獲取競爭優勢的途徑 現代人力資源管理 武漢大學 商學院工商管理系主任 李燕萍 博士 2014/8/6 Copyright By LiYanping 2 了解人力資源管理的環境的變革 把握 21世紀人力資源管理的趨勢 建立有效的人力資源管理體系 如何以人力資源管理獲取競爭優勢？ 2014/8/6 Copyright By LiYanping 3 一、人力資源管理環境的變革 社會經濟環境變化 21世紀是以知識為主宰的全新經濟時代 經濟全球化 信息網絡化 知識更新加速與創新 企業內部變革：顧客導向 /企業流程再造 勞動者價值觀的變化 2014/8/6 Copyright By LiYanping 4 二、 21世紀人力資源管理的特點 人力資源管理在組織中的戰略地位上升，管理重心下移 21世紀是 “ 人才至上 ” 的時代 員工是客戶，企業人力資源管理的新職能 向員工提供客戶化的人力資源產品與服務 人力資源管理的重心 核心員工 人力資源管理的核心 人力資源價值鏈管理 人力資源管理的全球化、信息化 Be Continued 2014/8/6 Copyright By LiYanping 5 二、 21世紀人力資源管理的特點 人才流動速率加快，流動交易成本與流動增加 企業與員工關系的新模式 以勞動契約和心理契約為雙重紐帶的戰略伙伴關系 溝通、信任、合作、創新將成為人力資源管理的新準則 人力資源管理的核心任務是構建人力資本優勢，人力資源管理者的角色多重化、職業化 Be Continued 2014/8/6 Copyright By LiYanping 6 人力資源管理在組織中的戰略地位上升，管理重心下移 人力資源真正成為企業的戰略性資源 人力資源管理不僅是人力資源職能部門的責任，而且是全體員工及全體管理者的責任 人力資源管理由行政權力型轉向服務支持型 人力資源資源管理部門應配合組織的變革 2014/8/6 Copyright By LiYanping 7 人力資源成為著名企業戰略性資源 企業名稱 主 要 理 念 聯想集團 辦公司就是辦人 海爾集團 賽馬，不相馬 長虹集團 尊敬每一個人，管理是管理者思維的管理是管理者境界的管理，是管理者目標的管理。 春蘭集團 企業的動力源主要是人，是人的觀念改變。 小天鵝集團 企業人的顯著特征，就是始終充滿著憂患意識 .情系職工，依靠職工。 TCL集團 企業的競爭就是管理理念的競爭、人才的競爭，要建立一個好企業，首先要練就一支好的隊伍。 橫店集團 人才是橫店集團致富的秘訣，我們要像珍惜我們的生命一樣去珍惜我們的人才。 格蘭仕集團 人氣，企業最大的財富。 杉杉集團 人才是企業之本，人才是利潤之源。 榮事達集團 營造“和商”認為環境，規范員工行為。 2014/8/6 Copyright By LiYanping 8 美國 華爾街日報 對全球公司 1600位 HR招聘經理調查： MBA畢業的學生成功的關鍵素質特征 溝通與人際技能 創新與遠景思維 領導潛能 團隊工作技能 分析與解題技能 國際視野 戰略思維 結果導向 職能專長 適應能力 文化匹配 創業技能 管理理念 2014/8/6 Copyright By LiYanping 9 管理者應擔有人力資源管理的職責 追求卓越 （ In Search of Excellence）的作者分析了美國最接觸杰出的數十個企業單位的成功之道，幾乎堪稱管理卓越的單位同時也是人力資源管理工作異常出色的單位。 人事管理已經不是人事部門可以單獨進行的，而是需要高層管理人員以及各級管理人員一起擔當的。 英國的公司馬獅是個很出色，其人事管理的精髓可歸納： “ 每一經理皆為人事經理 ” ，即每個負責相當責任的管理人員都受過適當的訓練，能夠執行一些重要的人事管理職責。 “ 每一董事皆為人事董事 ” ，即所有高層管理人員都必須重視人事管理之意。 建立起一個訓練有素、強有力的人事部門，即人事部門為不同級別的管理人員提供人事管理的支援、訓練及指導工作。 2014/8/6 Copyright By LiYanping 10 根據美國的調查資料 自 1978年以來，企業人力資源管理部門的職員人數與企業雇員總人數之間的比率一直保持 1%的水平； 19941995年間，人力資源管理部門費用支出一直保持相對穩定。 將各企業人力資源管理部門支出的總費用平攤到全體員工身上，則每位雇員身上平均花費的人力資源費用達到 823美元左右。