2004年 4月 廣西 南寧 廣西運(yùn)德汽車運(yùn)輸集團(tuán) 提升綜合競(jìng)爭(zhēng)力咨詢 - 管控模式報(bào)告 - 廣西運(yùn)德管控模式報(bào)告 第 2頁(yè) 2004年 4月 18日 保密文件，版權(quán)所有 咨詢工作進(jìn)度與計(jì)劃 實(shí)際進(jìn)度 下步安排 周 次 1 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 終期匯報(bào) 5月 29日 啟動(dòng)會(huì) 2月 19日 企業(yè)內(nèi)部分析與管理診斷 第一次匯報(bào) 3月 9日 第二次匯報(bào) 4月 5日 第三次匯報(bào) 5月 15日 管理診斷 步驟一 戰(zhàn)略明晰 步驟二 管控模式 步驟三 激勵(lì)約束 步驟四 組織運(yùn)德各單位進(jìn)行業(yè)務(wù)前景分析 現(xiàn)有主業(yè)行業(yè)分析 多業(yè)務(wù)掃描與評(píng)價(jià) 發(fā)展戰(zhàn)略制定 管理模式設(shè)計(jì) 總部組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化 核心管理流程優(yōu)化 中高層崗位說(shuō)明書(shū)設(shè)計(jì) 薪酬方案設(shè)計(jì) 股權(quán)優(yōu)化方案設(shè)計(jì) 績(jī)效考核方案設(shè)計(jì) 擬定人力資源管理制度 廣西運(yùn)德管控模式報(bào)告 第 3頁(yè) 2004年 4月 18日 保密文件，版權(quán)所有 目 錄 一、集團(tuán)架構(gòu)建議 二、管理模式建議 三、總部組織結(jié)構(gòu) 四、核心管控流程設(shè)計(jì) 廣西運(yùn)德管控模式報(bào)告 第 4頁(yè) 2004年 4月 18日 保密文件，版權(quán)所有 集團(tuán)架構(gòu)和管理模式的設(shè)計(jì)需要貫徹以發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向的一系列基本原則 精于高效原則 在保證公司任務(wù)完成的前提下 ， 應(yīng)力求做到機(jī)構(gòu)簡(jiǎn)練 ， 人員精干 ， 管理效率高 權(quán)責(zé)利對(duì)等原則 公司每一管理層次 、部門 、 崗位的責(zé)任 、權(quán)力和激勵(lì)都要對(duì)應(yīng) 客戶導(dǎo)向原則 組織設(shè)計(jì)應(yīng)高保證公司以統(tǒng)一的形象面對(duì)顧客 ，并滿足顧客需要 有效管理幅度原則 管理人員直接管理的下屬人數(shù)應(yīng)在合理的范圍 靈活性原則 保證對(duì)外部環(huán)境的變化能夠作出及時(shí) 、 充分的反應(yīng) 專業(yè)分工和協(xié)作原則 兼顧專業(yè)管理的效率和集團(tuán)目標(biāo) 、 任務(wù)的統(tǒng)一性 執(zhí)行和監(jiān)督分設(shè)原則 保證監(jiān)督機(jī)構(gòu)起到應(yīng)有的作用 管理明確原則 即避免多頭指揮和無(wú)人負(fù)責(zé)現(xiàn)象 以戰(zhàn)略為核心的組織設(shè)計(jì) 以公司戰(zhàn)略取向決定組織結(jié)構(gòu)和功能的設(shè)置 ， 而組織的設(shè)計(jì)應(yīng)保證戰(zhàn)略的有效實(shí)施 廣西運(yùn)德管控模式報(bào)告 第 5頁(yè) 2004年 4月 18日 保密文件，版權(quán)所有 因此，以運(yùn)德集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向 第一層面 核心業(yè)務(wù)：客運(yùn) 第二層面 培育發(fā)展業(yè)務(wù)： 汽車服務(wù)與銷售 第三層面 侯選與觀察業(yè)務(wù)： 物流 旅游 房地產(chǎn) 運(yùn)德集團(tuán)愿景： 成為廣西乃至周邊省區(qū)公路運(yùn)輸和汽車服務(wù)領(lǐng)域領(lǐng)先的，全國(guó)一流的，在東盟地區(qū)具有國(guó)際影響力的，擁有很高品牌價(jià)值的國(guó)際性現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)！ 客運(yùn)業(yè)務(wù)是運(yùn)德今后相當(dāng)長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)的核心主業(yè)。 汽車服務(wù)與銷售業(yè)務(wù)是運(yùn)德今后三年應(yīng)該著重培養(yǎng)的業(yè)務(wù)，應(yīng)該成為支持運(yùn)德發(fā)展的第二戰(zhàn)略主業(yè)。 物流業(yè)務(wù)作為運(yùn)德重點(diǎn)觀察和侯選的業(yè)務(wù)，首先著重于培養(yǎng)內(nèi)部能力而不是大規(guī)模投入，應(yīng)根據(jù)外部形勢(shì)的發(fā)展伺機(jī)而動(dòng)，寄希望于廣西和南寧的物流能夠真正形成大的氣候，從而將物流發(fā)展為運(yùn)德的又一個(gè)戰(zhàn)略主業(yè)。 旅游業(yè)務(wù)作為運(yùn)德客運(yùn)戰(zhàn)略主業(yè)的輔助業(yè)務(wù)。旅游產(chǎn)業(yè)是南寧市擬重點(diǎn)發(fā)展的產(chǎn)業(yè)，運(yùn)德是否大力發(fā)展旅游，取決于有關(guān)政策瓶頸的突破，并在經(jīng)營(yíng)模式上進(jìn)行創(chuàng)新。 房地產(chǎn)業(yè)務(wù)是為運(yùn)德戰(zhàn)略主業(yè)的發(fā)展提供更大量的資金支持的業(yè)務(wù)，暫定位為一種機(jī)會(huì)型業(yè)務(wù)。房地產(chǎn)業(yè)是南寧市的重點(diǎn)產(chǎn)業(yè)，運(yùn)德是否發(fā)展房地產(chǎn)業(yè)，取決于有關(guān)政策能否突破以及機(jī)會(huì)的獲取，未來(lái)不排除發(fā)展為運(yùn)德的又一個(gè)戰(zhàn)略主業(yè)。 廣西運(yùn)德管控模式報(bào)告 第 6頁(yè) 2004年 4月 18日 保密文件，版權(quán)所有 結(jié)合對(duì)運(yùn)德集團(tuán)各業(yè)務(wù)版塊的分析 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 客運(yùn) 旅游 汽修職教 廣告 印刷 裝潢 駕培 汽修 檢測(cè) 醫(yī)療 物流 賓館 幼教 市場(chǎng)吸引力 業(yè)務(wù)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)力 /戰(zhàn)略與資源匹配度 房地產(chǎn) 鞏固優(yōu)勢(shì) 優(yōu)先發(fā)展 整合資源 積極發(fā)展 依據(jù)條件 選擇發(fā)展 培養(yǎng)能力 伺機(jī)發(fā)展 游運(yùn)結(jié)合 選擇發(fā)展 剝離或放棄 外包或承包 外包或承包 廣西運(yùn)德管控模式報(bào)告 第 7頁(yè) 2004年 4月 18日 保密文件，版權(quán)所有 以及對(duì)運(yùn)德集團(tuán)組織架構(gòu)和管控模式現(xiàn)狀的分析 經(jīng)營(yíng)班子 行政處 生產(chǎn)機(jī)務(wù)處 安全處 基建處 計(jì)財(cái)處 投資發(fā)展部 勞動(dòng)人事處 經(jīng)理辦 法律顧問(wèn)室 保衛(wèi)處 紀(jì)檢、監(jiān)審處 黨委辦公室 團(tuán)委 工會(huì) 董事會(huì) 股東會(huì) 監(jiān)事會(huì) 計(jì)生辦 離退辦 分公司 控股公司 參股公司 運(yùn)德集團(tuán)組織架構(gòu)現(xiàn)狀存在的主要問(wèn)題，總體上講，主要體現(xiàn)在兩方面： 組織設(shè)計(jì)不能有效支撐戰(zhàn)略的執(zhí)行； 對(duì)下屬公司的管控模式不適應(yīng)發(fā)展要求。 運(yùn)德集團(tuán)組織架構(gòu)現(xiàn)狀存在的主要問(wèn)題，具體一些講，主要表現(xiàn)在以下方面： 1、對(duì)重要的戰(zhàn)略、投資、市場(chǎng)、公關(guān)、監(jiān)管等職能，缺乏充分的、專門的部門或崗位來(lái)負(fù)責(zé)； 2、后勤服務(wù)性部門過(guò)于臃腫，模糊了總部定位； 運(yùn)德集團(tuán)組織架構(gòu)現(xiàn)狀存在的主要問(wèn)題，具體一些講，主要表現(xiàn)在以下方面： 3、對(duì)參股公司以及部分控股公司的管理基本上處于放任自流的狀態(tài)； 4、對(duì)下屬公司缺乏有針對(duì)性的分類管控； 5、公司領(lǐng)導(dǎo)分工不清晰，管理幅度不合理，管理力度不足，管理重點(diǎn)不突出； 6、關(guān)鍵崗位缺乏梯隊(duì)設(shè)置和人才儲(chǔ)備； 7、集團(tuán)資源和網(wǎng)絡(luò)的總體效用缺乏統(tǒng)一的規(guī)劃和調(diào)控。 廣西運(yùn)德管控模式報(bào)告 第 8頁(yè) 2004年 4月 18日 保密文件，版權(quán)所有 1、設(shè)置對(duì)集團(tuán)計(jì)劃和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行總體管理的部門： -將目前的生產(chǎn)機(jī)務(wù)處改設(shè)為經(jīng)營(yíng)管理部，把其中的機(jī)務(wù)職能并入其他有關(guān)部門，把現(xiàn)經(jīng)理辦的計(jì)劃管理職能轉(zhuǎn)入經(jīng)營(yíng)管理部。 