SOE020408BJ(GB)-workshop 業績管理 概述與基本框架 工作手冊 A 本手冊及附件包括了McKinsey公司顧問客戶服務培訓所需的全部基本資料。拿到本手冊的 McKinsey員工必須確保本手冊沒有被復制、散發或采取任何方式為第三方所用（包括我們的客戶）。在您離開 McKinsey公司時，有義務歸還本文件。 SOE020408BJ(GB)-workshop 1 業績管理的目標和設計原則應體現以業績為驅動的經營和管理模式 描述 建立價值創造為核心的企業理念 通過業績管理程序，聯結股東回報與公司經營業績 清晰的業績指標與挑戰性目標 坦率的、公平的業績審核及反饋 系統的計劃，審核流程和會議安排 與其它管理程序緊密相連，如戰略規劃、經營計劃、預算計劃及人力資源管理等 清晰地將業績表現與激勵機制薪酬相結合 保證個人業績表現對個人有明確的后果 為優秀人才提供市場薪酬水平 設計原則 以價值為驅動 業績透明性 系統化 /機構化 以業績和激勵為導向 目標： 在全組織內建立有效的以業績為驅動的經營和管理 資料來源 : 麥肯錫分析 SOE020408BJ(GB)-workshop 2 典范業績管理流程有 6個主要步驟 工作 輸出 挑戰性目標 可行性分析 業績合同 工作計劃 評估最終報告 薪酬結構 薪酬水平 2. 建立業績指標 3. 設定業績目標 4. 進行業績審核 5. 確定業績評估并與薪酬掛鉤 1. 進行診斷 宏觀差距分析 確定主要問題 明確遠大抱負 評估差距和可行性 設定目標并簽署業績合同 對工作計劃取得共識 進行透明的評估與評級 將激勵與業績相掛鉤 確定激勵 /薪酬水平 召開反饋會議 理解當前的業績管理體系 根據最佳典范作法確定差距 業績報告 工作計劃 準備業績報告 每季度審核業績，討論差距解決辦法 制定修改工作計劃 資料來源：麥肯錫分析 崗位職責說明 關鍵業績指標（KPI） 工作目標 資質要求 2A. 明確公司愿景和戰略 2B. 制定明確業務流程、崗位職責說明 2C. 建立資質模型 2D. 利用 BSC逐級分解指標 SOE020408BJ(GB)-workshop 3 第二步 : 建立業績指標 工作 輸出 崗位職責說明 關鍵業績指標（ KPI） 工作目標 資質要求 2. 建立業績指標 3. 設定業績目標 4. 進行業績審核 5. 確定業績評估并與薪酬掛鉤 1. 進行診斷 2A. 明確公司愿景和戰略 2B. 制定明確業務流程、崗位職責說明 2C. 建立資質模型 2D. 利用 BSC逐級分解業績指標 2E. 利用資質模型為各崗位設立資質指標 資料來源：麥肯錫分析 SOE020408BJ(GB)-workshop 4 建立業績指標包括以下幾個步驟 工作 詳細說明 2B : 制定明確業務流程、崗位職責說明 明確業務流程 明確各崗位的主要責任 營業利潤 股東權益 營業收入 成本 - ROE 2C :建立資質模型 2D :設立業績指標 KPI 目標 Financial Strategy Operation 原則 建立公司的資質模型 制定關鍵業績指標 制定工作目標 制定能力指標指標 逐級下達到每一個崗位 2A : 明確公司愿景 和戰略 明確公司愿景及戰略目標 建立公司的 ROE樹 , 并明確公司的價值驅動 設計原則 2) 時間跨度 3) 業績可衡量性 4) 權重 5) 目標 1) 指標類型 可選范圍 短期 長期 個人 公司 業務單元 平等對待 區別對待 可達到的 挑戰性的 定量 定性 Primary purpose of the job: Roles and responsibilities Metrics Capabilities Reporting lines 建立衡量公司成功的指標 建立衡量個人成功的指標 建立衡量業績的主要項目 建立包括定量和定性相平衡的指標體系 SOE020408BJ(GB)-workshop 5 2A.明確公司愿景和戰略 /確定價值驅動因素 說明 業務單元的財務業績 舉例 保費收入、經營性利潤、凈利潤等 財務 業務單元目標 長期的、目標明確的衡量指標，以確保業務可持續的獲利能力 重點客戶細分、客戶滿意度等 戰略 建立一個能吸引、保留和激勵人才的強大組織 人才保留、流程的效率、技能培養、風險控制體系等 組織 是公司區別于同行業者的顯著特點 人員培養、工作理念、專業化和職業操守 公司價值 SOE020408BJ(GB)-workshop 6 2B.制定明確業務流程、崗位職責說明 SOE020408BJ(GB)-workshop 7 2C.