教育部門和政府部門的這一支出水平是最低的（ 352美元 /人）；交通、通信、公用事業公司的支出水平最高（達 1320美元 /人） 2014/8/6 Copyright By LiYanping 11 人力資源部門角色的變化 現在 5年 7年以前 保持人事記錄 15% 22% 審核控制 12% 19% 人力資源服務提供者 31% 35% 產品開發 19% 14% 戰略經營伙伴 22% 11% 2014/8/6 Copyright By LiYanping 12 21世紀是 “ 人才至上 ” 時代 “人才至上 ” 時代的特點 “ 人才至上 ” 時代形成的原因 “ 人才至上 ” 時代的負面影響 2014/8/6 Copyright By LiYanping 13 “人才至上 ” 時代的特點 人才具有更多的就業選擇權與工作的自主決定權，而不是被動地適應企業或工作的要求 人才不是簡單地通過勞動獲得工資收入，而是要與資本所有者共享價值創造成果 素質越高、越稀缺、越熱門的人才將獲得越來越多的工作選擇機會，獲得的報酬越高 擁有獨特人才資源優勢的企業越具有市場競爭力，越容易吸納和留住人才 2014/8/6 Copyright By LiYanping 14 “人才至上 ” 時代形成的原因 知識與職業企業家成為企業創造價值的主導因素，企業應承認知識創新者和職業企業家的貢獻與價值 21世紀對知識和智力資本的需求比任何一個時代都更為強烈，導致人才稀缺的現象加?。?資本追逐人才 人才選擇資本 知識與人才雇傭資本 經濟全球化使得人才競爭與人才流動國際化 2014/8/6 Copyright By LiYanping 15 “人才至上 ” 時代給企業帶來負面影響 人才泡沫：企業一味用高薪留住、吸納人才，造成熱門人才的價值與 “ 價格 ”背離 人才流動成為人才價值增值與價值實現的一種途徑，使人才跳槽頻繁，人才流動風險增大 2014/8/6 Copyright By LiYanping 16 員工是客戶，人力資源管理部門 提供客戶化的人力資源產品與服務 人力資源管理是營銷工作，從員工的需求出發，提供另員工（客戶）滿意的人力資源產品與服務來吸納、留住、激勵、開發企業所需要的人才 從新世紀的企業價值鏈角度出發，企業要贏得顧客的滿意與忠誠，必須贏得員工的滿意與忠誠 21世紀人力資源管理者需扮演 “ 工程師 +銷售人員 +客戶經理 ” 的角色 2014/8/6 Copyright By LiYanping 17 人力資源管理的重心 核心員工 人力資源管理的 “ 2/8原則 ” 重視核心員工、人才和企業家在企業價值創造中的作用： 關心那些能夠為企業創造巨大價值的人，他們創造了 80%，但其人員的人數僅占 20%，卻能夠帶動企業其他 80%的人 人力資源管理的重心應注重企業核心層、中堅層、骨干層員工隊伍的管理與開發 價值創造 價值評價 價值分配 人才的不斷開發 選拔、晉升優秀 人才 培訓與開發人員 員工合法權益的 保障 評價機制與工具 選人機制、制度 有效的績效評價 方法 實施績效管理 分配機制與形式 報酬制度的確定 報酬結構與差異 富有競爭力的報酬 水平 具有激勵性的報酬 制度 企業價值增殖 人力資源管理的核心 人力資源價值鏈管理 2014/8/6 Copyright By LiYanping 19 現代人力資源管理的基本內容 人力資源 管理 安全和健康 人力資源計劃、 招聘和選擇 員工和勞動 關系 人力資源 研究 報酬和福利 人力資源開發 整體性的人力資源管理制度 崗位評價體系 薪 酬 管理制度 職 責 劃 分 部門職責 部門負責人 崗位職責 崗位 1職責 崗位 2職責 崗位 N職責 績 效 評 價 體系 績效考核基礎工作績效標準 部門績效考核標準的建立 部門負責人考核標準的建立 個人考核標準的建立 績效付酬的重要依據 崗位付酬的標準 績效管理制度 工作分析 崗位說明書 員工培訓 與開發 一個機床操作工把大量的液體灑在他機床周圍的地板上 。 車間主任叫操作工把灑掉的液體打掃干凈 ， 操作工拒絕執行 ， 理由是崗位職責書里并沒有包括清掃的條文 。 車間主任顧不上去查崗位職責書原文 ， 就找來一名服務工做清掃工作 。 但服務工同樣拒絕 ， 其理由是崗位職責書也沒有包括這一類工作 ， 這個工作應由勤雜工完成 ， 因為勤雜工的責任之一是做好清掃工作 。 車間主任威脅服務工說要把他解雇 ， 因為這種服務工是分配到車間來做雜務的臨時工 。 服務工勉強同意 ， 但是干完之后即向公司投訴 。 有關人員看了投訴后，審閱了這三類人員的崗位職責書：機床操作工、服務工和勤雜工。