產品、地區與職能參謀機構，形成了三類主要的管理組織機構系統： 按產品劃分的事業部，即產品利潤中心； 按職能劃分的專業參謀機構，即專業成本中心； 按地區劃分的管理機構，即地區利潤中心 適用于跨國公司和規模巨大的跨地區公司 模擬分權組織結構 是指根據生產經營活動連續性很強的大型聯合企業內部各組成部分的生產技術特點及其對管理的不同要求，人為地把企業分成許多“組織單位”，并將其看成是相對獨立的生產經營部門，賦予它們盡可能大的生產經營自主權，讓他們擁有自己的職能機構，使每一單位負有“模擬”的盈虧責任，實現“模擬”的獨立經營、獨立核算，以調動其生產經營積極性和主動性，達到改善整個企業生產經營管理目的的組織結構。 一種 介于直線職能制和事業部制之間 的結構形式。 模擬分權出現的原因： 組織結構形式許多大型企業，如連續生產的鋼鐵、化工企業由于產品品種或生產工藝過程所限，難以分解成幾個獨立的事業部。又由于企業的規模龐大，以致高層管理者感到采用其他組織形態都不容易管理。 特點： 模擬事業部制的獨立經營，單獨核算，而不是真正的事業部。實際上是一個個“生產單位”。這些生產單位有自己的職能機構，享有盡可能大的自主權，負有“模擬性”的盈虧責任， 目的： 調動生產經營積極性，達到改善企業生產經營管理的目的。 模擬的原因： 各生產單位由于生產上的連續性，很難將它們截然分開，如：甲單位生產出來的“產品”直接就成為乙生產單位的原料，這當中無需停頓和中轉。因此，它們之間的經濟核算，只能依據企業內部的價格，而不是市場價格，即生產單位沒有自己獨立的外部市場，這是與事業部的差別所在。 優點： 調動各生產單位的積極性； 解決企業規模過大不易管理的問題（高層管理人員將部分權力分給生產單位，減少了自己的行政事務，從而把精力集中到戰略問題上來） 缺點： 不易為模擬的生產單位明確任務，造成考核上的困難； 各生產單位領導人不易了解企業的全貌，在信息溝通和決策權力方面也存在著明顯的缺陷。 模擬分權制 分公司與總公司；子公司與母公司 子公司和分公司區別： 子公司： 受母公司控制但在法律上獨立，是法人企業。不是母公司的組成部分或分支； 分公司： 沒有獨立名稱，沒有獨立章程和董事會，是母公司 的一部分，不獨立承擔法律責任。 區別： 是否在法律上和經濟上具有獨立性。前者有，后者無。 企業集團 是一種以母子公司為主體，通過產權關系和生產經營協作等多種方式，與眾多企業法人組織共同組成的經濟聯合體，如卡特爾、辛迪加、托拉斯、跨國公司等。 企業集團的結構圖：二級 P6 核心 企業 核心企業 控股成員企業層 參股成員企業層 協作成員企業層 企業集團的職能機構框圖 依托型組織職能機構 是指一家實力雄厚的主體企業的職能機構兼任企業集團本部的職能機構。 主體企業總經理 主體企業的職能機構 主體企業的車間 集團理事會 集團總經理 集團的職能機構 集團的成員企業 兼任 兼任 獨立型組織職能機構 是指在各成員企業之上建立一套獨立的企業集團的專門職能機構，負責集團的管理工作，指導協調各成員企業的生產經營活動，具體可采用事業部制、超事業部指等。 智囊機構及業務公司和專業中心 又稱決策咨詢委員會、戰略研究部或信息公司，是在集團負責人的指導下，從事某項專業活動，更好地發揮企業集團的整體優勢，為企業集團和集團成員服務的機構。 非常設機構 三、組織結構設計的程序： 分析組織結構的影響因素，選擇最佳的組織結構模式 1. 信息溝通； 2. 技術特點； 3. 經營戰略； 4. 管理體制； 5. 企業規模 6. 環境變化 影響和制約組織結構的因素： 1.