案例5：沃爾瑪的競爭戰略沃爾瑪的戰略標志是：天天低價，商品的選擇范圍寬廣，較大比例的名牌商品，使顧客感到友善而溫馨的商店環境，較低的營業成本，對新的地理含義上的市場進行訓練有素的擴張，創新性的市場營銷，以及優良的售后服務保證。在每一家沃爾瑪商店的外面都用大字母傳遞著這樣的信息：“永遠的低價，永遠！”沃爾瑪還向他的顧客灌輸這樣一種觀念：“競爭者在當地做出任何廣告，我們都將對之產生反應！”，從而它使其自身創立了低價的形象。沃爾瑪的主要商品系列包括：家庭用品、電器用品、體育用品、用于草坪和花園的器具，健身與健美器材和設備、家庭時尚用品、油漆、涂料，床上用品和浴室用品，五金商品，家用修理設備、玩具和游戲軟件，以及雜貨類商品。到1994年，沃爾瑪商店的規模從40000平方英尺到180000平方英尺不等，平均的規模為84000平方英尺。每個商店的結構是大體一致的，商店的光線明亮，氣氛歡快，空氣新鮮，而且商店里的通道寬闊，并有吸引人的最流行的商品陳列。商店的員工友善并樂于助人，他們的目標就是要使每一個逛商店的顧客都感到與悅耳滿意。在1993年，沃爾瑪宣布了更換100個他的標準快餐店的計劃，代替它們的是麥當勞的特許經營分店。節約成本的意識貫穿于沃爾瑪經營的方方面面從商店的建設，到供應商給沃爾瑪提供低價的倉儲商品，再經由高速的分銷系統給每個商店配送商品，從而使沃爾瑪保持著成本領先優勢。而沃爾瑪節約的成本又以更低的零售價格的形式轉移給了商店的顧客。一、競爭環境折扣零售業是一個競爭激烈的行業。沃爾瑪的兩個最近的競爭者是凱馬特和西爾斯，三家公司都有著相似的戰略，并有相似的成長過程，但是在整個20世紀80年代，沃爾瑪的增長速度遠比凱馬特和西爾斯要快。在1989年，西爾斯由于增長太慢而落后了，沃爾瑪升到了行業老大的地位。沃爾瑪由此開始推行天天低價的戰略，并將各種名牌商品貫以其自身的商標推向市場。此后幾乎所有的折扣商都采用了某種形式的天天低價的戰略。折扣零售商競爭的中心主要圍繞定價、商店位置、商店布局的交換、商品組合、商店規模、購物環境以及商店形象。 在前10家最大的折扣零售商中，沃爾瑪是唯一的一家將其大部分商店設立于鄉村市場的。將沃爾瑪與凱馬特和塔吉特作比較的家庭調查表明，沃爾瑪具有很強的競爭優勢。折扣商店新聞的資料揭示：當被要求對沃爾瑪和凱馬特及塔吉特作比較時，各個家庭比較一致的意見是沃爾瑪更好或至少一樣的好。例如，在有沃爾瑪的地方，59%的家庭認為沃爾瑪比凱馬特和塔吉特更好，33%的家庭認為一樣好，只有4%的家庭認為沃爾瑪比凱馬特和塔吉特更差當被問到沃爾瑪為什么更好時，在他們所在的地區開設有沃爾瑪的商店的被訪問者中，55%的人認為是沃爾瑪更低或更優的價格當被問到沃爾瑪為什么更好時，多樣化的商品或廣泛的選擇范圍和優質的產品質量是被顧客引用的另外幾個主要原因。30%的人認為是產品的豐富多樣，18%的人認為是產品的高質量。沃爾瑪的聲譽傳到了他還沒有開商店的地區，從而降低了它進入新的地理區域的推廣成本。在各種媒體中，有著關于薩姆.沃爾頓和沃爾瑪的市場營銷的超凡能力或超凡技術的大量報告，這使得公司在顧客心目中樹立了極佳的形象和品牌認知度。在實施戰略方面，沃爾瑪將其重點置于與供應商和員工結成穩固的工作關系，對商品陳列和市場營銷的任何一個最小細節都給以關注，充分利用每一個節約成本的機會，并且造就一種追求高業績的精神。對于大公司的成長和成功來講，經常有這樣一種阻礙因素：過多的管理層次，缺乏內部交流，以及不愿或不能做出改變。而這些因素在沃爾瑪的商店中是找不到的。二、天天低價的戰略主題雖然沃爾瑪并沒有發明天天低價戰略，但在“執行”這個要領上，它比任何一家別的折扣商店都要做得更好。在市場中，沃爾瑪有這樣的聲譽：它每天均是最低價格的日用品零售商。