我們提出運(yùn)德集團(tuán)架構(gòu)優(yōu)化思路（一） 生產(chǎn)機(jī)務(wù)處 經(jīng)營(yíng)管理部 其他部門 計(jì)劃管理職能轉(zhuǎn)出 部門改設(shè)為 機(jī)務(wù)職能轉(zhuǎn)出 經(jīng)理辦公室 廣西運(yùn)德管控模式報(bào)告 第 9頁(yè) 2004年 4月 18日 保密文件，版權(quán)所有 2、增設(shè)負(fù)責(zé)集團(tuán)品牌管理、公關(guān)、市場(chǎng)調(diào)研與開(kāi)發(fā)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手研究等職能的部門： -新設(shè)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)部，負(fù)責(zé)以上職能，并將原生產(chǎn)機(jī)務(wù)處的班線開(kāi)發(fā)等市場(chǎng)開(kāi)發(fā)職能轉(zhuǎn)入。 3、增強(qiáng)戰(zhàn)略管理、投資管理、投資分析與新項(xiàng)目投資發(fā)展職能： -將目前的投資發(fā)展處改設(shè)為戰(zhàn)略投資部，把其中的鋪面出租等盤活資產(chǎn)等方面的職能轉(zhuǎn)入其他有關(guān)部門。 運(yùn)德集團(tuán)架構(gòu)優(yōu)化思路（二） 投資發(fā)展處 戰(zhàn)略投資部 其他部門 部門改設(shè)為 盤活資產(chǎn)的職能轉(zhuǎn)出 市場(chǎng)開(kāi)發(fā)部 生產(chǎn)機(jī)務(wù)處 班線開(kāi)發(fā)等市場(chǎng)開(kāi)發(fā)職能轉(zhuǎn)出 新設(shè)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)部 廣西運(yùn)德管控模式報(bào)告 第 10頁(yè) 2004年 4月 18日 保密文件，版權(quán)所有 4、增設(shè)負(fù)責(zé)盤活集團(tuán)現(xiàn)有資產(chǎn)、組織深入挖掘集團(tuán)資源等職能的部門： -新設(shè)資產(chǎn)管理部，負(fù)責(zé)上述職能，并將原投資發(fā)展處的鋪面出租等盤活資產(chǎn)的職能轉(zhuǎn)入。 5、將安全管理，保險(xiǎn)管理，動(dòng)力設(shè)施的管理以及對(duì)車輛、機(jī)工具的購(gòu)置、改造、報(bào)停、報(bào)廢等管理工作納入到一個(gè)職能部門實(shí)施對(duì)集團(tuán)上述工作的統(tǒng)一管理： -將目前的安全處改設(shè)為安全機(jī)務(wù)處，并將原生產(chǎn)機(jī)務(wù)處的相關(guān)機(jī)務(wù)職能轉(zhuǎn)入。 運(yùn)德集團(tuán)架構(gòu)優(yōu)化思路（三） 資產(chǎn)管理部 投資發(fā)展處 鋪面出租等盤活資產(chǎn)職能轉(zhuǎn)出 新設(shè)資產(chǎn)管理部 安全處 安全機(jī)務(wù)部 生產(chǎn)機(jī)務(wù)處 相關(guān)機(jī)務(wù)職能轉(zhuǎn)出 部門改設(shè)為 廣西運(yùn)德管控模式報(bào)告 第 11頁(yè) 2004年 4月 18日 保密文件，版權(quán)所有 6、加強(qiáng)對(duì)集團(tuán)各部門和單位的監(jiān)督職能，全面加強(qiáng)對(duì)各單位領(lǐng)導(dǎo)、經(jīng)營(yíng)、管理、財(cái)務(wù)、制度、工程、合同審計(jì)和監(jiān)控職能： -將目前的監(jiān)審處改設(shè)為審計(jì)監(jiān)察部，全面加強(qiáng)上述職能，同時(shí)可協(xié)助監(jiān)事會(huì)處理有關(guān)日常事務(wù)，并將目前法律顧問(wèn)室的職能轉(zhuǎn)入審計(jì)監(jiān)察部。 運(yùn)德集團(tuán)架構(gòu)優(yōu)化思路（四） 審計(jì)監(jiān)察部 監(jiān)審處 改設(shè)為 法律顧問(wèn)室 職能并入 廣西運(yùn)德管控模式報(bào)告 第 12頁(yè) 2004年 4月 18日 保密文件，版權(quán)所有 7、將有關(guān)職能部門的名稱進(jìn)行更新，以便更加科學(xué)合理地體現(xiàn)其職能和發(fā)展趨勢(shì)： -將目前的勞動(dòng)人事處更名為人力資源部，以體現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的趨勢(shì)和特點(diǎn)。 -將目前的計(jì)財(cái)處更名為財(cái)務(wù)管理部，以清晰其部門定位、專業(yè)性以及管理職能。 -將目前的基建處更名為工程管理部，以體現(xiàn)該類工作在企業(yè)中的職能。 運(yùn)德集團(tuán)架構(gòu)優(yōu)化思路（五） 勞動(dòng)人事處 人力資源部 計(jì)財(cái)處 部門更名為 財(cái)務(wù)管理部 部門更名為 基建處 工程管理部 部門更名為 廣西運(yùn)德管控模式報(bào)告 第 13頁(yè) 2004年 4月 18日 保密文件，版權(quán)所有 8、精干后勤服務(wù)性職能和部門： -將目前的行政處的物業(yè)管理、食堂管理等職能轉(zhuǎn)入物業(yè)管理中心。 -將目前保衛(wèi)處的職能轉(zhuǎn)入物業(yè)管理中心承擔(dān)。 -將目前黨委辦公室、團(tuán)委、工會(huì)、計(jì)生辦、離退辦等黨工群職能并入同一個(gè)部門，設(shè)置黨群辦公室。 運(yùn)德集團(tuán)架構(gòu)優(yōu)化思路（六） 工會(huì) 黨群辦公室 團(tuán)委 合并設(shè)為 保衛(wèi)處 物業(yè)管理中心 行政處 物業(yè)管理、食堂管理職能轉(zhuǎn)出 黨委辦公室 職能轉(zhuǎn)入 計(jì)生辦 離退辦 廣西運(yùn)德管控模式報(bào)告 第 14頁(yè) 2004年 4月 18日 保密文件，版權(quán)所有 9、進(jìn)一步完善和明確綜合性協(xié)調(diào)和辦公事務(wù)管理的職能： -將目前的經(jīng)理辦公室改設(shè)為集團(tuán)辦公室，承擔(dān)上述職能，經(jīng)理辦的計(jì)劃管理職能轉(zhuǎn)入經(jīng)營(yíng)管理部，將目前行政部的辦公車隊(duì)管理以及有關(guān)辦公事務(wù)管理等相關(guān)職能并入集團(tuán)辦公室，同時(shí)，集團(tuán)未設(shè)置單獨(dú)的董事會(huì)辦公室，董事會(huì)辦公室的日常職能由集團(tuán)辦公室一并承擔(dān)。因此，采用集團(tuán)辦公室這個(gè)名稱更為合適。 運(yùn)德集團(tuán)架構(gòu)優(yōu)化思路（七） 經(jīng)理辦公室 集團(tuán)辦公室 行政處 辦公事務(wù)職能轉(zhuǎn)入 部門改設(shè)為 其他部門 計(jì)劃管理的職能轉(zhuǎn)出 廣西運(yùn)德管控模式報(bào)告 第 15頁(yè) 2004年 4月 18日 保密文件，版權(quán)所有 10、對(duì)下屬公司按照其在公司戰(zhàn)略中的定位以及所在區(qū)域，進(jìn)行分類管理： -對(duì)直屬的和控股的客運(yùn)類業(yè)務(wù)采取戰(zhàn)略操作型的管理模式進(jìn)行管理，并按照區(qū)域分為三個(gè)片區(qū)：南寧市內(nèi)的直屬公司以及瑯東站劃為南寧市片區(qū)；南寧市下轄的七個(gè)縣總站劃為一個(gè)片區(qū)；崇左市下轄的七個(gè)縣總站劃為一個(gè)片區(qū)。 -從游運(yùn)結(jié)合的戰(zhàn)略考慮，集團(tuán)在南寧市的旅游類公司也劃入南寧市片區(qū)統(tǒng)管。并建議將遠(yuǎn)成旅游公司和交運(yùn)旅游公司合并。建議對(duì)上林龍騰旅游進(jìn)行清盤退出或?qū)⑦\(yùn)德方的管理權(quán)限下放給上林總站以落實(shí)和加強(qiáng)管理。 -集團(tuán)在南寧市的汽車服務(wù)類的下屬公司歸入一類統(tǒng)管，主要采取戰(zhàn)略操作型的管理模式進(jìn)行管理。包括保修廠、貨運(yùn)維修廠、檢測(cè)站、汽配供應(yīng)站、駕校、職高、嘉華公司等。建議對(duì)嘉華公司進(jìn)行清盤，有關(guān)業(yè)務(wù)統(tǒng)一歸入保修廠。 -對(duì)參股類公司主要采取財(cái)務(wù)戰(zhàn)略型的管理模式進(jìn)行管理，可統(tǒng)一歸口到戰(zhàn)略投資部進(jìn)行管理。建議對(duì)規(guī)模小并連年虧損的參股類公司可考慮清盤處理。 -對(duì)戰(zhàn)略上需要?jiǎng)冸x、放棄、承包或外包的各業(yè)務(wù)公司，主要采用戰(zhàn)略操作型的管理模式進(jìn)行管理，可歸口到資產(chǎn)管理部進(jìn)行管理以及進(jìn)行資產(chǎn)的盤活。 運(yùn)德集團(tuán)架構(gòu)優(yōu)化思路（八） 廣西運(yùn)德管控模式報(bào)告 第 16頁(yè) 2004年 4月 18日 保密文件，版權(quán)所有 11、清晰集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)分工，合理設(shè)置管理幅度，完善關(guān)鍵崗位的梯隊(duì)設(shè)置和人才儲(chǔ)備： -總經(jīng)理除負(fù)責(zé)集團(tuán)的全面經(jīng)營(yíng)管理外，直接分管各副總經(jīng)理以及總經(jīng)理助理，并分管人力資源部、財(cái)務(wù)管理部和審計(jì)監(jiān)察部。 -運(yùn)營(yíng)副總經(jīng)理分管經(jīng)營(yíng)管理部、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)部，并直接分管南寧市片區(qū)的客運(yùn)、旅游類下屬公司。 -從管理幅度和梯隊(duì)建設(shè)的角度，分別設(shè)置一名總經(jīng)理助理分管南寧市下轄的七個(gè)縣總站片區(qū)，一名總經(jīng)理助理分管崇左市片區(qū)的七個(gè)縣總站。 -集團(tuán)在南寧市的汽車服務(wù)類下屬公司由一名總經(jīng)理助理分管。 -集團(tuán)的物流類下屬公司，設(shè)置一名總經(jīng)理助理分管。 -安全工程副總經(jīng)理分管安全機(jī)務(wù)處、工程管理部。 -戰(zhàn)略投資副總經(jīng)理分管戰(zhàn)略投資部、資產(chǎn)管理部。 -行政副總經(jīng)理分管集團(tuán)辦公室和黨群辦公室，并分管物業(yè)管理中心。 -將各控股、參股公司的董事、監(jiān)事名額適度下放一部分給各有關(guān)下屬單位領(lǐng)導(dǎo)和有關(guān)職能部門領(lǐng)導(dǎo)，以切實(shí)落實(shí)董事、監(jiān)事的決策或管理監(jiān)督職責(zé)。同時(shí)，每一名領(lǐng)導(dǎo)不需承擔(dān)過(guò)多的董事和監(jiān)事職務(wù)。 運(yùn)德集團(tuán)架構(gòu)優(yōu)化思路（九） 廣西運(yùn)德管控模式報(bào)告 第 17頁(yè) 2004年 4月 18日 保密文件，版權(quán)所有 根據(jù)以上思路，我們建議運(yùn)德集團(tuán)架構(gòu)如下設(shè)置 總經(jīng)理 經(jīng)營(yíng)管理部 市場(chǎng)開(kāi)發(fā)部 安全機(jī)務(wù)部 工程管理部 戰(zhàn)略投資部 人力資源部 集團(tuán)辦公室 審計(jì)監(jiān)察部 天等站 崇左站 扶綏站 黨群辦公室 資產(chǎn)管理部 客運(yùn)管理委員會(huì) 汽車服務(wù)管理委員會(huì) 副總 經(jīng)理 副總 經(jīng)理 副總 經(jīng)理 副總 經(jīng)理 瑯東站 南寧市區(qū)車隊(duì) 旅游公司 寧明站 龍州站 大新站 憑祥站 上林站 武鳴站 馬山站 邕寧站 隆安站 賓陽(yáng)站 橫縣站 總經(jīng)理助理 財(cái)務(wù)管理部 總經(jīng)理助理 總經(jīng)理助理 南寧嘉華車輛維修中心 南寧保修廠 南寧機(jī)動(dòng)車輛檢測(cè)站 物資（汽配）供應(yīng)站 運(yùn)德駕校 運(yùn)德職高 總經(jīng)理助理 貨運(yùn)分公司 貨運(yùn)北站 廣西百寧快速客運(yùn)有限公 貴陽(yáng)黔桂快捷旅游客運(yùn)公司 非縣站 參股公司 廣西運(yùn)興南寧分公司 廣西寧海高速 廣西運(yùn)泰高速客運(yùn)有限公司 物業(yè)管理中心 醫(yī)務(wù)所 南寧凱路廣告 華麗賓館（交通飯店） 順達(dá)分公司 裝潢公司 印刷廠 保育院 南寧 7個(gè)縣站 物流類 公司 崇左 7個(gè)縣站 南寧市 客運(yùn)相關(guān) 保值、剝離 類公司 汽車 服務(wù)類公司 董事會(huì) 監(jiān)事會(huì) 股東大會(huì) 職能部門 圖例： 業(yè)務(wù)單位 廣西運(yùn)德管控模式報(bào)告 第 18頁(yè) 2004年 4月 18日 保密文件，版權(quán)所有 我們認(rèn)為，上述架構(gòu)貫徹了以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的一系列基本原則，結(jié)合了集團(tuán)各業(yè)務(wù)版塊的分析和戰(zhàn)略定位，解決了目前組織架構(gòu)存在的主要問(wèn)題 精干高效原則： 例如，總部職能部門由原來(lái)的 16個(gè)調(diào)整為 11個(gè)，同時(shí)增加了不少重要管理職能。 管理明確原則： 新的架構(gòu)明確了分工，下放了有關(guān)權(quán)限，可較好地避免無(wú)人負(fù)責(zé)和多頭指揮現(xiàn)象。 有效管理幅度原則： 公司領(lǐng)導(dǎo)直接管理的下屬和機(jī)構(gòu)數(shù)量已設(shè)置在更合理的范圍內(nèi)。 市場(chǎng)導(dǎo)向原則： 例如，市場(chǎng)開(kāi)發(fā)部的設(shè)立，很好地體現(xiàn)了這一原則。 靈活性原則： 市場(chǎng)開(kāi)發(fā)部的設(shè)立、對(duì)下屬公司進(jìn)行分類管理、有關(guān)權(quán)限的下放，均體現(xiàn)了這一原則。 專業(yè)分工和協(xié)作原則： 新架構(gòu)中的部門設(shè)置、下屬公司分類管理、領(lǐng)導(dǎo)分工等，既有總體管理、分工管理，又有相互間的協(xié)作，很好地體現(xiàn)了這一原則。 執(zhí)行和監(jiān)督分設(shè)原則： 例如，審計(jì)監(jiān)察部職能的強(qiáng)化很好地強(qiáng)調(diào)了監(jiān)督職能，并由總經(jīng)理直接分管，能夠保證監(jiān)督機(jī)構(gòu)起到應(yīng)有的監(jiān)督作用。 權(quán)責(zé)利對(duì)等原則： 分工的明確、權(quán)利的下放，對(duì)各機(jī)構(gòu)和崗位的職責(zé)進(jìn)一步明晰，以及相關(guān)激勵(lì)考核機(jī)制的完善，可以很好地落實(shí)這一原則。 廣西運(yùn)德管控模式報(bào)告 第 19頁(yè) 2004年 4月 18日 保密文件，版權(quán)所有 未來(lái)三到五年，隨著集團(tuán)戰(zhàn)略的逐步實(shí)現(xiàn)，集團(tuán)架構(gòu)可以考慮向事業(yè)部制轉(zhuǎn)變 戰(zhàn)略發(fā)展部 企業(yè)管理部 人力資源部 集團(tuán)辦公室 審計(jì)監(jiān)察部 黨群辦公室 財(cái)務(wù)管理部 董事會(huì) 監(jiān)事會(huì) 股東大會(huì) 總裁 副總裁 客運(yùn)事業(yè)部 下屬公司 下屬公司 汽車服務(wù)事業(yè)部 下屬公司 下屬公司 事業(yè)部 下屬公司 下屬公司 廣西運(yùn)德管控模式報(bào)告 第 20頁(yè) 2004年 4月 18日 保密文件，版權(quán)所有 目 錄 一、集團(tuán)架構(gòu)建議 二、管理模式建議 三、總部組織結(jié)構(gòu) 四、核心管控流程設(shè)計(jì) 廣西運(yùn)德管控模式報(bào)告 第 21頁(yè) 2004年 4月 18日 保密文件，版權(quán)所有 按照集分權(quán)程度的大小，集團(tuán)與下屬公司的管控模式分為財(cái)務(wù)管理型、戰(zhàn)略管理型和操作管理型三種基本模式 財(cái)務(wù)管理型 戰(zhàn)略管理型 操作管理型 經(jīng)營(yíng)目標(biāo) 以追求投資回報(bào)、資本增值為唯一目標(biāo)，無(wú)明確產(chǎn)業(yè)選擇，通過(guò)投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化追求公司價(jià)值最大化 追求多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展。有明確的產(chǎn)業(yè)選擇，追求公司投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略組合優(yōu)化和協(xié)調(diào)發(fā)展，培育戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng) 追求戰(zhàn)略實(shí)施和經(jīng)營(yíng)思路的嚴(yán)格執(zhí)行，有明確的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，強(qiáng)調(diào)各子公司經(jīng)營(yíng)行為的統(tǒng)一，公司整體協(xié)調(diào)成長(zhǎng) 集團(tuán)與下屬公司關(guān)系 以財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核， 總部無(wú)業(yè)務(wù)管理部門 以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理，總部具體業(yè)務(wù)管理部門職能較弱 通過(guò)總部業(yè)務(wù)管理部門對(duì)下屬企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作進(jìn)行直接管理 管理手段 核心功能是資產(chǎn)管理。將注意力放在財(cái)務(wù)指標(biāo)數(shù)據(jù)的控制上，通過(guò)控制股權(quán)，支配被控股公司的重大產(chǎn)權(quán)決策，以達(dá)到資本控制的目的。財(cái)務(wù)管理型控股公司的總部人員精簡(jiǎn)，主要是高級(jí)財(cái)務(wù)管理人才，通過(guò)資本營(yíng)運(yùn)手段對(duì)被控股子公司進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)控，并不斷捕捉資本市場(chǎng)的信息，進(jìn)行符合投資回報(bào)目標(biāo)的兼并、收購(gòu)和出賣、轉(zhuǎn)讓 核心功能為資產(chǎn)管理和戰(zhàn)略協(xié)調(diào)功能。母公司在區(qū)分戰(zhàn)略單位的前提下，追求戰(zhàn)略資源的優(yōu)化配置。與控股子公司的關(guān)系通過(guò)戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、財(cái)務(wù)、人事控制和服務(wù)而建立。母公司不從事具體日常經(jīng)營(yíng)，通過(guò)掌握子公司股份，利用控股權(quán)，影響股東大會(huì)和董事會(huì)，支配被控制公司的重大決策和經(jīng)營(yíng)活動(dòng) 核心功能為資產(chǎn)管理和經(jīng)營(yíng)管理功能。通過(guò)母公司的業(yè)務(wù)管理部門對(duì)控股子公司的營(yíng)銷、技術(shù)、人力資源、新業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)等日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作進(jìn)行直接管理。強(qiáng)調(diào)公司經(jīng)營(yíng)行為的統(tǒng)一、公司整體協(xié)調(diào)成長(zhǎng) 應(yīng)用企業(yè) 母公司不從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，財(cái)務(wù)管理型控股公司也沒(méi)有一個(gè)特定的核心產(chǎn)業(yè)，也不對(duì)子公司進(jìn)行戰(zhàn)略方向上的規(guī)定，一般適用于沒(méi)有明顯主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的無(wú)關(guān)多元化企業(yè) 母公司通過(guò)控股方式形成戰(zhàn)略管理型企業(yè)總部。