信息溝通 信息溝通貫穿于管理活動的全過程，有六項要求： 明確工作內容和性質、職權和職責關系； 溝通渠道要短捷、高效； 信息必須按既定的路線和層次進行有序傳遞； 要在信息聯系中心設置稱職的管理人員； 保持信息聯系的連續性，即要求組織設計把重點放在職位上，要因事擇人，而非因人設崗； 重視非正式組織在信息溝通中的作用。 2. 技術特點 技術 復雜性 組織的分工 作業的專業化程度 部門規模大小及構成 管理層次多少 管理幅度大小 管理人員比例 技術人員比例 生產經營活動特點 技術的 穩定性 變革少，較穩定的技術 機械式組織結構形態 上下垂直的層級結構 多變，不穩定的技術 有較強適應性的 有機式組織結構形態 3. 經營戰略 經營戰略 包括長期目標以及為實現這一目標所必須實施的計劃和資源分配。 組織結構必須服從于經營戰略，隨之調整。 起步階段 戰略重點是擴大規模，不需要系統和完整的組織結構； 地區開拓階段 設立職能部門，解決地區分散而產生的協調、標準化和專業化問題； 縱向發展階段 擴大組織功能，提高組織效率； 產品多樣化發展階段 引起組織結構重大變革，從集權轉向分權結構。 4. 管理體制 以行政手段為主的管理體制： 強調組織結構按政府行政組織結構的上下對口 機構臃腫、部門重疊、人浮于事、效率低下。管理成本高而市場適應力差； 面向市場的組織結構： 擁有自主經營權、組織結構的設置和調整權，強調對市場的快速反應能力。以提高效率為目標。 5. 企業規模 企業規模小： 管理工作量小，為管理服務的組織結構也相應簡單； 企業規模大： 管理工作量大，需要設置的管理機構多，各種機構間的關系也相對復雜。 6. 環境變化 環境復雜多變，有較大的不確定性 ：在劃分權力時要給中下層管理人員較多的經營決策權和隨機處理權，以增強企業對環境變動的適應能力。 環境穩定，可把握的，對生產經營的影響不太顯著： 可以把管理權較多地集中在企業領導手里，設置比較穩定的組織結構，實行程序化、規模化管理。 www.ZQZL.cn中國最大的資料庫下載 根據所選的組織結構模式，將企業劃分為不同的、相對獨立的部門。 為各個部門選擇合適的部門結構，進行組織機構設置。 將各個部門組合起來，形成特定的組織結構。 根據環境的變化不斷調整組織結構。 四、部門結構不同模式的選擇 部門結構： 企業內部部門是承擔某種職能模塊的載體，按一定的原則把他們組合在一起，便表現為部門結構。 部門結構設計 包括兩方面的內容： 將企業組織劃分為不同的、相對獨立的部門； 將它們組合起來，形成特定的部門結構。 部門結構設計最關鍵的是對部門結構的選擇和規劃。 部門結構設計的不同模式： 1.以工作和任務為中心： 模式 直線制、直線職能制、矩陣制，即廣義的 職能制組織結構模式。 優點：明確性和高度穩定性； 缺陷：組織中每個人只了解自己的工作和任務，很難了解整體任務并聯系自己的工作。 實際應用： 規模小、外部環境變化不大 能有效保證企業總體目標的實現，尚能適應環境的要求； 規模大、外部環境復雜多變 員工不安全感上升，企業適應性隨之下降。 2.以成果為中心： 模式 事業部制、模擬分權制。 企業由自治或模擬的自治單位組成，對自己的成果負責并為整個企業做出貢獻。 3.以關系為中心： 模式 將其他組織設計模式綜合運用，通常出現在巨大企業或項目中，如跨國公司。 因關系數量眾多，而且難以確定，故特點：實用性差，既不明確，又不穩定。一般不采用。 部門結構的選擇 考慮的因素： 1.企業規模的大小 ：小 工作和任務為中心；大 成果為中心；特大 以關系為中心。 2.各部門的性質 ：利潤中心 事業部；成本 /責任中心 直線 /直線職能制。 3.外部環境的復雜程度和變化速度： 穩定 直線職能制；不穩定 事業部。 4.企業的技術狀況 ：技術復雜程度對小企業組織結構影響大 直線制還是直線職能制。 5.