機床操作工的崗位職責書規定：操作工有責任保持機床的清潔，使之處于操作狀態，但并未提及清掃地板。服務工的工作說明書規定：服務工有責任以各種方式協助操作工，如領取原材料和工具，隨叫隨到，即時服務，但也沒有包括清掃工作。勤雜工的崗位職責書中確實包含了各種形式的清掃，但是他的工作時間是從正常工人下班后開始。 CASE 2014/8/6 Copyright By LiYanping 22 人力資源管理的全球化、信息化 人力資源管理的全球觀念與系統整合與管理 人才流動的國際化與無國界，尤其是中國進入WTO后 人才市場競爭的國際化，人才價值不僅在區域市場體現，而且也要按照國際市場是要求 跨文化的人力資源管理成為重要內容 人才網絡成為重要的人才市場 人員虛擬工作方式將不斷增加 2014/8/6 Copyright By LiYanping 23 人才流動速率加快、風險增加 員工不再追求終身就業飯碗 人才稀缺與人才需求的日益增長，使人才的流動機會增加 人才流動的交易成本增加，人才的風險管理成為必要 集體跳槽與集體跳槽增加 企業應樹立人才聯盟的思想， “ 不求所有，但求所用 ” 2014/8/6 Copyright By LiYanping 24 優秀的組織環境可以吸引人、使用人、育好人、留住人，包括： 明確的組織結構 各部門明確的分工 各崗位明確的職位說明 規范行為標準的人事管理制度 公平競爭的考核制度 激勵性的薪資水平 明確的升遷調降制度 與員工分享的福利制度 員工培訓制度 有效的溝通渠道 有效人力資源管理的基礎 建優秀的組織環境 2014/8/6 Copyright By LiYanping 25 識人：基礎 選人： 起點 育人：手段 留人：根本 激人：目的 用人：核心 三、建立有效的人力資源管理體系 2014/8/6 Copyright By LiYanping 26 諸葛亮根據自身經驗，對如何識別人才提出七條辦法： “何之以是非而觀其志 ” 跟他談論是非 ， 觀察其信仰與意志 。 “ 窮之以辭辯而觀其變 ” 就某些問題進行反復討論 ， 以觀察他的智慧與應變能力 。 “ 咨之以計謀而觀其識 ” 就某些問題向他請教 ， 考察他的知識和能力 。 2014/8/6 Copyright By LiYanping 27 “告之以猖難而觀其勇 ” 提出他大難臨頭 ， 觀察他是否臨危不懼 ， 勇往直前 。 “ 辭之以酒而觀其性 ” 在席間灌酒 ， 以考察酒后的真言和本性 。 “ 臨之以利而觀其廉 ” 把他放在有利可圖的崗位上 ， 看他是否廉潔奉公 。 “ 期之以事而觀其信 ” 委之以信任去辦事 ， 考察他是否盡職盡忠 、 恪守信用 。 2014/8/6 Copyright By LiYanping 28 如何選人？ 作好人力資源規劃 科學的選才的程序 作好甄選面試 2014/8/6 Copyright By LiYanping 29 用人的藝術 發現人才的潛在特質 用什么樣的人 用可以幫助企業賺錢的人 用可以幫助企業成功的人 勤奮地工作 努力學習 良好的人際關系 不會傷害企業的人 用人的方法 2014/8/6 Copyright By LiYanping 30 麥肯錫的用人之道 工作能力強 工作熱情低 工作能力強 工作熱情高 工作能力低 工作熱情低 工作能力低 工作熱情高 0 工作熱情 X Y工作能力 A C B D A重用，鼓勵。 B培訓或調用。 C勿留。 D解雇，調出。 2014/8/6 Copyright By LiYanping 31 蒙哥馬利的用人之道 聰 明 懶 惰 聰 明 勤 快 愚 笨 懶 惰 愚 笨 勤 快 O 勤快 X Y聰明 A當參謀 B 趕走 C當統帥 D支使其去干事，當士兵 A B C D 2014/8/6 Copyright By LiYanping 32 司馬光的用人之道 君子： 道德高 才能低 圣人： 道德高 才能高 愚人： 道德低 才能低 小人： 道德低 才能高 才能 X Y道德 A B C D A德才兼備為上選之人 B道德修養好，才能差點的為中選之人 C 德才均不具備者不用 D道德修養差而有才之人，需格外當心 O 2014/8/6 Copyright By LiYanping 33 掌握激勵理論 激勵員工 進行員工的需求調查 分析員工的需求性質 如何激勵員工 2014/8/6 Copyright By LiYanping 34 激勵的基本理論（激勵的方法） 需要型激勵理論（內容型激勵理論） 過程型激勵理論 