母公司根據(jù)外部環(huán)境和現(xiàn)有資源，制定公司整體發(fā)展戰(zhàn)略，通過(guò)掌握子公司的控制權(quán)，使子公司的業(yè)務(wù)活動(dòng)服從于控股公司整體戰(zhàn)略活動(dòng)，一般適用于相關(guān)產(chǎn)業(yè)企業(yè)總部的發(fā)展 母公司直接從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，母子公司關(guān)系密切，人員配備較多。一般適用于單一產(chǎn)業(yè)或企業(yè)在多元化的初期 分權(quán) 集權(quán) 集團(tuán)與下屬公司管控模式分類 廣西運(yùn)德管控模式報(bào)告 第 22頁(yè) 2004年 4月 18日 保密文件，版權(quán)所有 集團(tuán)與下屬公司各類管控模式的優(yōu)缺點(diǎn) 財(cái)務(wù)管理型 戰(zhàn)略管理型 操作管理型 優(yōu) 點(diǎn) 母子公司之間的產(chǎn)權(quán)清晰，子公司成為完全獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)實(shí)體 母公司的投資機(jī)制靈活有效。子公司發(fā)展得好，母公司可增持；子公司發(fā)展不好，母公司也可退出，可有效地控制母公司的投資風(fēng)險(xiǎn) 母公司可以完全專注于資本經(jīng)營(yíng)和宏觀控制，減少了母子公司之間矛盾 母子公司的機(jī)制是決策和執(zhí)行分開(kāi)，產(chǎn)權(quán)經(jīng)營(yíng)和產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)分開(kāi)，母子公司目標(biāo)明確，可以實(shí)現(xiàn)子公司的激勵(lì) 母公司與子公司的資產(chǎn)關(guān)系明晰 ,母公司的風(fēng)險(xiǎn)局限在對(duì)子公司的出資額內(nèi) 母公司專注于戰(zhàn)略決策和資源部署，通過(guò)決策控制保證母子公司的整體發(fā)展方向，有利于發(fā)揮總部?jī)?yōu)勢(shì) 相對(duì)扁平的組織架構(gòu)，可以減少?zèng)Q策環(huán)節(jié)，大大提高決策效率和企業(yè)的應(yīng)變能力，并且有利于單一產(chǎn)業(yè)的企業(yè)實(shí)現(xiàn)快速?gòu)?fù)制式的規(guī)模擴(kuò)張 這種管理模式用于進(jìn)入成熟期、管理體系相對(duì)健全，具有明確的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略管理，并且需要對(duì)市場(chǎng)變化作出快速反應(yīng)的子公司進(jìn)行的管理 子公司業(yè)務(wù)的發(fā)展受到母公司的充分重視 由于母公司的職能部門與子公司相應(yīng)的職能部門的控制關(guān)系，控制距離短，母公司能夠及時(shí)得到子公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)信息，并及時(shí)進(jìn)行反饋控制，控制力度大 子公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)得到母公司的直接支持，母公司能夠有效地調(diào)配各子公司的資源，協(xié)調(diào)各子公司之間的經(jīng)營(yíng)活動(dòng) 這種模式對(duì)于初創(chuàng)期的企業(yè)，在管理制度和體系不很健全的情況下，或是針對(duì)總部中新建的子公司可以起到很好的管控作用 缺 點(diǎn) 控制距離過(guò)長(zhǎng)，信息反饋不順暢 母公司與子公司之間信息不對(duì)稱，難以實(shí)施有效的控制 子公司內(nèi)部容易產(chǎn)生事實(shí)上的內(nèi)部人控制 母子公司的目標(biāo)容易不一致，不利于發(fā)揮總部?jī)?yōu)勢(shì) 母公司配備人員較多，管理層次較多 信息反饋的及時(shí)和順暢程度會(huì)影響戰(zhàn)略決策的正確性 戰(zhàn)略管理協(xié)調(diào)功能的執(zhí)行不好會(huì)造成母子公司矛盾 扁平的組織架構(gòu)應(yīng)與相應(yīng)的決策流程和母子公司的治理體系相結(jié)合才能發(fā)揮真正的作用 母子公司資產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)一體化導(dǎo)致母子公司的產(chǎn)權(quán)關(guān)系不夠明晰，母公司的風(fēng)險(xiǎn)增大 集權(quán)與分權(quán)關(guān)系敏感，若處理不當(dāng)會(huì)削弱整個(gè)組織的協(xié)調(diào)一致性 子公司往往只重視眼前利益，子公司的長(zhǎng)期激勵(lì)不足 由于管理部門重疊設(shè)置，管理線路多，會(huì)導(dǎo)致母公司與子公司的職能部門互相扯皮，管理成本增加 隨著子公司的不斷擴(kuò)張使總部相應(yīng)的職能部門工作負(fù)擔(dān)逐漸加重，對(duì)子公司的有效管理和考核越來(lái)越難，擴(kuò)張至一定階段后工作效率反而下降，反應(yīng)時(shí)間滯后，弱化甚至抵消原有的效益 三種管控模式的優(yōu)缺點(diǎn) 廣西運(yùn)德管控模式報(bào)告 第 23頁(yè) 2004年 4月 18日 保密文件，版權(quán)所有 我們認(rèn)為，目前運(yùn)德集團(tuán)對(duì)下屬分公司的管理模式類似財(cái)務(wù)管理型，缺乏有效的戰(zhàn)略協(xié)調(diào)和控制，而對(duì)控股子公司和參股公司基本上沒(méi)有進(jìn)行管控 類似財(cái)務(wù)管理型 缺少業(yè)務(wù)內(nèi)部的戰(zhàn)略協(xié)同 運(yùn)德集團(tuán)目前管控模式狀態(tài) 運(yùn)德集團(tuán)總部 分公司2 分公司3 下屬分公司 分公司1 控股子公司2 控股子公司3 控股子公司 控股子公司1 參股子公司2 參股子公司3 參股子公司 參股子公司1 缺少管理和控制 公司之間缺少 戰(zhàn)略協(xié)同 廣西運(yùn)德管控模式報(bào)告 第 24頁(yè) 2004年 4月 18日 保密文件，版權(quán)所有 針對(duì)三類基本管控模式的優(yōu)缺點(diǎn)并結(jié)合運(yùn)德實(shí)際，我們又設(shè)計(jì)出兩個(gè)中間類型的管控模式 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略型 戰(zhàn)略操作型 經(jīng)營(yíng)目標(biāo) 追求資本增值與多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展雙重目標(biāo)，但多元化的產(chǎn)業(yè)處于選擇和嘗試階段，投資產(chǎn)業(yè)選擇不明確，主要通過(guò)長(zhǎng)短期的投資、股權(quán)比例來(lái)平衡單純資產(chǎn)增值目標(biāo)和戰(zhàn)略協(xié)同、嘗試目標(biāo)之間的關(guān)系 追求多元產(chǎn)業(yè)按照總體戰(zhàn)略發(fā)展，不偏離方向，同時(shí)控制業(yè)務(wù)拓展和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn) 集團(tuán)與下屬公司關(guān)系 以財(cái)務(wù)指標(biāo)和戰(zhàn)略指標(biāo)雙重考核 以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理， 并對(duì)業(yè)務(wù)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)進(jìn)行控制、協(xié)調(diào)和指導(dǎo) 管理手段 核心功能是資產(chǎn)管理和戰(zhàn)略探索。將注意力即放在財(cái)務(wù)指標(biāo)數(shù)據(jù)上，也放在戰(zhàn)略控制上，不斷對(duì)嘗試性產(chǎn)業(yè)進(jìn)行詳細(xì)的動(dòng)態(tài)跟蹤研究。在通過(guò)兼并、收購(gòu)和出賣、轉(zhuǎn)讓等資本運(yùn)營(yíng)手段或的投資收益的同時(shí)，通過(guò)股東會(huì)、董事會(huì)支配子公司的重大經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略決策，以便為公司的戰(zhàn)略協(xié)同和嘗試提供契機(jī) 核心功能為戰(zhàn)略協(xié)調(diào)和經(jīng)營(yíng)控制功能。