建立資質模型 SOE020408BJ(GB)-workshop 8 2D.設立業績指標 指標的類型 設計原則 2) 時間跨度 3) 業績可衡量性 推薦方案 確保高新在重視短期成果的同時，重視長期增長目標 不僅衡量個人業績，也衡量個人對業務單元和集團成果的貢獻，以保證可衡量性和組織內部的一致性 4) 權重 在指標中使用不同的權重，以保證管理層把重點放在最重要的指標上面 5) 目標 朝著更高的挑戰性目標努力，以進一步驅動組織結構內部的業績改善 1) 指標類型 對有形的結果和無形的質量都進行衡量，以全面評估總體業績 建議位臵 可選范圍 短期 長期 個人 公司 業務單元 平等對待 區別對待 可達到的 挑戰性的 定量 定性 SOE020408BJ(GB)-workshop 9 關鍵業績指標（ KPI）是推動公司價值創造的驅動因素 關鍵業績指標是 . 關鍵業績指標能 . 對公司戰略目標的分解，并隨公司戰略的演化而被修正 能有效反應關鍵業績驅動因素的變化的衡量參數 分定量指標和定性指標兩大部分。其中定量指標部分包括財務指標和服務 /經營運作指標。定性指標包括與業務發展戰略相一致的軟性參數等 對關鍵重點經營行動的反映，而不是對所有操作過程的反映 由高層領導決定并被考核者認同的 使高層領導清晰了解對公司價值最關鍵的經營操作的情況 使管理者能及時診斷經營中的問題并采取行動 有力推動公司戰略的執行 為業績管理和上下級的交流溝通提供一個客觀基礎 使經營管理者集中精力于對業績有最大驅動力的經營方面 SOE020408BJ(GB)-workshop 10 可衡量性 重大影響 可操作性 平衡性 性質 是否可以得到這個數據，并可以量化地或客觀地表達？ 指標是否具有標準可衡量？ 定義和計算方法是否明確、統一？ 量化的 易于衡量 明確定義并易理解 對價值的驅動力 相關性 有重點的且經優先排序 可控制 可計算 公正、公平 整體性 平衡取舍 支持各個職能 說明 問題 關鍵業績指標是否經過平衡，避免了過多地強調了業績的單個方面？ 關鍵業績指標是否會誤導經理人員追求短期成果，而非對成長的投資？ 關鍵業績指標是否體現了平衡取舍 (如市場份額與利潤 )？ 關鍵業績指標是否與各個職能和業務單元的目標一致？ 指標測量的是短期價值創造還是長期價值創造并與經濟價值的創造相連？ 關鍵業績指標是否反映了業務的最重要的價值驅動因素？ 關鍵業績指標是否鼓勵了所期望的行為？ 所負責的具體單位或個人的努力是否會影響關鍵業績指標？ 關鍵業績指標是否反映了職位的主要責任或關鍵業務流程的業績？ 業績是否可以輕易地造假或歪曲？ 好的 KPI應有以下幾個特點 SOE020408BJ(GB)-workshop 11 特殊的一類 KPI工作目標設定（ GS）（定性指標）更完整地考核崗位的全面工作 關鍵業績指標 針對目標崗位的工作職責與工作性質設定 由對公司戰略目標分解得出，基于關鍵價值驅動因素 反映關鍵經營活動的效果，而非全部操作過程 由主管經理設定，并經員工認同 共同點 工作目標設定 衡量定量結果 結果導向 由客觀計算公式得出 側重考察當期業績 側重考察對經營成果 有直接控制力的工作 不同點 衡量定性的效果 行為導向 由主管經理評分得出 可以考察長期性工作 可以考察對經營成果 無直接控制力的工作 KPI與 GS相互結合，實現對業績的全面、客觀、準確衡量 直接經營管理及業務人員以 KPI為主 應用 支持職能性人員以 GS為主 SOE020408BJ(GB)-workshop 12 好的工作目標應有以下幾個特點 , 并最適用于支持性部門 衡量在該崗位成功所需的技能 , 品質 , 和價值觀 好的工作目標應 工作目標更適用于 不易定量衡量業績的崗位 (人力 , 行政后勤 ) 需要很高的獨特技能 , 更應衡量專業知識 , 而不是通用技術或管理能力 (審計 , 研究 , 法律 ) 新業務（如風險投資） 最適用的地方 高 低 資料來源：麥肯錫分析 工作目標不太適用于 有定量業績指標的崗位（資產管理項目經理） 對業績有更高的責任的高層管理人員（業務部經理） 個人業績更重要的崗位（銷售） 1 2 衡量難定量的業績組成 3 與關鍵業績指標最少重復 定義評價標準 , 減少評估中的主觀因素 4 SOE020408BJ(GB)-workshop 13 工作目標設定由上級主管在期末評分得出 雇員姓名 : XXX 職位 : 財務部總經理 總得分： 2/2.5 業務單元 : YYY 主管經理 : ZZZ 總權重： 50% 個人工作目標與目的 每名員工設定 35個工作目標或目的。