企業成員的素質狀況 ：高 成果為中心設計；低 工作和任務為中心。 注意： 1、五個因素往往交互作用； 2、大企業整體和局部結構可能不同。如：事業部內的直線職能制。 五、企業組織結構變革 了解企業戰略與組織結構的關系 掌握企業組織結構變革程序 能夠進行企業組織機構整合 （一）企業戰略與組織結構的關系 組織結構的功能在于分工和協作，是保證戰略實施的必要手段 組織結構服從戰略！ 有關企業發展階段的研究可以從另一個角度進一步說明戰略與組織結構的關系。 1.增大數量戰略 簡單直線結構 2.擴大地區戰略 建立職能部門結構 3.縱向整合戰略 采用事業部結構 4.多種經營戰略 采用矩陣結構或經營單位結構 （二）企業組織結構變革的程序： 組織診斷 確定問題：提出存在 的問題，以及組織改 革的目標。 組織診斷：采集數據 資料對組織機構進行 診斷分析 實施變革 提出改革方案：提出 若干可行的改革方案 可供選擇。 確定實施計劃：明確 方法步驟具體措施和 工作要點 組織評價 評價效果：檢查分析 評價組織變革效果和 存在問題 信息反饋：及時掌握 各種相關的信息修正 改革方案 二、組織結構分析 組織結構分析，主要有三個方面： 內外環境變化引起企業經營戰略和目標變化，需增哪些組織職能，加強哪些職能，哪些職能取消或合并。 確定哪些是決定企業經營的關鍵性職能，置于組織結構的中心地位。 分析各種職能的性質及類別，成果性職能高于其它。 成果性職能 制造、銷售、開發； 支援性職能 質量 /財務監督、培訓、法律； 附屬性業務 醫療、綠化、飲食； 高層 決策者。 （二）組織決策分析 組織決策分析，應考慮的因素： 決策影響的時間： 短 下層或具體部門； 決策對各職能的影響面： 僅涉及某一職能 低層；多項職能 較高層，照顧各方； 決策者所需具備的能力： 復雜 /戰略性決策 高層。 決策的性質： 常規、重復性 低層；例外、非程序性 較高層。 （三）實施結構變革 1.企業組織結構變革的征兆： 企業經營業績下降 組織結構本身病癥的顯露 員工士氣低落，不滿情緒增加 2.企業組織結構變革的方式： 改良式變革 小改小革、修修補補。 爆破式改革 重大的、根本性變革。 計劃式變革 系統研究后制訂全面規劃，有計劃、分階段實施。 排除組織結構變革的阻力，應事先采取以下措施： 讓員工參加組織變革的調查、診斷和計劃，使他們充分認識變革的必要性和變革的責任感。 大力推行與組織變革相適應的人員培訓計劃，使員工掌握新的業務知識和技能，適應變革后的工作崗位。 大膽啟用年富力強和具有開拓創新精神的人才，從組織方面減少變革的阻力。 變革后企業組織結構的評價 六、企業組織結構的整合 是一種常用的結構變革方式 計劃式變革！ 企業結構整合的依據 目的：在于解決結構分化時出現的分散傾向和實現相互間協調的要求。 依據：因結構分化出現某種程度的矛盾幾相互間的重復交叉和沖突，以及成員間出現的離散現象。 新建企業的結構整合 理想化的結構整合，是按照設計的標準，對分解后的各部門、各層次、各崗位和各職能之間的關系進行修正和確認，排除相互重復和沖突的職責、任務，糾正不符合組織總目標的局部要求。 對現有企業的結構整合 首先需要分析現有結構分解的合理性，檢查其是否存在不協調的問題。結構內部不協調的變現形式： 各部門間經常出現沖突。 存在過多的委員會，結構分解未能最大限度的分清各部門、各職位的職責。 高層管理部門屢屢充當下屬部門相互間沖突時的裁判和調節者。 組織結構本身失去了相互協調的機能，全靠某個有特殊地位的人或權威來協調。 企業結構整合的過程 擬定目標階段 規劃階段 互動階段 控制階段 企業組織結構變革應用實例 二級 頁 組織變革與整合的注意事項 組織結構改革方案要經過仔細研究和充分蘊釀，避免出現“心血來潮”、“朝令夕改”的現象。 