在沃爾瑪開設有商店的區域，對顧客調查表明，55%的家庭認為沃爾瑪的價格比其競爭者更低或更優；而在沃爾瑪沒有開設商店的區域，也有33%的家庭持有同樣的觀點。沃爾瑪采用多種方式向顧客宣傳它的低價戰略，如在商店的前面，在廣告中，在商店內的各種標志上，以及在包裝袋的廣告語中，隨處可見“我們的售價更低”！三、廣告沃爾瑪比它的競爭者更少依賴于廣告公司，在第一個月只發布1次或2次，通過使其環保包裝的產品更為奪目，沃爾瑪也得到了免費的媒體報道。公司還經常允許各種慈善機構使用其停車場進行各種募集資金的活動。四、分銷這些年來，沃爾瑪的管理層已經把公司的中心分系統變成了一個有競爭力的武器。大衛格拉斯說：“我們的分銷設備是我們成功的關鍵之一。如果我們比競爭對手做得更好一點的話，那就是我們的分銷設備。”由于它在鄉村的商店布局，沃爾瑪在分銷效率方面在早期就已經走在了競爭對手的前面。因為其他的折扣零售商依賴于生產廠家或分銷商將貨物直接運送到它們在大城市區域內的商店。沃爾瑪發現，它在20世紀70年代的快速增長充分利用了供應商的能力使用其獨立的運貨公司給沃爾瑪不斷增加的鄉村商店進行頻繁而及時的貨物運送。在1980年，沃爾瑪開始建立地區分銷中心，并且通過自己的運輸車隊從這些中心給各家商店分送貨物。當新的、邊遠的商店從現有的分銷中心不能得到可靠而經濟的服務時，沃爾瑪就設立新的分銷中心。在1994年，公司擁有22家分銷中心，覆蓋了2150萬平方英尺的面積。這些分銷中心總共雇用了1600名員工，他們每年要以準確率達99%的裝運順序，處理850000卡車的商店。沃爾瑪的分銷中心采用了大量的自動化系統。最初的運輸裝置系統采用單體運送的方式，這樣就有一個順序選擇問題。紙板盒通過運輸裝置運送到處理中心，在那里，操作員將紙板盒放入分類系統。激光掃描機識別商品的條形碼，并且指示分類機對紙盒進行分類，其處理速度為每分鐘超過120個紙板盒。然后，紙板盒被分送到不同的運輸出口。1988年的研究數據表明：沃爾瑪對西爾斯和凱馬特的分銷成本優勢是很明顯的。沃爾瑪具有向它幾乎所有的商店當天分銷的能力，而凱馬特要每45天分銷一次，塔吉特每34天分銷一次。五、最新技術的使用沃爾瑪積極的應用最新技術成果，以提高生產率和降低成本。公司的技術目標就是要向員工提供這樣的工具：通過對這些工具的應用，可以使他們更有效地做好工作，更好的做出決策。技術的使用并不僅僅是代替現有員工的一個手段，沃爾瑪應用技術的方法就是積極的嘗試、試驗，開始使用最新的設備、零售技巧和計算機軟件。而這些技術即使不是優先于所有的其它折扣零售商，也要優于它們中的大多數。在1974年，公司開始在其分銷系統中心和各家商店運用計算機基于一定的標準而進行庫存控制。在1981年，沃爾瑪開始在銷售點是用掃描機，并且承諾到1983年，在其整個連鎖店系統都用上條形碼掃描系統。這一變動導致其顧客服務速度提高了25%到30%。在1984年，沃爾瑪開發了一套計算機輔助市場營銷系統。這套系統可以在每一家商店按照自身的市場環境和銷售類型制定出相應的產品組合。在1985年到1987年之間，沃爾瑪安裝了國內最大的私人衛星通訊網絡。該網絡的應用使得總部、分銷中心和各個商店之間可以實現雙向的聲音和數據傳輸，從伯思頓威利的公司辦公室到各分銷中心和各家商店之間可以實現單項的圖形傳輸。這套系統比先前使用的電話網絡系統還要安全，可視系統通常被公司的管理人員用于與公司的全體職員即時的直接通話。在1989年，沃爾瑪與大約1700個供應上建立起了直接的衛星聯系，而后者供應著沃爾瑪所售商品的近80%，這種聯系使得沃爾瑪可以使用電子地訂貨，并迅速的進行數據交換。沃爾瑪也利用了衛星系統的能力，即通過開發一套信用卡的授權程序，平均5秒鐘就可以完成一宗授權的買賣，從而相對于原來的手工處理系統來說，顧客使用信用卡結賬的速度可以提高25%。