工作目標應反映當年公司對該雇員完成工作的期望。員工和經理對評估標準及時間需達成一致意見 。 年初設定 年度總結 工作目標與目的設定 評估標準及時間 權重 實際業績 級別 1. 按時提交財務分析報告 在季度結束 10天內提交財務報告， 15% 財務報表及分析報告均準時提交無延誤 4 15天內提交規定的分析報告 2. 財務信息準確完整 財務報告包含了全部重要信息， 10% 財務報告信息基本完整準確， 3 且統計計量規范準確，查詢時能提 查詢中有板有數次統計口徑不一致 供完整數據及解釋 需要進行調整 3. 成功協調預算談判程序 為年度預算談判提供完整信息、及 10% 對預算提供了非常有效的支持，工作 5 時協調及充分支持，按時完成預算過程 日程安排合理，資源調動充分，為管 理層提供的決策支持獲得高度好評 4.客觀評價固定資產 按時出具規范的資產評估報告 5% 能按時出具符合專業規范的資產評估 2 報告，但對殘值的估算欠缺周密考慮 5.高效管理流動資金 合理安排流動資金滿足生產經營需要， 10% 流動資金的調配合理，未出現資金短缺 5 未發生影響生產事件 剩余流動資金能及時用于賺取采購折扣 級別劃分 (5)遠遠超過期望： 結果遠遠超過大部分設定目標的期望；并能對公司的整體目標承擔更多的責任。對應 (3) 達到以及超過期望： 結果達到大部分的目標。結果在某些區域超過期望，并有助于公司的整體目標。 (1) 未達到期望： 結果未達到部分或大部分目標，工作低于可接受的標準，并對公司的整體目標有負面的影響。 SOE020408BJ(GB)-workshop 14 2D.設立業績指標 指標的選擇 選擇關鍵業績指標有三個階段 第一階段： 明確 BSC和價值樹 第二步： 找出具有重大影響的關鍵業績指標 第三步： 給各崗位確定關鍵業績指標 價值體系 有重大影響的指標項目 崗位關鍵業績指標 對公司效益和業務管理重點影響大的指標 相對可控的指標 有很大的改善潛力 波動性較大 與最佳做法之間的差距較大 部門 1總經理 部門 2總經理 業務單元 1經理 總經理 . 業務單元 2經理 SOE020408BJ(GB)-workshop 15 第一階段：明確 BSC和價值樹 公司 愿景和戰略 客戶維度 內部流程 維度 財務維度 學習與發展 維度 SOE020408BJ(GB)-workshop 16 第一階段：明確 BSC和價值樹 事業本部投 資資本回報率 各事業部 息稅前利潤 各事業部平均 占用營運資本 筆記本事業部 息稅前利潤 其它事業部 息稅前利潤 筆記本事業部 流動資金 其它事業部 流動資金 事業本部 固定資產 平均應付帳款 平均存貨 平均應收帳款 費用 毛利率 銷售收入 銷量 價格 市場費用 銷售管理費用 倉儲運輸費 其它 擴大品牌知名度 發展行業客戶 維護渠道關系和數量 廠商銷售政策引導，優化產品組合 廠商關系 產品品牌知名度 行業客戶數量，行業客戶收入增長 渠道數量，渠道收入增長 產品目標銷量完成率 回傭后毛利 市場 大客戶 渠道 產品 產品 高效策劃市場費用的使用 市場費用占銷售收入比例 市場 高效使用銷售管理費用 銷售管理費用占收入比例 渠道 優化物流調度 減少轉儲次數 單臺產的平均直接營運費 轉儲次數 運作 運作 加快應收帳款周轉 及時報告應收帳款信息 應收帳款周轉率 營運信息準確及時性 渠道 /大客戶 運作 加快存貨周轉，優化物流調度 準確預測產品銷售情況 及時銷售庫存產品 存貨周轉率 存貨周轉率 存貨周轉率 運作 產品 渠道 主要業績驅動舉措 對應 KPI 適用崗位 X X + + + + + + + SOE020408BJ(GB)-workshop 17 第二階段：利用敏感性分析確定關鍵業績指標 各指標增加 10%帶來貢獻 /凈運營資產的變化 大客戶流失率 管線利用率 個人用戶網絡成本 用戶號線放裝數 應收賬款周轉次數 大客戶收入和個人用戶網絡成本能引起公司效益的較大比例的變化 , 而 傳統的用戶號線放裝指標對公司效益的影響不是很大 4 . 5- 1 0 . 62 . 6- 7 . 9 %0 . 2+10% 示意 SOE020408BJ(GB)-workshop 18 權重設定原則：考察指標的重要性、影響力、可測性等因素 KPI 分銷事業部總經理 神州投資資本回報率 事業本部投資資本回報率 自由現金流 稅前利潤 成熟產品利潤率 新產品收入比例 流動資金周轉率 人均利潤 人均薪酬收入增長 渠道貼牌 A. 戰略 重要性 B. 