母公司在區(qū)分戰(zhàn)略單位的前提下，與控股子公司的關(guān)系通過(guò)戰(zhàn)略管理部門和業(yè)務(wù)主管部門進(jìn)行直接管理，但母公司不從事具體常規(guī)經(jīng)營(yíng)，只對(duì)被控制公司的重大決策和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)以及行業(yè)成功因素進(jìn)行集中控制與管理 應(yīng)用企業(yè) 母公司有明確的主業(yè)和較明確的新產(chǎn)業(yè)拓展方向，但對(duì)新產(chǎn)業(yè)的了解程度欠缺，總部對(duì)子公司在戰(zhàn)略方向上有所規(guī)定，一般適用于圍繞主業(yè)進(jìn)行邊緣多元化嘗試拓展的企業(yè) 母公司根據(jù)外部環(huán)境和現(xiàn)有資源，制定公司整體發(fā)展戰(zhàn)略，通過(guò)掌握子公司的戰(zhàn)略和重大經(jīng)營(yíng)控制權(quán)，使子公司的業(yè)務(wù)活動(dòng)服從于控股公司整體經(jīng)營(yíng)，一般適用于相關(guān)相關(guān)度比較高又需要靈活經(jīng)營(yíng)大力拓展的企業(yè) 集團(tuán)與下屬公司管控模式的兩個(gè)派生模式 財(cái)務(wù)管理型 戰(zhàn)略管理型 操作管理型 廣西運(yùn)德管控模式報(bào)告 第 25頁(yè) 2004年 4月 18日 保密文件，版權(quán)所有 我們建議，對(duì)運(yùn)德集團(tuán)的下屬分公司和控股子公司采取戰(zhàn)略操作型管控模式，對(duì)參股公司采取財(cái)務(wù)戰(zhàn)略型管控模式，并明確了總部和下屬公司各自的定位 建議運(yùn)德集團(tuán)采取的管控模式 運(yùn)德集團(tuán)總部 分公司2 分公司3 下屬分公司 分公司1 控股子公司2 控股子公司3 控股子公司 控股子公司1 參股子公司2 參股子公司3 參股子公司 參股子公司1 戰(zhàn)略操作型 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略型 戰(zhàn)略管理中心 投資管理中心 決策協(xié)調(diào)中心 資產(chǎn)管理中心 經(jīng)營(yíng)管理中心 成本費(fèi)用中心 經(jīng)營(yíng)管理中心 利潤(rùn)收益中心 進(jìn)行戰(zhàn)略探索 資產(chǎn)保值增值 獲取投資收益 廣西運(yùn)德管控模式報(bào)告 第 26頁(yè) 2004年 4月 18日 保密文件，版權(quán)所有 戰(zhàn)略操作型和財(cái)務(wù)戰(zhàn)略型 模式具有不同的集分權(quán)程度，按照集團(tuán)總部與下屬公司的定位，有著不同的權(quán)限劃分 權(quán)限 內(nèi)容 戰(zhàn)略規(guī)劃?rùn)?quán) 戰(zhàn)略的研究制定、審批的權(quán)限范圍 投資決策權(quán) 對(duì)項(xiàng)目的投資決策權(quán)限范圍 資產(chǎn)管理權(quán) 對(duì)公司資產(chǎn)保值、增值和處置的權(quán)限 物資采購(gòu)權(quán) 生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)所需物資的采購(gòu)權(quán)限范圍 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和費(fèi)用預(yù)算權(quán) 年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、費(fèi)用預(yù)算的制定和考核的權(quán)限范圍 業(yè)務(wù)控制權(quán) 業(yè)務(wù)策劃、業(yè)務(wù)組合、新業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā) 人事管理權(quán) 人員錄用、崗位任命、績(jī)效考核、薪酬體系、員工職業(yè)發(fā)展 財(cái)務(wù)控制權(quán) 財(cái)務(wù)控制的權(quán)限、方式 審計(jì)管理權(quán) 對(duì)業(yè)務(wù)和員工的監(jiān)察審計(jì)的權(quán)限 制度優(yōu)化權(quán) 方針政策與制度制定的權(quán)限范圍 品牌、公關(guān)管理權(quán) 在統(tǒng)一品牌、統(tǒng)一公關(guān)等方面做出的要求 信息管理權(quán) 對(duì)公司各類經(jīng)營(yíng)信息的管理權(quán)限 運(yùn)德集團(tuán)總部與下屬公司關(guān)鍵權(quán)限分類表 廣西運(yùn)德管控模式報(bào)告 第 27頁(yè) 2004年 4月 18日 保密文件，版權(quán)所有 采用戰(zhàn)略操作型管控模式的集團(tuán)總部與分公司 /控股子公司的權(quán)限劃分 權(quán)限 集團(tuán)總部 分公司 控股子公司 戰(zhàn)略規(guī)劃?rùn)?quán) 集團(tuán)總部設(shè)計(jì)戰(zhàn)略規(guī)劃體系，全面負(fù)責(zé)集團(tuán)總體戰(zhàn)略和下屬公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略方案的制定、過(guò)程監(jiān)督和效果評(píng)估 擁有對(duì)自己戰(zhàn)略規(guī)劃的建議權(quán) 所有涉及戰(zhàn)略決定的問(wèn)題，可以向總部歸口部門和領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行建議，總部做出審批決定 投資決策權(quán) 所有投資決策都由總部進(jìn)行審批 對(duì)重大參股投資項(xiàng)目，總部負(fù)責(zé)可行性研究，并審批 對(duì)一般項(xiàng)目具有組織研究可行性方案的權(quán)力，需上報(bào)總部審批 資產(chǎn)管理權(quán) 全面負(fù)責(zé)總部和下屬公司的資產(chǎn)保值、增值和資產(chǎn)處置權(quán) 負(fù)責(zé)所轄公司的資產(chǎn)管理，確保資產(chǎn)保值增值 物資采購(gòu)權(quán) 總部對(duì)下屬分公司的重大資產(chǎn)的購(gòu)買與處置、場(chǎng)站裝修、車輛更新等重大決策均由總部審批 總部對(duì)控股子公司的采購(gòu)進(jìn)行監(jiān)督 具有預(yù)算內(nèi)的采購(gòu)實(shí)施權(quán) 具有在總部監(jiān)督下的獨(dú)立采購(gòu)權(quán) 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和費(fèi)用預(yù)算權(quán) 總部根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃，制定下屬分公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和主要的業(yè)績(jī)指標(biāo)，以及戰(zhàn)略考核指標(biāo) 總部 對(duì)下屬分公司 制定費(fèi)用預(yù)算并對(duì)下屬分公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃完成情況和預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行季度審核 總部對(duì)下屬控股子公司的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算具有指導(dǎo)、審核、修正和審批權(quán)，并對(duì)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行最終評(píng)價(jià) 總部通過(guò)董事會(huì)加強(qiáng)對(duì)控股子公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃編制與考核、財(cái)務(wù)預(yù)算、重大投資及利潤(rùn)分配等重大經(jīng)營(yíng)事項(xiàng)的管理 對(duì)下屬公司從業(yè)績(jī)指標(biāo)和戰(zhàn)略指標(biāo)上進(jìn)行雙重考核 有建議權(quán)，最終審批權(quán)在總部 具有組織制訂財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)和財(cái)務(wù)預(yù)算項(xiàng)目類別、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和業(yè)績(jī)指標(biāo)的權(quán)力 運(yùn)德集團(tuán)總部與下屬分公司和控股公司關(guān)鍵權(quán)限劃分表 廣西運(yùn)德管控模式報(bào)告 第 28頁(yè) 2004年 4月 18日 保密文件，版權(quán)所有 采用戰(zhàn)略操作型管控模式的集團(tuán)總部與分公司 /控股子公司的權(quán)限劃分（續(xù)一） 權(quán)限 集團(tuán)總部 分公司 控股子公司 業(yè)務(wù)控制權(quán) 總部通過(guò)集團(tuán)副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理和職能部門，對(duì)下屬公司經(jīng)營(yíng)中的關(guān)鍵業(yè)務(wù)進(jìn)行協(xié)調(diào)管理，對(duì)關(guān)鍵性環(huán)節(jié)進(jìn)行審核控制 每季度召開(kāi)經(jīng)營(yíng)例會(huì)，進(jìn)行關(guān)鍵問(wèn)題分析，確定解決方案，并監(jiān)督執(zhí)行。 對(duì)重大經(jīng)營(yíng)事項(xiàng)，及時(shí)召開(kāi)臨時(shí)經(jīng)營(yíng)會(huì) 具體的項(xiàng)目實(shí)施、日常運(yùn)作、現(xiàn)場(chǎng)管理由自己負(fù)責(zé) 每季度對(duì)經(jīng)營(yíng)狀況向集團(tuán)總部做一次詳細(xì)的分析匯報(bào) 需要作出快速反應(yīng)的決策、影響面小且低風(fēng)險(xiǎn)的決策可以全權(quán)負(fù)責(zé)，進(jìn)行事后匯報(bào)并接受考核監(jiān)督 人事管理權(quán) 總部人力資源部會(huì)同總部領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下屬公司經(jīng)營(yíng)班子進(jìn)行任免、考核，總部每半年進(jìn)行一次審核 下屬公司的財(cái)務(wù)人員歸總部直接管理 下屬公司經(jīng)營(yíng)班子和財(cái)務(wù)人員由總部確定薪酬 下屬公司對(duì)除經(jīng)營(yíng)班子和財(cái)務(wù)人員以外的人員，擁有招聘、任免、考核權(quán)，但必須報(bào)總部進(jìn)行備案 下屬公司對(duì)除經(jīng)營(yíng)班子和財(cái)務(wù)人員外的人員薪酬在制度范圍內(nèi)有一定的調(diào)整權(quán)力，但必須報(bào)總部備案，超過(guò)幅度要報(bào)總部審批，每月的工資總額報(bào)總部備案 運(yùn)德集團(tuán)總部與下屬分公司和控股公司關(guān)鍵權(quán)限劃分表 