盡可能地先進行試點，再逐步推廣，避免“限期完成”的運動方式。 為了切實保證企業組織結構整合的順利進行，除了要在事前作好充分的準備外，還需要建立健全和完善各種規章制度，以及相關的配套工作。 第三部分 工作崗位分析 一、工作崗位分析概述（ Y） 工作崗位分析的概念（ Y） 是對各類工作崗位的性質任務、職責權限、崗位關系、勞動條件和環境，以及員工承擔本崗位任務應具備的資格條件所進行的系統研究，并制定出工作說明書等崗位人事規范的過程。 工作崗位分析的內容（ Y） 1）對崗位存在的時間、空間范圍作出科學的界定；對崗位內在活動內容進行系統分析：對崗位名稱、性質、任務、權責等進行逐一比較、分析和描述，并作出必要的總結和概括； 2）明確崗位對員工的素質要求，提出本崗位員工應具備的資格和條件。 3）按一定的程序和標準，將 1） 2）以文字和圖表的形式加以表述，最終制定出工作說明書。 工作分析的作用 （ Y） 為招聘、選拔、任用合格的員工奠定基礎； 為員工的考評、晉升提供依據。 是企業單位改進工作設計、優化勞動環境的必要條件。 通過工作分析，可以揭示生產和工作中的薄弱環節，反映工作設計和崗位配置中不合理、不科學的部分。 工作分析的作用 : 是制定有效的 HR規劃，進行各類人才供給和需求預測的重要前提。 是工作崗位評價的基礎，而崗位評價又是建立、健全企業薪酬制度的基礎。 員工明確自己的工作性質、任務、職責、權限和地位；以及職位晉升。 哪種產品的合格率你可以接受 90% 95% 96% 97% 98% 99% 如果 99.9%已經夠好的話，那么 每天會有 12個新生兒被錯交到其他嬰兒的父母手中； 每年會有 114， 500雙不成對的鞋被裝船運走； 每小時會有 18， 322份郵件發生投遞錯誤； 2， 500， 000本書將被裝錯封面； 每天會有 2架飛機在降落到芝加哥奧哈拉機場時安全得不 到保障； 今年會有 20， 000個誤開的處方； 將有 880， 000張流通中的信用卡在磁條上保存的持卡人 信息不正確； 一年中將有 103， 260份所得稅報表處理有誤； 291例安裝心臟起搏器的手術將出現失誤； 二、工作崗位分析信息的主要來源 （ X） 書面資料 任職者的報告 同事的報告 直接的觀察：盡管可能會對任職者現場造成一定的影響，但可提供其他方法所不能提供的信息。 設計崗位分析時應該做的工作 分析此 崗位如何 創造價值 分析此 崗位長期 的成功標志 分析此 崗位本年度 的主要職責 找出關鍵 成功因素 確定業績 指標和目標 確定主要 工作關系 確定主要 技能要求 總結崗位 職責 填寫標準 崗位定義 模板 職位和上、下級 使命與指責 主要工作 主要關系 領導或參與的主 要程序 關鍵業績指標 （ KPI） 成功標志 技能與經驗要求 撰寫崗位分析的程序： 調出現有 崗位分析 閱讀存檔 的崗位分析 分析崗位的 各方內容 改寫崗位 分析 人力資源 部審閱崗 位分析 該崗位的上 級、平級和 下級審閱崗 位分析 審核崗位分析 的質量并存檔 工 作 內 容 負 責 人 管理檔案 如沒有，則由人力資源部起草 確定崗位定義的準確性 對崗位進行分析并達成共識 根據標準格式改進崗位定義 確保崗位定義符合要求 在內部相關部門達成共識 確保崗位定義的質量 更新檔案 人力資 源部 現任者 現任者與人力資源部合作 現任者與人力資源部合作 人力資 源部 相關人員和人力資源部 人力資 源部 三、崗位規范和工作說明書 （ 一）崗位規范（ Y） 崗位規范即勞動規范、崗位規則或崗位標準 是對組織中各類崗位某一專項事物或對某類員工勞動行為、素質要求等所做的統一規定。 