受約人 影響力 C. 可測性 權重 比例 高 低 以分銷業務為例 5% 20% 10% 15% 5% 5% 15% 5% 10% 5% 權重 分配 SOE020408BJ(GB)-workshop 19 SOE020408BJ(GB)-workshop 20 權重設定的一些經驗 SOE020408BJ(GB)-workshop 21 關鍵（高層）崗位關鍵業績指標的權重指導原則 財務類指標 服務類 /營運類指標 員工管理指標 10 10 10202030 305060 603070%總經理 營銷服務中心部門 網絡中心部門 職能部門 *（人力資源 /綜合部） 總經理 的財務指標權重占最大，前端與后端業務部門領導的服務類/營運類指標相應增加。職能部門一般情況下財務指標比重偏小 示例 SOE020408BJ(GB)-workshop 22 第三階段：將指標層層分解 第一層關鍵業績指標 原則 公司每一層面均有一套自己的關鍵業績指標被考核 將下層的關鍵業績指標匯總即為上一層領導層的關鍵業績指標，所以上一層領導可以完全通過對下一層關鍵業績指標的管控來實現管理 通過透明的關鍵業績指標管控，容易發現問題根源所在 大客戶部 公司貢獻（準利潤） 公司收入增長 公司 營銷服務中心 網絡中心 其它部門 其它部門 大客戶部貢獻 大客戶收入增長 公司的貢獻（準利潤） 公司的投資資本回報率 第二層關鍵業績指標 第三層關鍵業績指標 中小企業部 SOE020408BJ(GB)-workshop 23 全員業績考核標準需根據以上工作成果，進一步自上向下逐層分解建立 分解細化 分解細化 高層管理 中層 基層 注重綜合性 財務指標和關鍵 業績驅動要素 提出反饋意見進行微調 在已定模板基礎上結合自身業務特點修改 參考典型崗位考核方案進一步細化或設計 下一步工作 總部職能部門經理 事業本部職能 部門經理 職能部門具體 工作負責人 職能部門工作人員 職能體系 事業部總經理 事業部業務 部門經理 業務部門具體 工作負責人 業務員 業務體系 事業本部總經理 平臺總經理 平臺具體工作 負責人 平臺工作人員 地方管理體系 總裁室 效益與營運并重 考核相對單一的 營運工作內容 SOE020408BJ(GB)-workshop 24 分解和權重確定的原則 SOE020408BJ(GB)-workshop 25 通過訪談確認公司各崗位人員的工作職責和重點 訪談目標 了解各崗位工作職責的明確界定及與其他部門的工作配合關系 確定崗位 2001年工作重點 收集各崗位 KPI和工作目標設定的建議 訪談方式 每次訪談至少 2名小組成員參加 盡量按組織結構中自上向下的順序安排訪談 以澄清工作職責，聽取 KPI意見為主要目標，主動提出問題和質詢，主動思考對方回答的客觀準確性，可以提出不成熟的指標建議進行檢驗 時間根據訪談職位的業務復雜性，在 25分鐘至 1小時之間 及時整理當天訪談結果 SOE020408BJ(GB)-workshop 26 訪談典型問題舉例 訪談內容 簡要介紹項目背景 對下屬各崗位 /本人的業績考核的觀點 崗位職責界定： 直接下屬各崗位的主要工作職責如何界定，其參與的主要工作流程有哪些，在其中扮演多重要的角色，與哪些部門合作，其中誰為主導？ 工作重點： 根據公司本年度戰略，其主要精力用于哪些工作重點，其工作對完成公司今年整體利潤和資本周轉目標將起哪些領域，多大的作用？ 考核指標： 最合適考核各下屬崗位的量化指標是哪些？不易量化但應予以衡量的指標有哪些？（請檢查是否能體現前面的工作職責和當年重點） 模版上列出的其他指標是否能用來考察？ 有什么其它問題有待解決？ 2、你對公司業績考核還有什么建議和意見？ SOE020408BJ(GB)-workshop 27 根據崗位職責和工作重點對 KPI進行篩選 事業本部總經理 財務類 投資資本回報率 自由現金流 稅前利潤 營運類 銷售額 新產品銷售比例 網上收入比例 新渠道收入比例 市場份額 廠商銷售計劃完成率 渠道數量 毛利率 銷售費用率 管理費用率 流動資金周轉率 應收帳款周轉率 庫存周轉率 成熟產品利潤率 組織類 人均薪酬收入 人均利潤 人均管理費用 工作目標設定 渠道貼牌 職責 負責本部的盈利和運營效率，培養本部核心競爭力 2001年工作重點 通過加強市場規劃，并拓展價值鏈環節，擴大自制產品、獨家代理產品的業務規模 通過逐步增加產品線，豐富的品牌，擴大多家分銷業務的規模 樹立渠道品牌，實現渠道復合化、多樣化，鞏固銷售基礎，強化競爭優勢 鞏固與重要廠商的合作關系 在相關事業部培育大客戶 SOE020408BJ(GB)-workshop 28 通過 KPI矩陣進行 KPI系統性的檢查 以分銷業務為例 SOE020408BJ(GB)-workshop 29 職能部門業績指標的設計以工作目標（ GS）的完成情況為基礎 業績指標的設計中主要考慮職能部門的主要工作以及完成工作時間、質量和成本三方面的影響因素： 時間：職能部門完成主要工作是否及時？ 