廣西運(yùn)德管控模式報(bào)告 第 29頁(yè) 2004年 4月 18日 保密文件，版權(quán)所有 采用戰(zhàn)略操作型管控模式的集團(tuán)總部與分公司 /控股子公司的權(quán)限劃分（續(xù)二） 權(quán)限 集團(tuán)總部 分公司 控股子公司 財(cái)務(wù)控制權(quán) 下屬公司財(cái)務(wù)人員由總部委派，工資標(biāo)準(zhǔn)由總部制定 對(duì)下屬公司財(cái)務(wù)經(jīng)理實(shí)行任期輪換制，財(cái)務(wù)經(jīng)理發(fā)生工作變動(dòng)，由總部給與離任審計(jì) 下屬公司財(cái)務(wù)人員的績(jī)效考核由總部和所在公司共同完成 總部財(cái)務(wù)管理部則通過(guò)預(yù)算體系和財(cái)務(wù)報(bào)告體系對(duì)下屬公司進(jìn)行財(cái)務(wù)監(jiān)控，對(duì)分公司實(shí)行收支兩條線控制 下屬公司大額資金使用、貸款擔(dān)保等重大決策均由總部審批，各下屬公司不得擅自向任何單位出借資金 根據(jù)分公司情況，設(shè)立相應(yīng)的財(cái)務(wù)核算部門 對(duì)重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)實(shí)行總經(jīng)理與財(cái)務(wù)經(jīng)理聯(lián)簽制度 根據(jù)控股子公司情況，設(shè)立全面的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu) 對(duì)重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)實(shí)行總經(jīng)理與財(cái)務(wù)經(jīng)理聯(lián)簽制度 運(yùn)德集團(tuán)總部與下屬分公司和控股公司關(guān)鍵權(quán)限劃分表 廣西運(yùn)德管控模式報(bào)告 第 30頁(yè) 2004年 4月 18日 保密文件，版權(quán)所有 采用戰(zhàn)略操作型管控模式的集團(tuán)總部與分公司 /控股子公司的權(quán)限劃分（續(xù)三） 權(quán)限 集團(tuán)總部 分公司 控股子公司 審計(jì)管理權(quán) 負(fù)責(zé)集團(tuán)總部和下屬公司的全面審計(jì) 擴(kuò)大、加強(qiáng)總部審計(jì)部門的職能和職權(quán)，除加強(qiáng)財(cái)務(wù)審計(jì)監(jiān)督外，還要積極開(kāi)展經(jīng)營(yíng)管理的全過(guò)程審計(jì) 不設(shè)立審計(jì)機(jī)構(gòu)，接受集團(tuán)總部的全面審計(jì) 有獨(dú)立的審計(jì)職能，接受集團(tuán)總部或?qū)I(yè)審計(jì)機(jī)構(gòu)的全面審計(jì) 制度優(yōu)化權(quán) 定期對(duì)總部全部制度和下屬公司的管控制度進(jìn)行優(yōu)化 依據(jù)總部統(tǒng)一要求，有自己制定經(jīng)營(yíng)制度的權(quán)力，但要報(bào)總部審批 品牌、公關(guān)管理權(quán) 統(tǒng)一公司品牌、形象、行為，對(duì)政府和行業(yè)部門進(jìn)行統(tǒng)一處理 協(xié)助集團(tuán)總部進(jìn)行品牌和公關(guān)管理 信息管理權(quán) 負(fù)責(zé)建設(shè)全面的信息情報(bào)搜集系統(tǒng)，進(jìn)行信息收集、整理、分析和研究，為集團(tuán)經(jīng)營(yíng)決策服務(wù) 及時(shí)向集團(tuán)總部上報(bào)經(jīng)營(yíng)管理和市場(chǎng)相關(guān)信息 運(yùn)德集團(tuán)總部與下屬分公司和控股公司關(guān)鍵權(quán)限劃分表 廣西運(yùn)德管控模式報(bào)告 第 31頁(yè) 2004年 4月 18日 保密文件，版權(quán)所有 采用財(cái)務(wù)戰(zhàn)略型管控模式的集團(tuán)總部與參股公司的權(quán)限劃分 權(quán)限 集團(tuán)總部 參股公司 戰(zhàn)略規(guī)劃?rùn)?quán) 集團(tuán)總部根據(jù)總體戰(zhàn)略規(guī)劃，通過(guò)股東會(huì)、董事會(huì)等手段對(duì)參股公司戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行建議和引導(dǎo) 獨(dú)立制定自己的戰(zhàn)略規(guī)劃，提供集團(tuán)總部備案 投資決策權(quán) 對(duì)重大戰(zhàn)略性投資決策，集團(tuán)總部參與項(xiàng)目論證，并通過(guò)董事會(huì)等治理結(jié)構(gòu)對(duì)參股公司行使自己應(yīng)有的權(quán)利 總部對(duì)參股公司投資項(xiàng)目預(yù)算和收益進(jìn)行監(jiān)察 獨(dú)立組織編寫(xiě)投資項(xiàng)目的可行性研究報(bào)告，并執(zhí)行 資產(chǎn)管理權(quán) 集團(tuán)總部負(fù)責(zé)對(duì)參股公司所屬資產(chǎn)的保值、增值監(jiān)督 負(fù)責(zé)所轄公司的資產(chǎn)管理，確保資產(chǎn)保值增值 物資采購(gòu)權(quán) 集團(tuán)總部不干涉參股公司采購(gòu) 獨(dú)立進(jìn)行采購(gòu) 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和費(fèi)用預(yù)算權(quán) 集團(tuán)總部對(duì)參股公司的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和費(fèi)用預(yù)算具有建議權(quán)，通過(guò)治理結(jié)構(gòu)的合理程序，將設(shè)定的收益性財(cái)務(wù)分析指標(biāo)和戰(zhàn)略性分析指標(biāo)納入考核體系，動(dòng)態(tài)跟蹤，并根據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果采取下一步行動(dòng) 制定經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算 業(yè)務(wù)控制權(quán) 集團(tuán)總部以獲取投資收益為主，不干涉參股公司經(jīng)營(yíng) 對(duì)集團(tuán)總部來(lái)說(shuō)，參股公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)享有高度的自主權(quán) 運(yùn)德集團(tuán)總部與參股公司關(guān)鍵權(quán)限劃分表 廣西運(yùn)德管控模式報(bào)告 第 32頁(yè) 2004年 4月 18日 保密文件，版權(quán)所有 采用財(cái)務(wù)戰(zhàn)略型管控模式的集團(tuán)總部與參股公司的權(quán)限劃分（續(xù)） 權(quán)限 集團(tuán)總部 參股公司 人事管理權(quán) 總部對(duì)參股公司領(lǐng)導(dǎo)層具有推薦權(quán) 總部對(duì)自己外派到參股公司的管理人員具有任免、考核的權(quán)力 由股東根據(jù)各自股份多少來(lái)協(xié)商決定領(lǐng)導(dǎo)和經(jīng)營(yíng)班子 財(cái)務(wù)控制權(quán) 總部對(duì)參股公司的大額資金和戰(zhàn)略性投資項(xiàng)目資金進(jìn)行監(jiān)察 總部定期審查參股公司的財(cái)務(wù)分析報(bào)告，并對(duì)重大事項(xiàng)不定期匯報(bào)制度、利潤(rùn)分配、資產(chǎn)重組等涉及到資產(chǎn)的決策進(jìn)行監(jiān)督審查 根據(jù)各股東方的控制程度來(lái)進(jìn)行設(shè)置 審計(jì)管理權(quán) 定期對(duì)參股公司進(jìn)行監(jiān)督審計(jì) 接受各股東方委派審計(jì)人員的審計(jì) 制度優(yōu)化權(quán) 總部不干涉參股公司的制度制定 根據(jù)各股東方的控制程度來(lái)進(jìn)行設(shè)置 品牌、公關(guān)管理權(quán) 總部對(duì)參股公司的品牌、公關(guān)活動(dòng)有建議權(quán) 根據(jù)各股東方的控制程度來(lái)進(jìn)行設(shè)置 信息管理權(quán) 負(fù)責(zé)對(duì)參股公司進(jìn)行信息收集、整理、分析和研究，為集團(tuán)經(jīng)營(yíng)決策服務(wù) 及時(shí)向各股東上報(bào)關(guān)鍵的經(jīng)營(yíng)管理和市場(chǎng)相關(guān)信息 運(yùn)德集團(tuán)總部與參股公司關(guān)鍵權(quán)限劃分表 廣西運(yùn)德管控模式報(bào)告 第 33頁(yè) 2004年 4月 18日 保密文件，版權(quán)所有 目 錄 一、集團(tuán)架構(gòu)建議 二、管理模式建議 三、總部組織結(jié)構(gòu) 四、核心管控流程設(shè)計(jì) 廣西運(yùn)德管控模式報(bào)告 第 34頁(yè) 2004年 4月 18日 保密文件，版權(quán)所有 按照集團(tuán)架構(gòu)建議，運(yùn)德集團(tuán)總部設(shè)置十一個(gè)職能部門 總經(jīng)理 經(jīng)營(yíng)管理部 市場(chǎng)開(kāi)發(fā)部 安全機(jī)務(wù)部 工程管理部 戰(zhàn)略投資部 人力資源部 集團(tuán)辦公室 審計(jì)監(jiān)察部 黨群辦公室 資產(chǎn)管理部 客運(yùn)管理委員會(huì) 汽車服務(wù)管理委員會(huì) 財(cái)務(wù)管理部 副總經(jīng)理 董事會(huì) 監(jiān)事會(huì) 股東大會(huì) 總經(jīng)理助理 廣西運(yùn)德管控模式報(bào)告 第 35頁(yè) 2004年 4月 18日 保密文件，版權(quán)所有 財(cái)務(wù)管理部職責(zé) 部門的使命 通過(guò)各種財(cái)務(wù)手段對(duì)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)提供保障與監(jiān)控，確保集團(tuán)有計(jì)劃、有步驟地實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。 （ 一 ） 會(huì)計(jì)核算： 1、 負(fù)責(zé)編制公司總部會(huì)計(jì)報(bào)表及公司合并會(huì)計(jì)報(bào)表；組織集團(tuán)及下屬單位編制會(huì)計(jì)報(bào)表 2、 負(fù)責(zé)公司的稅收計(jì)算 、 申報(bào) 、 繳納與籌劃 ， 加強(qiáng)與稅務(wù) 、 財(cái)政部門的聯(lián)絡(luò)與溝通；負(fù)責(zé)對(duì)下屬公司的稅收指導(dǎo)工作 3、 負(fù)責(zé)公司的票據(jù)管理管理工作； 4、 接受會(huì)計(jì)師事務(wù)所等監(jiān)督 、 檢查部門對(duì)公司的檢查工作； 5、 負(fù)責(zé)公司及下屬單位會(huì)計(jì)人員的業(yè)務(wù)培訓(xùn)和各下屬單位會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)的指導(dǎo)； 6、 負(fù)責(zé)公司總部日常費(fèi)用的審核工作；協(xié)助公司內(nèi)部審計(jì)監(jiān)察部工作； 7、 負(fù)責(zé)公司的內(nèi)部結(jié)算工作； 8、 審查基層下屬單位上報(bào)的會(huì)計(jì)報(bào)表； 9、 建立健全會(huì)計(jì)核算體系 ， 執(zhí)行國(guó)家財(cái)政法規(guī)和公司規(guī)章制度； 1 2 3 4 5 6 7 8 9 廣西運(yùn)德管控模式報(bào)告 第 36頁(yè) 2004年 4月 18日 保密文件，版權(quán)所有 財(cái)務(wù)管理部職責(zé)（續(xù)一） （ 二 ） 內(nèi)部財(cái)務(wù)管理 1、 參與公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)制定工作； 2、 協(xié)助公司的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與預(yù)算編制工作； 3、 負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)預(yù)算的編制工作 ， 并從財(cái)務(wù)角度對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析； 4、 負(fù)責(zé)公司業(yè)務(wù)的成本核算和控制工作 5、 負(fù)責(zé)公司的資金調(diào)度與管理；參與公司的資本運(yùn)營(yíng)工作； 6、 參與投資項(xiàng)目的論證 、 考核和評(píng)審 ， 負(fù)責(zé)投資收益計(jì)算和長(zhǎng)期投資成本計(jì)算； 7、 負(fù)責(zé)對(duì)各分公司及控股子公司的日常財(cái)務(wù)管理工作進(jìn)行檢查和指導(dǎo)； 8、 負(fù)責(zé)公司的財(cái)務(wù)分析工作并定期提供財(cái)務(wù)分析報(bào)告； 9、 負(fù)責(zé)公司的產(chǎn)權(quán)登記工作； 0、 負(fù)責(zé)公司的財(cái)務(wù)檔案工作 ， 并指導(dǎo)分公司 、 控股子公司的財(cái)務(wù)檔案管理； （ 三 ） 融資管理 1、 負(fù)責(zé)向銀行申請(qǐng)借款 ， 或通過(guò)發(fā)行債券等方式籌措資金 ， 確保公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)正常開(kāi)展； 2、 負(fù)責(zé)組織還貸資金 ， 按時(shí)支付貸款利息； 3、 與銀行的溝通 、 協(xié)調(diào)與合作 ， 廣開(kāi)融資渠道； 4、 參與資金風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控管理； 20 21 22 19 18 13 14 15 16 17 10 11 12 23 廣西運(yùn)德管控模式報(bào)告 第 37頁(yè) 2004年 4月 18日 保密文件，版權(quán)所有 財(cái)務(wù)管理部職責(zé)（續(xù)二） 5、 編制借款 、 還款資金表等與融資相關(guān)報(bào)表； （ 四 ） 下屬單位財(cái)務(wù)人員監(jiān)督管理 1、 負(fù)責(zé)管理和指導(dǎo)外派財(cái)務(wù)人員的工作； 2、 檢查監(jiān)督下屬單位財(cái)務(wù)人員的日常工作； 3、 協(xié)調(diào)委派財(cái)務(wù)人員支持配合下屬單位領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)營(yíng)工作； 4、 督促委派財(cái)務(wù)人員執(zhí)行聯(lián)簽制度 、 審核備案制度和定期報(bào)告制度； 5、 擬訂委派外派財(cái)務(wù)人員管理制度； 6、 建立委派財(cái)務(wù)人員任職 、 輪崗機(jī)制； 7、 負(fù)責(zé)委外派財(cái)務(wù)人員進(jìn)行考核評(píng)價(jià)； 8、 會(huì)同人力資源部對(duì)外派財(cái)務(wù)人員的任用 、 調(diào)動(dòng) 、 獎(jiǎng)懲提出建議和意見(jiàn)； （ 五 ） 其他事項(xiàng) 1、 負(fù)責(zé)本部門所承擔(dān)的各項(xiàng)工作的改進(jìn)完善和創(chuàng)新； 2、 對(duì)公司各項(xiàng)管理工作的改進(jìn)提出合理化建議； 3、 協(xié)助配合其他部門的相關(guān)工作； 4、 承辦公司領(lǐng)導(dǎo)交辦的其他工作 。 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 24 廣西運(yùn)德管控模式報(bào)告 第 38頁(yè) 2004年 4月 18日 保密文件，版權(quán)所有 財(cái)務(wù)管理部定崗定編 崗位名稱 編制（人） 主要職能 經(jīng)理 1 本部門全面管理 副經(jīng)理 1 按與部門經(jīng)理分工決定 會(huì)計(jì) 5 負(fù)責(zé)總部業(yè)務(wù)經(jīng)費(fèi)、固定資產(chǎn)核算，內(nèi)部統(tǒng)籌，營(yíng)收（收支、總帳會(huì)計(jì)），專職系統(tǒng)管理員（工會(huì)會(huì)計(jì)），成本會(huì)計(jì)等 內(nèi)行會(huì)計(jì) 1 負(fù)責(zé)公司內(nèi)部資金調(diào)度與管理 子公司管理會(huì)計(jì) 2 負(fù)責(zé)對(duì)各分公司及控股子公司的日常財(cái)務(wù)管理工作進(jìn)行檢查和指導(dǎo) 出納 1 負(fù)責(zé)公司總部日?，F(xiàn)金出納 統(tǒng)計(jì) 1 負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)資料的收集統(tǒng)計(jì) 合計(jì) 12 廣西運(yùn)德管控模式報(bào)告 第 39頁(yè) 2004年 4月 18日 保密文件，版權(quán)所有 人力資源部職責(zé) （ 一 ） 人力資源規(guī)劃 1、 根據(jù)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略與目標(biāo) ， 提出中長(zhǎng)期人力資源規(guī)劃； 2、 負(fù)責(zé)制訂集團(tuán)人力資源管理規(guī)章制度 ， 對(duì)下屬單位的人力資源管理進(jìn)行指導(dǎo)和服務(wù)； 3、 建立科學(xué)的人力資源管理模式 ， 為員工職業(yè)生涯提供發(fā)展平臺(tái)； 4、 負(fù)責(zé)公司總部的各部門的定崗 、 定編 、 定員工作 ， 組織編制崗位職務(wù)說(shuō)明書(shū)； 5、 負(fù)責(zé)相應(yīng)人事 、 勞資的統(tǒng)計(jì)和分析 ， 為決策層及管理人員提供決策依據(jù)； （ 二 ） 人員聘用 、 培訓(xùn)與考核 7、 合理進(jìn)行人力資源調(diào)配 ， 積極做好集團(tuán)總部及下屬單位主要管理人員的招聘 、 崗位調(diào)整 、職務(wù)異動(dòng) 、 離職解聘等項(xiàng)工作； 7、 負(fù)責(zé)外派董事 、 監(jiān)事的任職資格考評(píng) 、 提名 、 任用建議； 7、 會(huì)同財(cái)務(wù)管理部組織對(duì)外派財(cái)務(wù)人員的任用 、 調(diào)動(dòng) 、 考核等工作； 6、 負(fù)責(zé)人力資源開(kāi)發(fā)與培訓(xùn) ， 不斷提高員工的素質(zhì) ， 使其適應(yīng)崗位工作的要求； 4、 建立健全公司員工檔案； 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 部門的使命 建立和完善集團(tuán)人力資源管理體系，確保人力資源滿足公司現(xiàn)狀和未來(lái)發(fā)展需要。 廣西運(yùn)德管控模式報(bào)告 第 40頁(yè) 2004年 4月 18日 保密文件，版權(quán)所有 人力資源部職責(zé)（續(xù)） 5、 負(fù)責(zé)集團(tuán)總部員工考勤及勞動(dòng)紀(jì)律； 8、 建立健全員工激勵(lì)與約束機(jī)制 ， 實(shí)施員工績(jī)效考核方案 ， 組織對(duì)下屬單位經(jīng)營(yíng)班子的考核工作； （ 三 ） 員工薪酬 、 福利 、 人力資源服務(wù) 5、 負(fù)責(zé)集團(tuán)總部薪酬制定與發(fā)放 ， 對(duì)下屬單位薪酬總額進(jìn)行管理； 0、 負(fù)責(zé)執(zhí)行獎(jiǎng)懲制度和福利方案； 9、 負(fù)責(zé)員工各類社會(huì)保險(xiǎn)的繳納和管理 、 技術(shù)職稱考試與評(píng)定 、 出國(guó)手續(xù)辦理等項(xiàng)工作； 1、 為員工提供人事 、 勞動(dòng)政策法規(guī)咨詢服務(wù)； 6、 負(fù)責(zé)職工勞動(dòng)保護(hù)工作 ， 負(fù)責(zé)傷殘 、 死亡職工的撫恤工作； （ 四 ） 其他事項(xiàng) 1、 負(fù)責(zé)本部門所承擔(dān)的各項(xiàng)工作的改進(jìn)完善和創(chuàng)新； 2、 對(duì)公司各項(xiàng)管理工作的改進(jìn)提出合理化建議； 3、 協(xié)助配合其他部門的相關(guān)工作； 4、 代表公司協(xié)調(diào)勞資關(guān)系 ， 處理勞動(dòng)糾紛； 4、 承辦公司領(lǐng)導(dǎo)交辦的其他工作 。 