淺析煤礦人力資源結構調整的先進經驗和做法 本文檔格式為 WORD,感謝你的閱讀。 一 實施背景 2012 年以來，龍山煤礦積極響應河南煤化集團及永煤公司合崗提效要求，通過尋找內部人力資源利用不飽和點，優化內部管理機制與模式，減少企業用工，提高員工工效，實現了企業管理效益穩步提升。龍山煤礦開展各崗提效工作模式創新有著多方面的原因和背景。 （一）企業效益增長模式轉變需要 龍山煤礦投產時間早、地質條件復雜，因連年產量壓力大而打 開的采區多（共 7 個且均已至礦井邊界），礦井存在點多、線長、面廣、生產系統復雜問題，提升、運輸、通風等環節多，礦井用工人數不斷增加，生產組織管理難度不斷增加，但由于產量近乎上限，依靠增加產量提升效益的可能性微乎其微。為此，龍山煤礦認真思考新的發展思路，即依靠提升內部管理，優化管理模式，挖掘管理潛力，實現經營質量的提升。 （二）煤礦應對成本管控壓力需要 2012 年以來，受國內外復雜經濟形勢影響，煤炭行業面臨巨大經營壓力，煤炭內部需求不旺，煤價持續下滑，各大煤業公司經營效益都受到了嚴峻考驗，面 對危機，煤礦只有取得成本優勢才能夠在經濟危機中屹立。然而近年來，隨著國家政策變化，煤礦企業需投入各項費用提升，而物價的上漲又提高了企業的材料成本與人工成本，導致近年來龍山煤礦成本管控壓力不斷增加，為此也需要通過優化人力資源配置，來進一步調整成本結構，提高企業市場競爭力。 二 主要做法 （一）優化生產組織單元，提高單產單進水平。 （二）構建工效效率獎勵機制，鼓勵區隊開展走崗式管理 煤炭企業生產組織環節眾多，用工數量巨大，要想提升企業內部人力資源利用效率，就必須充分調動各 級管理人員積極探索內部生產組織過程中的人力資源利用不飽和點，通過走崗式管理等一系列生產組織模式優化，提高用工效率。但是受傳統 “ 人多好辦事 ” 思想影響，大多數基層管理人員往往不愿意減少用工人數，為此有必要建立一種鼓勵基層管理人員積極開展人力資源優化的管理模式。 龍山煤礦完善人力資源市場管理模式，開展工效效率考核，從制度上構建鼓勵區隊提升工效的管理機制，具體做法是在區隊結算中本著 “ 市場化運作，工效（效率）優先 ”的原則，堅持 “ 增人不增資、減人不減資 ” ，鼓勵礦內部門自主開展走崗式管理等，進一步優化內部用工， 實現人力資源的合理配置。 龍山煤礦設置工效（效率）獎勵，規定采掘區隊、巷修隊實行工效獎勵，區隊月度工效增長比例在 5%以內的，按照增長比例全額上浮工資中工效掛鉤部分；工效增長比例在5%-15%之間的，按照工資中工效掛鉤部分 50%獎勵；工效增長比例在 15%-25%之間的，按照工資中工效掛鉤部分 30%獎勵；工效增長比例在 25%以上的，按照工資中工效掛鉤部分 10%獎勵。輔助區隊與科室實行效率獎勵，按照月末實際在冊人數與區隊定員人數之差進行考核，每少于定員 1 人，獎勵管理人員 500 元 /月（科室獎勵 1000 元 /月），由單位主管根據每個人的貢獻大小進行二次分配。同時規定工效和效率獎勵的前提是安全生產得以確保，工作標準和工作質量穩中有升。出現輕傷及以上人身事故和二級及以上非傷亡事故的單位一律取消班子成員工效（效率）獎勵。 （三）收回二級庫由供應科統管，減少區隊地面庫房用工 在區隊自主開展走崗式管理，主動減少用工的同時，龍山煤礦還從礦層面開展內部專業市場管理模式梳理，研究對礦部分工作開展流程優化，以達到節約人力，優化效率的目的，其中區隊二級庫管理成為礦內部認為可以進一步優化的業務之一。為了更好的掌握 全礦區隊二級庫庫管員的工作現狀，龍山煤礦安排專人對礦二級庫管理進行調研，從人員構成、人員數量、工作范圍、工作強度、工作量、取證情況等幾個方面開展調研，發現存在部分問題： 1. 人員配置冗余。在庫管員方面每個區隊都配置數名，每個系統下料相似，工作性質相同，這就導致相同的工作很多人去干，每個人只分擔了其中一部分，各個隊下完料后便不管其他隊，造成人員浪費，不能一崗多責，一人服務多隊，工作量不飽和。 2. 空余時間得不到利用，有效勞動時間低。由于每班下料時間或者加工時間有限，其余時間當班員工并不 是 100%處于工作狀態，工人有效勞作時間較少，個別區隊庫管員工作時間不飽和。 3. 二級庫領用發放存在不規范。在日常生產經營活動中，存在區隊二級庫領用發放不規范的現象。例如，區隊超出生產需求領取物資，在二級庫房長期積壓，造假賬的現象也時常出現，使得礦上不能及時掌握二級庫的實時狀態，違背了設置二級庫的初衷。 為此，龍山煤礦積極優化物資市場，改進區隊二級庫管理模式，主要包括： 1、將現有區隊庫房按系統合并，供應科統管，負責管理現有區隊物資（礦宣布劃歸之日起），逐步將二級庫存消耗完畢后，取消二級 庫，重點加強一級庫房的管理及使用。 2、調整核算員業務范圍，主要業務為材料管理、市場化核算等。 