質量：職能部門各主要工作的質量如何？ 成本：職能部門完成主要工作時的費用支出是否合理？ 由于工作性質職能部門的業績指標有較多定性指標，但也結合一些定量指標的考量，尤其是部門預算 /費用的控制 對職能部門的考核輸入有部分來自于各業務部門及其他職能部門，以保證其服務能夠最大限度地滿足其他部門的需求，保證公司整體運作的最佳效應 SOE020408BJ(GB)-workshop 30 對職能部門的指標設定可以通過定性評分表的形式加以量化 衡量方向 對定性指標的考核 遠超期望 超過期望 達到期望 低于期望 舉例 公司財務部 1. 主導業績考核流程的建立與推廣 提前、高質量地全面推廣，運作非常順利 完全按時地進行全面推廣，沒有嚴重問題 基本按計劃進行全面推廣，但有較少的問題 無法按計劃全面推廣流程，有較多問題無法解決 2. 預算計劃 /程序效用與效率 完全及時地完成高質量的年度預算計劃，精確度極高 及時完成預算計劃，精確度較高 基本及時完成年度預算計劃，但與實際有一定差距 無法及時完成年度預算計劃，計劃的質量較差，與實際差距較大 3. 財務報表的準確性及及時性 一直提前提交報表，非常精確 按時提交數據無差錯 按時提交，偶爾個別數據有問題 經常不能按時提交，數據質量差 SOE020408BJ(GB)-workshop 31 舉例 綜合管理部主任業績管理合同 SOE020408BJ(GB)-workshop 32 2E根據資質模型為各個崗位設臵資質發展指標 SOE020408BJ(GB)-workshop 33 第三步 : 設定業績目標 工作 輸出 2. 建立業績指標 3. 設定業績目標 4. 進行業績審核 5. 確定業績評估并與薪酬掛鉤 1. 進行診斷 資料來源：麥肯錫分析 挑戰性目標 可行性分析 業績合同 工作計劃 3A. 明確遠大抱負 3B. 評估差距和 可行性 3C. 設定目標 并簽署業績合同 3D. 對工作計劃取得共識 SOE020408BJ(GB)-workshop 34 公司總經理在設臵合理的目標時應綜合考慮三方面因素 歷史增長情況 銷售收入 年份 戰略評估 (包含在經營計劃中 ) 市場需求增長情況 競爭對手的表現 宏觀環境變化 自身能力評估等 公司的需求 集團公司 /省公司的要求 公司增長的需求 公司業務組合優化的需求 公司財務結構 合理的、富有挑戰性的目標 僅僅“比去年好”是不夠的，應該綜合考慮公司的需求以及以事實為依據的戰略性評估 有效的目標既不能過于理想，使絕大部分人都無法達到，從而抑制積極性；也不能過于保守，使大家均不費努力就可以完成，從而無法發揮公司最佳業績，原則上是只有 20%以下的員工可以達到 100分 預期業績與目標對比 基本目標 挑戰性目標 20% 20% 60% 在員工中的分布 100分 SOE020408BJ(GB)-workshop 35 關鍵業績指標 1 =xx 關鍵業績指標 2 =xx . . . . . . . . . . . . . 關鍵業績指標 1 =xx 關鍵業績指標 2 =xx . . . . . . . . . . . . . 各主要業績指標設定后的關鍵在于將目標層層分解 公司總經理 業務部門總經理 單位單元負責人 一般管理人員 示意性 公司整體期望 關鍵業績指標 =xx 關鍵業績指標 1=xx 關鍵業績指標 2=xx . . . . . . . . . . . . . SOE020408BJ(GB)-workshop 36 業績目標的確定是一個互動過程 雙方簽署業績合同的利益是一致的 發約人希望明確受約人的職責 受約人希望其業績和薪酬有明確的考核標準 最終的指標一般是需要一定努力才能達到的“拔高指標” * 通常與年度經營計劃同時進行 通過對關鍵假設的討論，達成一致 根據 市場分析 歷史業績 自身能力 年度預算 根據 上級目標 市場分析 歷史業績 年度預算 發約人：營銷服務中心總經理 受約人： 大客戶部經理 提出業績指標的要求 * 提出達到業績指標的預測 * 質詢和匯總 業績合同 銷售部舉例 SOE020408BJ(GB)-workshop 37 理想情況下，公司目標設定的流程是一個反復過程 目標 將總經理的期望下達到各層面 各層面通過分析，發現與目標存在的差距，確定目標的可行性 通過層層談判，確定可以完成的挑戰性目標 制定完成目標的行動計劃 我們應該完成的目標是什么？ 