13 14 15 16 17 18 12 11 19 20 21 22 廣西運(yùn)德管控模式報(bào)告 第 41頁(yè) 2004年 4月 18日 保密文件，版權(quán)所有 人力資源部定崗定編 崗位名稱 編制（人） 主要職能 經(jīng)理 1 本部門全面管理，制定人力資源規(guī)劃 招聘培訓(xùn)管理 1 負(fù)責(zé)集團(tuán)招聘及培訓(xùn)工作 薪酬考核管理 1 負(fù)責(zé)集團(tuán)薪酬及考核管理 福利管理 1 負(fù)責(zé)職工保險(xiǎn)等福利管理以及人事服務(wù)工作 合計(jì) 4 廣西運(yùn)德管控模式報(bào)告 第 42頁(yè) 2004年 4月 18日 保密文件，版權(quán)所有 審計(jì)監(jiān)察部職責(zé) （ 一 ） 審計(jì)工作 1、 制訂審計(jì)計(jì)劃與審計(jì)標(biāo)準(zhǔn) ， 確定審計(jì)原則； 2、 開(kāi)展日常審計(jì)；負(fù)責(zé)依照法定程序?qū)瘓F(tuán)總部及下屬公司的財(cái)務(wù)管理進(jìn)行審計(jì)監(jiān)督； 3、 負(fù)責(zé)對(duì)下屬公司經(jīng)營(yíng) 、 管理 、 制度等全過(guò)程審計(jì)和監(jiān)督； 4、 負(fù)責(zé)組織 、 配合有關(guān)部門對(duì)公司重大投資項(xiàng)目的審計(jì)； 5、 負(fù)責(zé)公司總部及下屬公司干部的離崗 、 離職審計(jì)； 6、 擬訂審計(jì)建議書(shū) ， 編寫(xiě)審計(jì)報(bào)告； （ 二 ） 監(jiān)察工作 1、 負(fù)責(zé)對(duì)集團(tuán)工作人員執(zhí)行國(guó)家法律 、 法規(guī) 、 政策 、 公司有關(guān)規(guī)章制度及違法違紀(jì)行為進(jìn)行監(jiān)督檢察 2、 協(xié)助有關(guān)部門做好違紀(jì)違法案件的查處工作； 3、 負(fù)責(zé)物資采購(gòu)的比價(jià)監(jiān)督工作 1 2 3 4 5 6 7 8 9 部門的使命 確保集團(tuán)各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)符合國(guó)家法律法規(guī)、公司制度要求，保證公司對(duì)各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)有效監(jiān)控。 廣西運(yùn)德管控模式報(bào)告 第 43頁(yè) 2004年 4月 18日 保密文件，版權(quán)所有 審計(jì)監(jiān)察部職責(zé)（續(xù)） （ 三 ） 法律法規(guī)工作 1、 參與審議 、 制訂 、 修訂公司的基本規(guī)章制度； 2、 研究有關(guān)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理方面的法律 、 法規(guī) ， 參與重大經(jīng)營(yíng)決策活動(dòng)的談判 ， 為集團(tuán)董事會(huì)決策提供法律支持； 3、 負(fù)責(zé)公司總部及下屬公司重大合同的審查 、 修訂 、 備案 ， 對(duì)各類合同提出法律意見(jiàn)； 4、 對(duì)公司總部及下屬公司的法律事務(wù)進(jìn)行管理 、 指導(dǎo)和服務(wù) ， 提供相應(yīng)法律咨詢 、 出具意見(jiàn)書(shū)； 5、 對(duì)外界律師機(jī)構(gòu)及執(zhí)業(yè)律師進(jìn)行評(píng)審與選擇； 6、 直接或協(xié)助辦理公司總部及下屬公司的各種訴訟 、 非訴訟糾紛案件； 7、 統(tǒng)一管理公司法律授權(quán)工作； 8、 負(fù)責(zé)配合有關(guān)部門進(jìn)行法律培訓(xùn) 、 法治宣傳教育； （ 四 ） 其他事項(xiàng) 1、 負(fù)責(zé)本部門所承擔(dān)的各項(xiàng)工作的改進(jìn)完善和創(chuàng)新； 2、 對(duì)公司各項(xiàng)管理工作的改進(jìn)提出合理化建議； 3、 協(xié)助配合其他部門的相關(guān)工作； 4、 承辦公司領(lǐng)導(dǎo)交辦的其他工作 。 13 14 15 16 17 18 12 11 19 20 21 10 廣西運(yùn)德管控模式報(bào)告 第 44頁(yè) 2004年 4月 18日 保密文件，版權(quán)所有 審計(jì)監(jiān)察部定崗定編 崗位名稱 編制（人） 主要職能 經(jīng)理 1 本部門全面管理，兼任監(jiān)事長(zhǎng) 副經(jīng)理 1 按與部門經(jīng)理分工決定 財(cái)務(wù)審計(jì) 2 負(fù)責(zé)日常財(cái)務(wù)審計(jì) 經(jīng)營(yíng)管理審計(jì) 1 負(fù)責(zé)對(duì)下屬公司經(jīng)營(yíng)管理的全過(guò)程審計(jì) 投資工程審計(jì) 1 負(fù)責(zé)重大投資項(xiàng)目的審計(jì) ， 物資采購(gòu)的比價(jià)監(jiān)督工作 法務(wù)管理 2 負(fù)責(zé)集團(tuán)法律咨詢、法治教育、訴訟、合同審查等工作 合計(jì) 8 廣西運(yùn)德管控模式報(bào)告 第 45頁(yè) 2004年 4月 18日 保密文件，版權(quán)所有 經(jīng)營(yíng)管理部職責(zé) （ 一 ） 計(jì)劃工作 1、 負(fù)責(zé)擬訂集團(tuán)各項(xiàng)業(yè)務(wù)月度 、 季度 、 年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃； 2、 負(fù)責(zé)起草集團(tuán)企業(yè)管理文件和承包經(jīng)營(yíng)責(zé)任制方案； 3、 負(fù)責(zé)集團(tuán)預(yù)算的綜合平衡 ， 制定集團(tuán)整體預(yù)算； 4、 對(duì)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行跟蹤分析； 5、 圍繞集團(tuán)中心工作 ， 開(kāi)展調(diào)查研究 ， 全面掌握 、 分析企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)動(dòng)態(tài)和管理情況 （ 二 ） 經(jīng)營(yíng)工作 1、 準(zhǔn)確掌握集團(tuán)各項(xiàng)業(yè)務(wù)日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況； 2、 指導(dǎo) 、 監(jiān)督客運(yùn) 、 貨運(yùn) 、 汽車服務(wù)等各項(xiàng)業(yè)務(wù)按計(jì)劃開(kāi)展； 3、 組織指揮運(yùn)輸生產(chǎn) ， 提高車輛的運(yùn)用效率 ， 確保各項(xiàng)運(yùn)輸生產(chǎn)指標(biāo)和效率指標(biāo)的完成； 2、 協(xié)調(diào)公司與兄弟單位之間 ， 總公司內(nèi)部各運(yùn)輸單位 、 保修單位之間的客貨運(yùn)及保修業(yè)務(wù)事宜； 1 2 3 4 5 部門的使命 全面負(fù)責(zé)集團(tuán)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的計(jì)劃、指導(dǎo)、協(xié)調(diào)與考核，確保各項(xiàng)生產(chǎn)目標(biāo)、效益指標(biāo)的達(dá)成。 6 7 8 9 廣西運(yùn)德管控模式報(bào)告 第 46頁(yè) 2004年 4月 18日 保密文件，版權(quán)所有 經(jīng)營(yíng)管理部職責(zé)（續(xù)） 3、 根據(jù)上級(jí)指令 ， 保證完成重點(diǎn)物資運(yùn)輸和臨時(shí)突擊運(yùn)輸?shù)娜蝿?wù) 。 做好新兵運(yùn)輸 、 春節(jié)運(yùn)輸?shù)戎攸c(diǎn)運(yùn)輸任務(wù)的組織工作 ， 確保重點(diǎn)任務(wù)的完成 4、 定期召開(kāi)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)例會(huì) 、 研討會(huì) ， 部署 、 檢查 、 總結(jié) 、 研究運(yùn)輸生產(chǎn) 、 保修 、 質(zhì)量 、 配件銷售工作 5、 負(fù)責(zé)全公司服務(wù)質(zhì)量管理 ， 確保各項(xiàng)服務(wù)質(zhì)量指標(biāo)的完成； 6、 負(fù)責(zé)公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)的生產(chǎn)協(xié)調(diào)工作； 7、 負(fù)責(zé)組織制定公司經(jīng)營(yíng)管理制度 ， 并組織貫徹實(shí)施； 8、 組織填報(bào)公司綜合報(bào)表； 9、 組織擬定貨物運(yùn)價(jià) 、 客運(yùn)運(yùn)價(jià) 、 汽車維修收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)； 0、 負(fù)責(zé)全公司經(jīng)營(yíng)責(zé)任制的考核； 三 ） 其他事項(xiàng) 1、 負(fù)責(zé)本部門所承擔(dān)的各項(xiàng)工作的改進(jìn)完善和創(chuàng)新； 2、