公司有標準的數據處理系統和信息系統。沃爾瑪不僅開發了計算機系統已對公司經營的每一個方面為公司的管理層提供詳細的數據，而且在世界上同類規模的公司中，沃爾瑪被認為是成本最低、數據處理效率最高的公司之一。沃爾瑪在其遍布各個地域的眾多商店中，對于最新零售技術的快速采納，又使它擁有了向對于大多數其它折扣商的技術優勢。六、建筑政策沃爾瑪的管理層努力的工作著，在他們的新商店、商店改造及商店的附屬裝置的資本支出上盡量節約。對于商店的陳列、附屬裝置的設計，以及有效展示所需要的窗戶這樣一些問題，公司誠懇地向供應商們征求意見和建議。沃爾瑪的商店設計為：有著開放式窗口的管理人員辦公室裝修起來比較經濟，有著大面積展示空間的特點重新整理和翻新均比較容易。沃爾瑪所雇用的建筑公司可以利用計算機模仿技術，一周之內就可以設計出幾家建筑風格完全一樣的新商店。此外，商店的設計還要達到建筑周期短，建筑費用低,而且維修和改造的成本也應較低。所有的商店在7年之內至少進行一次翻新和重新裝修。由于新的道路、高等級公路和新商業中心的設立，如果某一家商店已經跟不上時代了，那么舊的商店就要被放棄，并在合適的位置開設一家新的商店。比如在1994年，沃爾瑪以一年100家的速度擴張或遷建它的商店。為了在設施上保持低成本的主題，沃爾瑪的分銷中心和公司的辦公場所花費的建筑費用均較少，且裝修簡單。高層經理們的辦公室十分質樸且毫不做作。在沃爾瑪所有商店中的照明供熱和空調控制系統均通過計算機與伯恩頓威得的總部相連，這樣就可以使得節約成本的能量控制措施可以集中加以控制，并且它還使得商店的管理者可以騰出時間來，從容的控制公共開支。沃爾瑪的商品的大量生產和室內的批量展示，不僅省錢省時，而且在不到30天的時間內就可以推出一次新的展示概念。七、與供應商的關系由于有著巨大的購買力做支持，通常人認為沃爾瑪有著強有力的與供應商討價還價的能力。公司的采購部門嚴格而功利，采購代理商們也盡其所能去獲得最低的價格，并且它們從不接受供應商的宴請。一家主要供應商的市場營銷副總裁告訴財富雜志：“他們是一群對工作極為關心的人，他們對其購買力的有效利用要強于美國國內的任何其他人。所有的禱告儀式都是口頭的方式。他們最優先考慮的事情時，確保每一個人在任何時候任何情況下都知道誰在主持局面。這就是沃爾瑪。他們說話很溫和，但他們有著皮亞哈魚（PIRANHA，產于南美洲的一種淡水魚，會攻擊并吞食獲得動物）的心，當你去他們那里的時候，如果你不做一個通盤考慮，你就會把自己當成一個笨蛋被涮一通。”雖然沃爾瑪在為絕對的低價的談判中表現強硬，沃爾瑪仍會努力與供應商做到相互尊重，并結成互惠的長期伙伴關系。供應商被邀請到沃爾瑪的分銷中心參觀，以親臨現場看到事情是怎樣運轉的，并且也了解到沃爾瑪在獲得更高的效率方面所碰到的各種難題。供應商們也會被鼓勵就他們與沃爾瑪關系中的任何難題發表意見，并且積極地參與沃爾瑪的未來發展計劃。例如，在1987年，在薩姆?沃爾頓要求寶潔公司的經理們觀看沃爾瑪的一群經理就他們與寶潔公司的不和諧關系的講座后，寶潔公司的反映是在沃爾瑪的總部附近派駐了一組人員，讓他們持續的與沃爾瑪的一起工作。這一合作項目的首要目標涉及到這樣一種努力，即對寶潔公司供應的大多數商品采用可回收利用的包裝材料，以與沃爾瑪的政策相一致，而這一政策就是沃爾瑪對外宣稱的它們所銷售的產品都是環保型產品。另一個涉及到的問題就是將兩家公司的計算機相連接，從而為寶潔公司供應給沃爾瑪的大多數商品建立起一個及時訂貨和傳送系統。當沃爾瑪庫存到了訂貨點時，計算機就通過衛星向最近的寶潔工廠發出訂單，這些工廠然后將其商品運送到沃爾瑪的分銷中心，例如用后易處理的嬰兒尿布。或者是直接運送到商店。寶潔公司和沃爾瑪公司都認為自動訂貨系統是一個雙贏的處理方案。因為通過更好的協調，寶潔公司能夠有效的做出生產計劃，進行直線分銷，并降低其成本，最后寶潔公司又可將節約的一部分成本讓利給沃爾瑪。