我們是否可以完成期望？ 我們可以就怎樣的目標達成共識？ 我們為完成目標該怎么做？ 總經理 分管業務副總經理 傳達公司對目標的期望 確定業績目標 最終確定經營計劃 可行性分析與目標達成分析 業務部門負責人 10月中旬 12月 1月底 業務小組負責人 四周 四周 三周 三周 起始點 溝通會 達成共識會 SOE020408BJ(GB)-workshop 38 關鍵業績指標 1 =xx 關鍵業績指標 2 =xx . . . . . . . . . . . . . 關鍵業績指標 1 =xx 關鍵業績指標 2 =xx . . . . . . . . . . . . . 各主要業績指標目標設定后的關鍵在于將目標層層分解 公司總經理 業務部門副總 業務分部負責人 業務小組負責人 示意性 公司整體期望 關鍵業績指標 =xx 關鍵業績指標 1=xx 關鍵業績指標 2=xx . . . . . . . . . . . . . SOE020408BJ(GB)-workshop 39 通過公司上下坦誠的談判，最終確定各層面的目標 會議輸入 會議目的： 參與者： 時間： 具體內容： 公司整體的目標期望 在關鍵業績指標上建立的各層面初步確定的目標 各部門的經營計劃初稿 各部門主要業務的歷史表現 確定總公司、各分部的目標設定 公司總經理、計劃財務部總監、人力資源部總監、各業務部門負責人 12月，歷時約 6 個小時 每個部門匯報建議的目標，并強調與總經理原先設定的期望的不同，著重分析差距原因 總經理質詢各匯報者，對建議的目標以及要求的資源 (資本與人力 )進行挑戰 其他與會者提出質詢 各部門負責人基于可行性分析，逐一回答質詢 如有必要進行有關服務水平協議（ SLA）的討論，調整目標設定以及資源分配 如有問題，提出并同意具體解決方案 最終確定各層面的目標 會議輸出 確認整體及公司的目標，簽訂業績合同 開始準備修改并最終確定為完成目標的行動計劃 SOE020408BJ(GB)-workshop 40 設定關鍵業績指標目標值中有幾個子流程 業績合同 + 可行性分析 理由 總經理的 遠景目標 KPIa KPIb KPI1 KPI2 KPI1 KPI2 活動 說明 把總 經理的遠景目 標分解到每個個人 進行管理 “ 延伸 ” 根據 目前業績 的差距進行可行 性分析 衡量市場機會 , 獲取市場基準 基于質詢討論，達成對目標的一致意見 把目標轉化為業績合同 簽定業績合同 制定恰當的行動計劃以實現目標 3D. 一致同意行動計劃 行動計劃 3A. 設立初始 目標 3B.分析差距及可行性 3C.設定目標值并取得共識 SBU KPI 1 KPI 2 . . . 年度目標 實施計劃 活動 同意的支持 X X X X X X . . . 2.33.10 3.155.20 . . 簽名 業務部領導 總經理 用從上往下的方法建立 “ 延伸 ”目標 利用從下往上 , 以事實為根據定立目標 簽定業績合同 , 以保證負責 建立適當的行動計劃以保證達到目標 % Contractee: J ob title: B U : Val id date: Date of s i g nature: Contractor: J ob title: P er f ormance F i nancial Oper ation Company cost over income ration Company ROE P eople Top performer retention rate 20% K P I (example) Wei g ht U ni t 2001 budget 10% 20% % % S i g nature: S i g nature: Contractee Contractor Jan 1 to Dec 31, 2001 CEO N/A Chairman of the board S tr ategy AUM Capital attracted 20% 20% RMB million RMB million Cu s tomer Average AUM per customer 10% RMB million SOE020408BJ(GB)-workshop 41 設定業績目標是一個從上到下，再從下到上的流程，大約需要幾個星期 目標 基于公司總部總經理的期望訂立初始目標 發現與目標存在的差距，確定目標的可行性 確定可以完成的挑戰性目標 制定完成目標的行動計劃 總經理 業務部主管 傳達公司對目標的期望 確定業績目標值 最終確定行動計劃 可行性分析與目標達成分析 小組領導 10月下旬 12月初 12月底 各人 三周 二周 二周 二周 起始點 溝通會 達成共識會 我們應該完成的目標是什么？ 