3、由供應科從現有區隊庫管員中公開招聘優秀庫管員，充實到系統庫房管理中，招聘按照業務素質好、工作責任心強、認同企業文化程度高、學習能力強、年輕化等方面擇優錄取，經業務培訓后試用上崗，其他人員分流到一線。 （四）實行統一裝卸料管理，減少區隊地面裝卸人員用工 龍山煤礦各區隊為了做好下料、交料管理，除原有區隊庫房管理員之外，一般都在地面常留 2-3 人專門負責下料工作，負責領料、裝車，并下料，往往只需要不到 半天時間，下午通常沒有什么工作，工作量不飽和，為此龍山煤礦考慮完善運輸專業市場管理，探索開展 “ 點對點 ” 物流服務，實施統一裝卸料管理，即從供應科出庫開展，由運輸隊負責材料從庫房到工作地面的全過程運輸管理。 根據這一思想，成立裝料班，負責各區隊物資的入井及升井回收工作。本著 “ 減少責任主體，增強責任意識 ” 的目的和 “ 為誰提供服務，向誰要服務費 ” 的原則，龍山煤礦將裝卸班劃歸運輸隊管理，開展物流配送，實施點對點服務，其工作范圍為所有需要礦車下井物資的配送以及設備、物資升井后的交庫及廢舊物資挑揀工作。裝卸班人員 從原區隊有經驗的下料人員中選用，負責各區隊按計劃下料。如遇生產緊急情況，可由當事區隊提前向調度室申請，協調運輸隊其他地面員工合理調配下料。 （五）優化機加工管理，減少區隊地面零星加工用工 區隊零星加工工作是區隊日常生產的重要輔助工作，針對一些不規則、零星的機加工任務，各區隊都在地面安排有工作人員進行加工，與此同時這些人員還擔負著工器具維修、修舊利廢等工作，存在非常有必要。但是在實地調研中我們發現，區隊零星加工管理同樣存在著工作不飽和情況，區隊地面機加工人員工資水平較服務公司機加工人員高出不少 ，但實際工作量卻相對較少，在生產急需時區隊機加工人員存在很有必要，可其他生產正常平穩時，地面機加工人員工作量并不大，于是龍山煤礦考慮完善機制市場運行機制，對機加工模式進行進一步優化。 根據調研區隊機加工維修工作量主要包括三部分內容： 1、大批量、標準化機加工、設備維修工作，這部分工作日常由服務公司負責，由于服務公司人員專業，且加工批量大，具有一定規模效應，區隊一般不參與，交由服務公司完成； 2、零星、不規則加工件的加工工作，由于服務公司加工流程相對復雜，區隊傾向于自己加工； 3、錨桿機等專用工具的修理工 作，由于工具自身較重，不易移動，區隊傾向于在班房自主修理。 考慮到區隊部分加工修理工作不可避免，龍山煤礦對機加工工作進行調整，調整思路為本著服務區隊，提升區隊機加工工作人員工作效率的目的，提出按照走崗式管理的思路進行機加工管理模式調整，主要措施包括： 1、區隊地面機加工崗位不再設置，機加工工作原則上由服務公司統一完成。 2、區隊加強機加工工作計劃性，原則上機加工必須安排早班進行，但中夜班為了應急考慮，由服務公司安排一名人員值班，隨時進行簡單加工件的焊接，值班人員安排年紀較大人員，兩人交替值班，值班時間 從每天下午四點半至次日八點半，中班、夜班連上。 3、為解決服務公司工作量增加后的人員緊張問題，從區隊地面機加工工作人員中擇優補充到服務公司加工組，負責區隊緊急加工任務，考慮到任務突發及時效，緊急加工單價在礦正常定額價格基礎上上浮 30%。4、簡化服務公司機加工工作流程，針對緊急加工工作編制標準加工圖譜，區隊進行緊急加工時，不需要再畫圖紙，只需選擇合適加工圖譜，并調整相應尺寸，與負責緊急加工的服務公司人員進行溝通后即可直接加工。 5、區隊原有機加工人員補充到井下生產，在區隊確實需要開展自主加工時，原機加工人員以走崗 形式留在地面開展工作。 6、為方便區隊自主加工與開展修舊利廢工作，在服務公司設置自主加工設備兩套，由區隊帶料自主加工使用，另在區隊班房區設置公用機加工工具兩套，日常維護工作由運輸隊負責。 7、考慮到專用工具移動不便，專用工具的維修工作由區隊自主負責，需要修理時，區隊地面留人，以走崗形式完成工作，修理消耗配件不計入區隊市場化材料消耗，由機電科專門結算。 通過實施機加工統一管理與走崗相結合的模式，區隊不再設常留地面機加工人員，區隊井下工作力量得以補充，而日常機加工工作并沒有受到影響。 三 實施效 果 煤礦合崗提效工作模式創新與實踐旨在通過調整內部管理模式，實現人力資源結構的優化，提高企業經營工作質量。成果在龍山煤礦實施一年半時間，收到了良好效果： （一）企業用工人數下降明顯，有效節約人力資本 （二）實現人均工效的穩步提升，提高經濟運行質量 （三）實現員工人均收入上升，穩定了員工隊伍 四 注意事項 （一）人員的妥善安置 通過內部專業市場機制優化，龍山煤礦優化了不少崗位，降低了用工規模，對于通過管理改進富余出的人員安置，龍山煤礦也 進行了妥善的安排，其主要途徑包括： 1）支援兄弟礦井建設，利用勞務工到期等手段自然分流，將富余人員補充到一線，填補勞務工到期節約空缺對于長期上班不正常人員，及時