沃爾瑪尋找著這樣的供應商：在他們所生產的產品領域居主導地位的供應商（這樣他們可以提供高品牌認知度的產品）；能與沃爾瑪一塊成長的，有著豐富產品系列的供應商（他們提供的產品可以使得沃爾瑪的顧客既有豐富的選擇性，又可以使他們準備選擇的產品有著某種程度的有限的排他性。）；有長期的研究開發計劃，從而使得、沃爾瑪的零售貨架上總是能夠擺上新的和更好的產品的供應商；還有那些對他們所供應的產品有能力提高生產和分銷效率的供應商。正如一家供應商所評論的：“沃爾瑪總是希望分銷商們跟上他們的步伐。”幾家供應上將沃爾瑪與他們所作交易的方式描述為：他們不斷地向我們提出挑戰。我們能做到這點嗎？如果我們嘗試著那樣去做結果會怎樣？他們不斷地尋找著對自身加以改進的方法。他們把困難看成是機會，而不是各種抱怨。他們開會是十分投入所有的問題都擺在桌面上。無論你的產品多么好，如果他們沒有告訴你它們在貨架上的表現，則它們在沃爾瑪的商店中表現并不怎樣。他們正在尋找著精力充沛的、富有創造力的包裝人員，這些人員將承擔起銷售人員的責任。他們了解他們的商店、他們的產品以及他們的市場。并且他們有出奇的能力，能夠預測他們的顧客需要什么。他們關于產品的建議對我們很有價值。他們信守承諾并且期望著同樣的回報。如果我們拉了一次促銷的后腿，促銷的廣告就會被取消，但他們會繼續訂貨。這就是他們怎樣做生意的。思考題1、分析沃爾瑪“天天低價”戰略主題的有效性。2、分析沃爾瑪的競爭戰略的風險。案例6：TCL的國際化苦旅TCL集團股份有限公司創辦于1981年，經過20多年的發展，TCL從無到有、從小到大，經歷了“電話機時代”、“彩電時代”、“多元化時代”、“國際化時代”四個階段，成為在中國電子信息產業有一定競爭力和品牌知名度的大型企業。初試鋒芒 從1997年開始，TCL彩電事業進入了發展的快車道。然而，國內家電市場的競爭也日趨激烈。TCL彩電在力壓長虹、創維等公司后，發現其國內市場的利潤已越來越微薄。亞洲金融危機之后，TCLI出口導向型發展模式也遭到了極大的挑戰。在這樣的壓力下，TCL鼓起第一個“吃螃蟹”的勇氣，開始嘗試走出國門。 1999年，TCL在香港主板上市。憑借資本優勢，TCL在越南開設其第一家境外工廠。經過18個月的探索和拼搏，越南分公司終于迎來了海外經營的第一縷曙光。如今，TCL彩電在越南市場的占有率已達2025，僅次于三星的2184，位居第二。TCL彩電已經連續三年被評為越南優質產品，成為越南市場名副其實的國際品牌。 在越南戰績的鼓舞下，TCL加快了在周邊國家的拓展步伐。TCL陸續在菲律賓、印尼、印度、俄羅斯、阿根廷等新興市場建立了分公司或者辦事處。這其中，有的穩步發展，有的則困境重重。TCL在印度的教訓最為深刻，當地惡劣的經營環境ZTCL在2002年不得不全面退出。并購施耐德隨著國際家電巨頭的競逐，TCL感到新興市場的開發空間正變得日益有限，預期這些市場必將步入與國內市場類似的窘境。而歐美成熟市場則不同，這些市場的消費者對質量和品牌的認可度較大，市場容量大、利潤率高，這對于產能快速擴張的中國企業來說是一個具有巨大誘惑力的市場。但這些市場消費者的品牌意識很強，對于質量和技術的要求也更為嚴格。如果通過自有品牌進行擴張，TCL要進入這個成熟品牌已經占領45份額的市場，顯然困難重重。2002年，德國老牌電視企業施耐德破產后尋求買家。機會降臨到TCL頭上，TCL毫不猶豫地決定全資收購。2002年10月25日，TCL全資收購的德國施耐德公司在德國慕尼黑正式開業拉開了TCL海外并購的序幕，它標志著TCLIN際化的區位選擇和進入模式的一個新的方式，也就是利用當地品牌、渠道、制造，繞開反傾銷等貿易壁壘，進軍歐美發達國家市場。不幸的是，TCL并沒有扭轉施耐德的頹勢，自正式就手的那一天起，施耐德就持續地虧損。