我們是否可以完成期望？ 我們可以就怎樣的目標達成共識？ 我們為完成目標該怎么做？ 示意性 SOE020408BJ(GB)-workshop 42 3A.總經理的遠景目標應分解為各業務部和個人的關鍵業績指標 主任 總裁 分公司 /業務單元負責人 經理 將遠景目標逐級落實 示意性 職員 分公司 1 60% 公司 100% 分公司 2 40% 對公銀行業務 40% 個人銀行業務 20% 20% 20% 資料 來源：麥肯錫分析 SOE020408BJ(GB)-workshop 43 溝通模式 總經理 “ 我想要 20%的利潤增長 , 你的業務部今年應完成 XXX” 業務部領導 財務總監 “ 我明白了 . 我去找到實現的辦法 , 并傳達給各小組 ” “ 總經理的20%利潤增長意味著你們部的 KPI1應為XXX” 角色 總經理 業務 部領導 財務總監 向各業務部主管傳達展望目標 , 并保證業務部主管理解自己的責任 支持總經理和業務 部 領導 把展望目標分解為關鍵業績指標 理解總經理的展望目標和如何細分到業務部 舉例 在展望討論會上 , 總經理應和各業務部主管傳達展望目標 , 并細分到各業務部 輸出 業務 部 基于展望目標的 KPI目標 KPI 1 . . . KPI n Non KPI XXX . . . XXX XXX SOE020408BJ(GB)-workshop 44 3B.業務部主管 要基于 綜合分析進行可行性研究 舉例 業績分析 資產 回報 利潤 成本結構 現金流 增長 戰略分析 主要事項分析 分析 和基于事實的目標設立 市場 分析 對競爭對手的分析 比較分析 貸款規模 回報 營業利潤 成本利潤率 現金流 公司分析 行業分析 需求 供給 客戶分析 市場細分的增長 需求 討價還價的能力 外部因素 政府政策 技術 經濟 SOE020408BJ(GB)-workshop 45 在分析差距和可行性之后，業務部領導應該根據數據事實依據實事求是地制定可行的目標 交流模式 業務單元領導 你的分析中的 XXX 等假設可能 稍低了一些，你是怎樣做出這樣的假設的？你真的認為這個根據是合理的嗎？為什么？ 員工 財務部 門領導 當我進行這個分析時，我考慮到 XXX等預計會出現的新穎問題，而我確信這種假設是正確的，因為 “ 你這份可行性研究的最大問題是什么？你的問題是可以解決的，只要 角色 業務部 領導 員工 財務部 領導 和員工根據可行性分析報告討論分析目標 根據分析準備業務單元的目標 在目標訂立會上說明所定的目標 幫助業務單元領導進行可行性研究 檢查每項分析的假設前提并與總經理討論 根據可行性研究 向業務單元領導 說明 KPI的內容及 其原因 為初步 KPI目標準 備現用根據 示意性 輸出 Gap 理由 可行的目標 KPI 1 X X X 業務部 KPI 1 . . . KPI n 基于遠 大抱負 的目標 可行 的目標 差距 XXX . . . XXX XXX . . . XXX XXX . . . XXX 可行性分析 差距 SOE020408BJ(GB)-workshop 46 參照競爭對手比較分析是有效的目標設臵工具 財務 * 1998 數據 * 香港和大陸 * 估計 (1998年利潤約為 300萬美元， 1999年約為 2000萬美元 ) 資料來源 :年報 ; Thomson Financial; 資料檢索；訪談 營運 戰略 股東回報率 盈利增長 成本收入比率 市場份額 大陸的股票發行 大陸經紀業務 香港的經紀業務 香港的資產管理 來自戰略性交易的收入比例 關鍵業績指標 , 1999 11% 64% 35% 0% 2% 3.7% 2% n/a 27% 12% 85% 28% 49% 65% 3%* 600%* 92%* n/a n/a n/a n/a n/a n/a n/a n/a n/a n/a 3.4% n/a n/a n/a BOCI 高盛 摩根斯坦利 中金 示意性 SOE020408BJ(GB)-workshop 47 3C. 