崗位規范的主要內容： 崗位勞動規則：時間規則、組織規則、崗位規則、協作規則、行為規則； 定員定額標準：編制定員標準、各崗位人員標準、時間定額標準、產量定額標準和雙重定額標準等； 崗位培訓規范； 崗位員工規范：在崗位系統分析基礎上，對崗位所需要素質的統一規定。 崗位規范的結構模式 （ Y） 管理崗位知識能力規范：職責、知識、能力、經歷的要求； 管理崗位培訓規范：指導性培訓計劃、參考性培訓大綱和推薦教材； 生產崗位技術業務能力規范：應知、應會、工作實例； 生產崗位操作規范：亦稱生產崗位工作規范（標準）： 1.崗位的職責與主要任務 2.崗位各項任務的數量和質量要求，以及完成期限 3.完成各項任務的程序和操作方法 4.與相關崗位的協調配合程度 5.其他種類的崗位規范。如：管理崗位考核規范、生產崗位考核規范等。 （二）工作說明書（ X） 工作說明書是組織對各類崗位的性質和特征（識別信息）、工作任務、職責權限、崗位關系、勞動條件和環境，以及本崗位人員任職的資格條件等事項所作的統一規定。 工作說明書的分類： 崗位工作說明書 部門工作說明書 公司工作說明書 工作說明書的內容（ X） 1.基本資料：崗位名稱、崗位等級、崗位編碼、定員標準、直接上下級和分析日期等方面的識別信息。 2.崗位職責 3.監督與崗位關系 4.工作內容和要求 5.工作權限 6.勞動條件和環境 7.工作時間 8.資歷 9.身體條件 10.心理品質要求 11.專業知識和技能要求 12.績效考評 崗位名稱 崗位編號 崗 位 說 明 性質 特征 與其它崗位區別 勞動強度 工作難易程度 責任大小 勞動環境和條件 工作程序 工作舉例 與其它崗位的關系 職務升遷 變動路線 其它方面的說明 資格條件 性別 年齡 身體條件 經驗 學歷 技能要求 資格整數 培訓經歷 崗位評價與分級 工作說明書 崗位名稱 車間主任 所屬部門 原料藥 直接上級 生產部部長 晉升方向 生產部部長 崗位職責： 1、根據公司方針目標管理的要求和公司下達的各項經濟指標，負責制定車間方針目標管理的展開和實施。 2、負責組織編制和執行車間的生產技術經濟計劃，調整車間的生產勞動組織，全面完成生產部部長指令和公司下達的各項技術經濟指標。 3、根據生產部安排，調度生產，并負責安全生產的定期工作。 4、建立健全車間的規章制度，保證公司各項目標管理要求的貫徹落實，逐步推行現代化管理方法，實現車間科學管理。 5、對車間產品質量負責，并對各種程序文件的具體實施負責 6、關系職工生活，實行車間民主管理，及時反饋車間信息 7、負責車間勞動紀律文明生產及日常管理工作 8、對車間生產成本的負責。 9、負責職工的技術業務學習，組織開展技術革新和群眾性質量管理活動，開展勞動競賽，促進技術進步。 10、 積極深入員工，了解員工的思想動態，采取合理的措施確保車間穩定 11、 承辦領導交辦的其他工作。 教育背景：大專以上醫藥或相關專業 培訓經歷：參加過企業管理 、 生產管理 、 GMP認證及原料藥相關知識的培訓 經 驗：本企業三年以上工作經驗或者本行業五年以上工作經驗 。 技 能：熟悉本行業的生產狀況 ， 原料藥生產工藝流程；熟悉 GMP認證體系標準；熟練操作辦公軟件 。 職業素質：能夠運用專業知識 ， 結合原料藥車間實際情況 ， 分析下屬員工的工作擅長 ， 合理安排崗位工作；具有良好的合作意識及人際交往能力和團隊協作精神；較強的領導能力和號召力；能夠適應高壓工作 ， 具有高度的工作熱情和良好的職業道德 。 直屬上級簽字： 責任人簽字 （ 三）崗位規范與工作說明書的區別（ Z） 從內容看： 工作說明書是以崗位的 “ 事 ” 和 “ 物 ” 為中心；崗位規范覆蓋的范圍、涉及的內容更廣泛；部分有交叉。 