3年半時間里，TCL在施耐德更換了4個CEO。但一直對如何改善經營狀況束手無策。施耐德最后的結局是關門大吉。 在2005年的中央二套對話節目，李東生坦承當時在并購施耐德的過程中，沒有請專業機構去做很詳細的調查，而是憑自己的經驗去談判并作出判斷。而且，TCL當時對整個業務的整合缺乏充分的估計，自己也“沒有足夠的能力去支持施耐德業務” (引自李東2005年25 20日對話節目)。 并購湯姆遜 2003年7月，法國湯姆遜公司通過投資銀行找到TCL，希望出售其彩電業務。湯姆遜公司創建于1879年，在全球消費類電子領域具有舉足輕重的地位，不僅是電視機的鼻祖，直到當時，其旗下的湯姆遜和RCA品牌依然是歐美市場的主流，而阿爾卡特更是中國消費者所熟知的世界著名品牌。TCL要想取得這兩者的市場地位，資金和時間的代價是無法計算的。這對一直圖謀歐美市場的TCL來說，無疑是一個難得的契機。面對如此巨大的誘惑，TCL的高層們很快便達成了并購的共識，一致認為此舉可以規避北美和歐盟的貿易壁壘，迅速切入歐美市場，同時完善產業格局，形成規模效應。 2004年1月，TCL并購湯姆遜彩電業務，成立TTE，其中TCL_集團持股67，湯姆遜持股33。同年8月1日，TTE公司正式在香港注冊，運營總部設在深圳，TTE在全球擁有5個利潤中心(中國、歐洲、北美、新興市場、戰略OEM)、5個研發中心(中國、法國、美國、德國、印度)和10個生產基地(深圳、惠州、河南、無錫、南昌、內蒙古、墨西哥、波蘭、泰國、德國、越南)，全球營銷網點超過2萬個，員工總數達29000人，在亞洲及新興市場以推廣TCL品牌為主，在北美市場以推廣。RCA品牌為主，在歐盟市場以推廣Thomson品牌為主。 TCL與湯姆遜彩電業務的重組，更被認為將改寫全球彩電產業格局。在TTE成立的時候，李東生曾說，與湯姆遜彩電業務重組，對于TCL來說，最大的益處在于從資源全球化配置、企業國際化視野、知識產權和核心技術困擾三個方面走出新天地。TCL對湯姆遜的并購，使TCL完成了彩電事業在全球主要區域的市場布局，并確立了TCL作為全球最大規模的彩電制造商的行業領導地位。 國際化困局然而，事與愿違。TTE的經營狀況卻每況愈下。從2004年8月成立到12月，TTE公司的主營業務收入為158億元，虧損了6386萬元。2005年一季度主營業務收入銳減為86億元，虧損增至7708萬元。其中，原湯姆遜業務在TTE業務中的比重迅速下降成為業績下滑的主要原因。2006年8月30日，TCL集團發布的中期年報顯示：受累于TCL多媒體歐洲業務的巨額虧損，集團上半年凈虧損擴大至7.38億元，比上年同期增加6.49，而2004年同期則贏利3.73億元。虧損的原因是多方面的。下面三個方面的問題也許特別值得一提。其一，歐洲的管理團隊沒有能在技術和市場轉變時做出有效的調整和管理，對歐洲業務的整合和重組計劃推進遲緩。其實，從2004年末到2005年整整一年，TTE總部對歐洲利潤中心完全沒有控制力，真正的操作管理都沒有合在一處，使TCL-湯姆遜變成一種形式上的婚姻。其二，對歐洲市場由CRT向平板轉型的速度估計不足，沒有做好充分的準備。在歐洲，液晶電視僅用兩年的時間就取得79以上的市場份額，而湯姆遜在大屏幕電視顯示技術發展方向上沒有選擇液晶，卻選擇了數字光顯背投DLP，導致了其在液晶顯示技術領域處于相對落后的狀態。直到2005年5月以后，TTE的液晶電視產品才開始大規模投放市場，卻已經錯過了歐洲市場最重要的冬季攻勢。其三，人才的問題一直成為TCL國際化的瓶頸。一位資深人士指出，國際化人才不足是TCL的硬傷。隨著集團整體上市、TTE正式投入運營及其他新業務的發展，擺在TCI面前的首要問題就是“缺人”。