主要決策者應該在目標制定會議上討論并最終完成目標的定稿 角色 總經理 業務部領導 財務部 領導 推動業務單元并與之協商定立挑戰性目標 同意完成挑戰性目標所需的支持 提出問題并 對業務單元的假設前提提出質疑 向總經理解釋挑戰性目標的的影響 根據自己的理由向總 經理 提出質疑并和其協商 申請實現挑戰性目標所需支持 示意性 輸出 KPI 1 . . . KPI n Non KPI . . . . . . 目標 權重 理由 計算方法 X X X . . . X X X X X X . . . . . . 10% . . . 20% 15% . . . . . . 簽字 業務部領導 業績合同 總經理 業務部 交流模式 總經理 我理解你存在的問題和你的理由，我認為你以前提出的差距大多有所減少，但對與第二條 KPI, 我認為仍舊 “ 業務單元領導 財務部領導 感謝您對我們問題表示理解，對于第 2條 KPI,我有了其它完成目標的方法 我們考慮過這項 KPI 目標，我認為如果我們 是會完成任務的。 “ SOE020408BJ(GB)-workshop 48 溝通模式 總經理 “ 你認為這足以使你達到關鍵業績指標 1的目標值 ? 我認為你應該做更多些，比如 .” 戰略業務 部 領導 “ 我同意，但為了做到這些，我需要 XX部門的支持 ” “ 請注意，你同意的行動計劃將用于你的考評，以及 ” 財務總監 3D.業務部主管應建立行動計劃以實現目標 最終成果 戰略業 務 部 KPI 1 . . . 年度計劃 實施安排 活動 同意支持 X X X X X X . . . 2.33.10 3.155.20 . . . 簽字 業務 部 領導 總經理 行動計劃 角色 總經理 戰略業務 單元領導 財務總監 了解并測試業務單元的行動計劃是否足以實現目標 如有必要，則調整計劃 同意行動計劃并簽字 收集最終的行動計劃 年度計劃 對每個目標準備以具體行動為基礎的行動計劃 調整行動計劃 同意行動計劃并簽字 示意性 SOE020408BJ(GB)-workshop 49 在業績目標制定會后，應該簽署業績合同 * 業績合同 (2001年 ) 總裁 示意性 *業績合同簽定后 , 簽定雙方應明確責任和義務 . 雙方都應明確如果簽約人達到目標 , 所應得到的回報 , 并堅持不變 . 受約人姓名： 部門： 職位： 合同有效期： 受約人簽名： 日期： 發約人 姓名 職位 簽名 發約人 姓名 職位 簽名 業績指標類型 關鍵業績指標（ KPI） 權重 單位 預算目標 挑戰性目標 實際完成 考核分數 財務指標 經營指標 組織指標 總公司投資資本回報率 總公司銷售收入 總公司利潤 總公司自由現金流 戰略的明確性和遠見性 市場份額 品牌價值 組織體系及各項管理和業務流程的建立與完善 總公司高層領導團隊的建設與培養 20 10 10 15 15 10 10 5 5 萬元 萬元 萬元 總裁 SOE020408BJ(GB)-workshop 50 業績合同是公司對各級實施管控的有力工具 業績合同的定義 業務部門同董事會 /總經理之間的一個內部合同 確定業務部門的關鍵業績指標以及主要成果范圍 根據公司整體規劃與其個人 /部門過去的業績情況確定每個關鍵業績指標的目標 通過合同形式，責成業務部門對確定的指標目標全權負責 業績合同的價值 在全公司創造業績至上的企業文化 高層管理集中精力解決戰略議題和業績管理，而不是制定經營決策 保證在全公司制定明確的目標 根據關鍵業績指標設定可行的挑戰性目標 SOE020408BJ(GB)-workshop 51 主要業績考核方面 權重 單位 實際完成值 目標完成值 關鍵業績指標 (KPI) 財務指標 服務 /經營指標 人員管理指標 內部管理 % 元 % % 元 % 分鐘 % 元 評分 % % 次數 次數 凈營運資產貢獻率 收入 收入增長率 * 分公司貢獻 /集團貢獻 * 現金流 呼叫接通率 * 總話務量增長 * 網絡資源利用率 ARPU 客戶滿意度 勞動生產率 * 關鍵人員流失率 安全生產 重大投訴 受約人姓名： _ 職位： 總經理 業務部門： 本地網 發約人 1姓名： _ 職位： _ 發約人 2姓名： _ 職位： _ 合同有效期： 2002年 1月 1日至 12月31日 簽署日期： _ 簽名： _ 受約人 簽名： _ 發約人 1 _ 發約人 2 總經理業績合同 得分 *為監控指標 指標類型 單位 權重 實際完成值 25% 25% 20% 10% 10% 5% 5% 扣分 扣分 初