突出的主題不同 ： 崗位規范：通過崗位系統分析，解決 “ 什么樣的員工才能勝任本崗位工作 ” ，以便在招聘、培訓、考核等環節提供依據； 工作說明書：通過崗位系統分析，還說明 “ 該崗位是一個什么樣的崗位？這一崗位做什么等 ” 。 結構形式： 工作說明書不受標準限制；崗位規范一般是由企業單位職能部分按企業標準化原則，統一制定并發布執行的。 崗位規范和工作說明書的區別 崗位規范 工作說明書 編制的直接目的 以人為中心 在崗位描述的基礎上 ,解決“什么樣的人才能勝任本崗位工作” 以事為中心 對崗位進行全面 ,系統 ,深入的說明 內容涉及的范圍 比較簡單 人員的任職資格條件 是工作說明書的一個部分 廣泛 崗位與人員均涉及 具體形式 統一審定 ,頒發的標準 ,依照標準化原則制定 形式多樣化 , 根據具體情況編制 準備階段：了解情況、建立聯系、設計崗位調查的方案、規定調查的范圍、對象和方法。 設計崗位調查方案 P7 調查階段 1.運用多種方法廣泛深入的收集資料 2.對各項調查事項的重要程度、發生頻率詳細記錄 總結分析階段 1.對崗位調查的結果進行深入細致的分析 2.采用文字圖表等形式，作出全面的歸納和總結 四、 工作崗位分析的程序（ X） 起草和修改工作（ X） 起草和修訂工作說明書的具體步驟： 在企業內進行系統全面的崗位調查，并起草初稿； 召開專題會議，對工作說明書的訂正、修改提出具體意見：部門經理、主管及相關管理人員； 由初稿、第一稿件、第二稿到送審稿增刪多次，才能形成工作說明書 “ 審批稿 ” ，最終交由單位總經理或負責人審查批準，并頒布執行。 工作崗位說明書范本解說： 1.某機場要客接待室主任工作說明書 P9 五、工作崗位設計 一、決定工作崗位存在的前提 （ Z） 相關的技術狀態，從事勞動活動所使用的設備工具的影響； 勞動條件和勞動環境的狀況； 服務、加工的勞動對象的復雜性、多樣性的影響； 本部門對崗位任務和目標的定位，主管對本崗位工作的分配指派，以及領導行為的影響； 本崗位不同時段、不同任職者思想意識、主觀判斷、個人意志等，對崗位工作任務和目標所產生的反作用。 生產業務系統的決策的影響 工業工程師、勞動定額師等職能性技術專家的影響； 軟環境的影響：企業文化、傳統、價值觀、人際等。 實際當中“崗位”形成出現了以下兩種情況： 約定俗成，依靠別人的經驗或管理者自己的感受而設置的； 采用科學的系統化方法，經過技術、管理專家的精心設計而最終確定的。 程序流程 制定人力資源部門 的戰略目標 組織結構的設計 工作崗位的 分析與設計 標準： 一份準確的 Swot分析 有經驗的 HR員工 前期調查 資料 高中層管理者及 員工的支持 二、崗位設計的基本原則（ Y） （一）明確任務目標的原則 （二）合理分工協作的原則 （三）責權利相對應的原則因事設崗：設置崗位的基本原則，應以事和物為中心設置。因人設事，因人設崗不可取。 崗位設計應該考慮以下幾個方面的關系： 一切從實際出發； 根據企業發展總體戰略要求，對現村的組織結構模式以及組織機構的設置進行評價，是否科學合理？ 所有崗位工作責任和目標是否具體、明確？ 崗位設置的總數目是否符合最低數量的要求；看各個崗位上下左右的關系，是否協調？ 最后，對各個崗位進行分析，看每個崗位內容是否充實，豐富？責權利是否明確。 三、改進崗位設計的基本內容（ Y） （一）崗位工作擴大化和豐富化： 1.工作擴大化（ Job Enlargement）： 使崗位工作范圍、責任增加，改變了員工對工作感到單調，乏味的狀況。含橫向擴大工作、縱向擴大工作； 2.工作豐富化（ Job Enrichment）： 任務的多樣化 明確任務的意義 任務的整體性 賦予必要的自主權 注重信息的溝通與反饋崗