TCL在引進國際人才方面也一直不遺余力，但這些引進的人才最后都因為各種原因離開了TCL。 重組TTE 連續幾年的虧損讓TCL嘗盡了苦頭。2006年10月底，TCL終于沉不住了，宣布TTE歐洲業務開始重組。重組后的歐洲業務模式要變得簡潔明快，所以要裁撤冗員。據說，90%以上的員工的工作將受到重組的影響。而TCL將要為此付出代價。據悉，此次重組的預估成本為9000萬歐元。在國際化征途上屢遭挫折的李東生，下定決心重塑TCL。2006年以來，從決策層到經營層，TCL大膽地引入、起用大批有國際化背景的新人，一批TCL的創業老臣相繼離去或退居二線。2007年初，求賢若渴的李東生終于為TTE找到了新總裁的合適人選曾任麥肯錫北京分公司總經理吳海。吳海具有優秀的國際化背景，但愿他的出任給公司的運營帶來積極影響。思考題1、TCL在國際化進程中遭遇困境揭示了哪些道理？2、中國企業應該從TCL的國際化歷程中學到什么？（轉選自C. W. L. 希爾, G. R . 瓊斯, 周長輝著; 孫忠譯.戰略管理：第7版：中國版.北京：中國市場出版社, 2007.10）案例7： 三九一夢創業與崛起 趙新先，1964年畢業于沈陽藥學院，隨后進入解放軍第一軍醫大學南方醫院工作。1985年，趙新先帶著他參與研制的“胃泰”等三個科研成果和500萬元借款，帶著幾個年輕人，在一片荒蕪的筆架山上，創辦了深圳南方制藥廠。創業之初，趙新先就表現出了卓越的企業家創業能力，高速度高效率地建設廠房，研制和上馬工藝先進的中藥自動化生產線，推出拳頭產品“三九胃泰”。 創業初期，趙新先親自率領團隊在全國各大城市召開學術研討推介會，所到之處都刮起了“三九旋風”。在中國企業的營銷史上，趙新先還開啟了聘請名人代言產品的先河，在中央一套的黃金時間播放的由著名演員李默然代言的三九胃泰的廣告，使三九胃泰在全國一炮打響，成為公認的名牌產品。在隨后的發展過程中，三九逐步開發了以“三九胃泰”系列、“三九感冒靈”系列、“三九皮炎平軟膏”等為代表的一批國家名優產品。自1998年起，在國家經貿委公布的“年度全國制藥工業100強”的三項經濟指標排序中，三九的銷售收入、利潤、利稅三項指標都排在行業第一位。 1991年，解放軍總后勤部出資一億元從解放軍第一軍醫大學買下了南方制藥廠，然后把總后下屬的位于深圳的酒店、物業、貿易公司等資產與南方制藥廠組合在一起，正式創建了三九企業集團，仍由趙新先擔任負責人。當時，在總后勤部下發的組建三九集團紀要中，三九集團的發展方向被描述為“跨行業、多功能、外向型”。這為三九此后的多元化擴張埋下伏筆。多元化和兼并擴展戰略三九的多元化最早可以追溯到1989年，當時南方制藥廠為了解決產品包裝印刷問題，決定與香港越秀公司合資創建九星印刷廠。1990年6月，九星印刷廠正式投產，當年實現產值達3000多萬元，第二年就實現年產值6000多萬元。九星印刷廠后來成為三九多元化擴張的母體之一，并取得了很好的經濟績效。90年代前半期，三九進行的一些收購兼并基本上是在醫藥行業內進行的。比如，1991年三九以70的股權控股了廣東惠州中藥廠，把該廠改名為九惠制藥廠。 三九早期的多元化和購并，更多的表現為半推半就。作為總后直屬的企業，三九不得不承擔起一系列兼并注資、扶持總后系統內其他企業的責任。在三九集團成立后的幾年時間里，僅僅因為總后的“拉郎配”，三九就在很短時間里收編了一大批來自不同行業的企業。早期的多元化也讓三九嘗到了甜頭。首先，三九集團得以用非常低的成本兼并總后勤部下屬的很多醫藥企業，這使三九在醫藥主業的資產實力得以壯大。90年代中期，趙新先開始認真考慮多元化和兼并戰略了。1995年，趙新先正式提出了“第二次創業”的口號，其中心思想是要大張旗鼓地通過兼并實施多元化擴張的戰略。當時。國家出臺了一系列優惠政策鼓勵國有企業之間進行整合，比如規定國有企業兼并可以掛賬免息、三年以上的呆壞賬可視情況予以沖銷等。這為三九的低成本擴張提供了絕好的機會。事實上，有不少地方政府由于仰慕三九的大名而愿意將企業白白奉送。徐明天撰寫的三九陷落中曾這樣描述：1996年在一次戰略動員會上，趙新先提出不要盲目上新項目，而要通過兼并收購，盤活存量壯大自己。還說社會上的這么多資產閑置，是三九下山摘桃子的大好機會，千萬不要錯過，過了這個村，就沒了這個店。在一定意義上，四川雅安制藥廠是三九下山摘的第一個桃子。雅安制藥廠建于1958年，是最早從事中藥針劑藥品生產的廠家之一，年產上億支中藥針劑，但是卻因為體制落后和經營不善而奄奄一息。1995年底，趙新先主動出擊，迅速以80控股的方式拿下雅安制藥廠，通過引進三九管理機制，使雅安在一年之內實現大翻身，1996年實現利稅2000多萬元，在而后的幾年里更是扶搖直上，1997年5000多萬元，1998年7500萬元，1999年9000萬元。雅安成了三九并購擴張的成功樣本。在實施多元化和并購擴張戰略的初期，三九還把兼并鎖定在屬于“進口的”與食用相關的行業，可是不久就變成“市場需要什么產品，就兼并生產這些產品的企業”，其并購對象從醫藥擴展到食品、酒業、進出口貿易等。1998年，三九甚至決定把汽車項目作為未來投資和發展的一個新重點，其擴張的多元化程度可見一斑。從1996年到1999年，三九以承債方式收購了近60家企業，迅速成為一個跨多個行業多個地區的大型企業集團。當時的三九集團，儼然是盤活國有資產的先頭部隊，一時間贏得了政府和媒體的廣泛的贊譽。而趙新先，也成為中國醫藥產業化的第一人，一個具有傳奇色彩的創業者、企業家和戰略家。1999年，趙新先有了一次與美國通用電氣CEO韋爾奇先生對話的機會。對話后，他明確地提出了使三九成為“500強”的愿景。一時間，“韋爾奇怎樣，我們也要怎樣”的句式成了三九內部的口頭語。當了解到通用電氣旗下的金融機構對通用電氣的多元化戰略發展起了關鍵作用之后，趙新先很快就與光大銀行、深圳中行等金融機構達成聯合協議，出資1.55億元控股了深圳租賃公司，并將其改名為深圳金融租賃有限公司，意圖通過該公司為三九集團的多元化戰略繼續融資。 2000年，三九集中了集團的醫藥部分的優質資產在深圳證券交易所以“三九醫藥”的名字掛牌登陸A股市場，首發融資17億元。資本1 市場的強大力量讓趙新先眼睛一亮。從此，三九開始通過資本市場的運作來為集團的產業擴張助力。在短短兩年之內，三九又先后借殼兩家境內上市公司膠帶股份和宜春工程，將它們置換為“三九發展”和“三九生化”進行融資。2001年，為了給汽車項目等多元化的后續活動注資，三九集團累計占用下屬上市公司資產資金高達25億元，其中三九醫藥的大股東占款竟然達到了上市公司凈資產的96。大股東占款事件遭到了證監會的通報批評和立案稽查。當年審計署在對三九集團審計中發現，三九集團的銀行負債按初步估計就已經高達50億元，而這一數字在2003年則擴大到了100億元。 盡管當時三九的擴張策略已經受到質疑、其負債情況也被廣為關注，三九依然沒有停下擴張的步伐。就在2003年，三九還收購了一家日本企業，作為實現趙新生“中藥國際化”的重要戰略步驟。與此同時，三九還在連鎖藥店經營大舉投資，并且宣稱要在五年內將全國的三九連鎖藥店數目提高到1萬個(2003年還只有1000個)。2003年底，三九集團已經開始遭遇由21家債權銀行組織的追債。此后形勢急轉直下，2004年三九遭遇四大主要債權銀行起訴，許多資產被凍結；同年5月，身兼四職的趙新先突然因年齡原因免職離退；三九旗下的上市公司股票紛紛跌停。好像只在一瞬間，三九，這個多年來一直是中國公認的最有影響力的醫綜合集團大廈將傾。2005年底，趙新先被拘押并進而以瀆職罪被檢察機關起訴。結局還是開始? 2004年以來，國資委一直尋找拯救三九的辦法。2007年3月16日，國資委發布通告，華潤集團被最后選定為三九集團重組的戰略投資者，這意味著對三九集團的債務清償和全面重組開始啟動。對于三九集團的員工來說，這既是一個好消息，也可能是一個壞消息。三九未來的整合結果，無法預料。而每個人的命運，仍然懸而未決。三九集團所屬的深圳南方制廠坐落的深圳筆架山西南側的山坳里，有一個看守所叫深圳梅林看守所。此時，三九集團的創始人、曾經的當家人趙新先先生正在此處被關押著。當華潤入主三九進行重組的消息傳來，不知道趙新先會不會感慨萬千。歷經22年的三九，也許才剛剛開始參考文獻：徐明天2006三九陷落M北京：企業管理出版社思考題：1、從三九案例能得出多元化戰略是一種危險的戰略這樣的結論嗎?2、請跟蹤最新發展情況，評價華潤對三九的整合戰略與效果。（轉選自C. W. L. 希爾, G. R . 瓊斯, 周長輝著; 孫忠譯.戰略管理：第7版：中國版.北京：中國市場出版社, 2007.10）案例8：福特汽車公司戰略的評價在本案例中，將應用波士頓矩陣和通用矩陣兩種方法對福特汽車公司進行分析。一、波士頓矩陣福特汽車公司的多樣化經營主要分為汽車業務、金融服務和多樣化產品公司（DPO）這三個經營單位。福特金融服務集團包括福特汽車信貸公司、全國第一金融公司、美國國際租賃公司以及福特公司的一些國際信貸機構。DPO由10個經營汽車和非汽車業務的部門組成，包括主要生產農用器具的福特新荷蘭公司和生產加熱器與空調系統的氣候控制公司。福特汽車是福特的核心業務，有2個主要組成部分：北美汽車公司和國際汽車公司。在就福特汽車公司應用波士頓矩陣進行分析時所遇到的第一個問題是，福特公司并沒有為其DPO 經營單位獨立地報告出財務數據。這樣，就不可能計算出將其置于矩陣中所需要的數據。另一個問題就是如何在復雜的行業中確定市場份額和市場增長率。舉例來說，把福特的金融服務經營單位與金融行業的組織進行對比是困難的。金融服務行業本身具有復雜性，它包括有共同存儲銀行、銀行持股公司、儲蓄與貸款機構、保險公司以及其他的一些信用機構。這樣，在試圖把福特的金融服務經營單位與該行業進行對比時，所遇到的主要問題是，如何正確地確定福特的競爭對手。因此，本案例僅僅對福特汽車業務應用波士頓矩陣進行分析。具體計算公式為：相對市場占有率（1988）= 經營單位的銷售額或量（當年福特業務）/主要競爭者的銷售額或量（當年通用業務）=82193/110228.5= 0.7475市場增長率(1988)=當年市場需求去年市場需求（1987年）/去年市場需求（1987年）= （3167374829842348）/29842348=0.0614業務的圓形面積=汽車業務銷售額(1988)/銷售總額(1988)= 82193/92445=0.89 注:上述各式中的數據涉及福特全球汽車業務(包括轎車及卡車)。在對像福特汽車公司這樣的全球性公司應用波士頓矩陣分析時，遇到的主要問題是：它也許會使人有這樣的看法，就是認為福特的汽車業務經營單位應被抽資而轉向清算。而根據波士頓咨詢公司的方法，這些戰略常被用于瘦狗類經營單位。但很明顯，福特的汽車業務經營單位并不是瘦狗類，因為它占福特全公司銷售額的89%，1988年的收益超過40億美元。到目前為止，汽車業務在福特的各項業務中仍是最盈利的經營單位。因此，對其并非采取抽資轉向或清算，相反，福特一直堅持著發展戰略。二、通用矩陣應用通用矩陣需要確定和評價諸多因素。首先，要確定關鍵性外部因素和經營單位所處行業的整體吸引力，但它并不能由組織直接控制。其次，關鍵性成功因素決定了經營單位的競爭能力，它通常可由組織加以控制。這兩個因素都將用來確定美國汽車業和福特汽車公司的行業吸引力與競爭能力。（一）確定和評價關鍵性外部因素在確定和評價關鍵性外部因素時，我們需要測定以下一些主要因素：市場容量、價格、技術。為確