狀態型激勵理論 2014/8/6 Copyright By LiYanping 35 需要型激勵理論 (內容型激勵理論 ) 馬斯洛的需要層次論 (Maslows Hierarchy of Human Needs, 1943) 赫茲伯格的 “ 雙因素理論 ” (Herzbergs Tow Factor Theory, 1959) 奧德弗的 ERG理論 (Alderfers ERG Theory 1972 麥克利蘭的成就需要理論 (McClellands Need for Achievement, 1950s) 2014/8/6 Copyright By LiYanping 36 過程型激勵理論 弗魯姆的期望理論 (Vrooms Expectancy Theory, 1964) 洛克的目標理論 (Locks Goal Setting Theory， 1968) 斯金納的強化理論 (Skinners Reinforcement Theory， 1960s) 狀態型激勵理論 亞當斯的公平理論 (Adamss Equity Theory, 1963) 2014/8/6 Copyright By LiYanping 38 需 要 層 次 論 (Hierarchy of Human Needs) 1943年美國人本主義心理學家馬斯洛 (A.H.maslow)在 人類動機理論 (A Theory of Human Motivation)一文提出了 “ 需要層次 ” (Hierarchy of needs)基本觀點： 人有五種基本需要； 人的基本需要是由低級到高級 ， 以層次形式出現的 ， 當某一層次的需要得到相對滿足時 ， 其激發動機的作用隨之減弱或消失 ， 此時上一級的較高層次的需要成為新的激勵因素 。 2014/8/6 Copyright By LiYanping 39 自我實 現的需要 Needs for self- actualization 尊敬的需要 Esteem needs 歸屬的需要 Affiliation Belonging or Social 安全的需要 Safety needs 生理的需要 Physiological needs 2014/8/6 Copyright By LiYanping 40 陰影部分的面積表示不同需求層次的員工比重 2014/8/6 Copyright By LiYanping 41 (Tow Factor Theory) “激勵 -保健因素 ” 理論 ， 是美國心理學家赫茲伯格 (F. Herzberg)于 1959年提出的 。 50年代后期 ， 赫茲伯格及其同事在匹茲堡地區對一些商業機構進行大量調查 ， 得出結果： 人有兩種不同類型的需要 ， 或對激勵而言 ， 存在兩種不同類型的因素： 激勵因素 (motivating factor)指那些可以使人得到滿意和激勵的因素； 保健因素 (Hygiene factor)指那些能預防職工產生不滿和消極的因素 。 激勵性因素與工作本身的特征和工作內容有關 ， 保健性因素主要是與工作環境或部因素有關 。 2014/8/6 Copyright By LiYanping 42 成就理論 (Need for Achievement) 20世紀 50年代 初 ， 美國心理學家麥克利蘭(David McClelland)從另一角度提出了他的工作激勵理論 。 在人的生存需要基本得到滿足的前提下 ， 人的最主要的需要有三種 ， 即 成就需要 、 權力需要和合群需要； 成就需要的高低對一個人 、 一個企業的發展和成長 ， 起著特別重要的作用 。 2014/8/6 Copyright By LiYanping 43 (Expectancy Theory) 美國心理學家弗魯姆 (V.H.Vroom)于 1964年提出了該理論。即只有當人們認為有實現預期目標的可能性且實現這種目標又是非常重要時，他們的激勵程度或動機水平才會最大。期望模式圍繞著效價、工具性或手段性、期望三個概念而建立起來，故又簡稱為 VIE激勵模式。 員工從事某項工作的動力即激勵力的大小，取決于他 主觀努力與工作績效之間的關系 (E) 工作績效與報酬之間的關系 (I) 可能獲得的報酬或成果對員工吸引力之間的關系 (V) ， 2014/8/6 Copyright By LiYanping 44 激勵 努力（工作） 工作成績 報償 目標 1 目標 2 M E 或 E（ I） I 或 E（II） 報償 1 報償 2 報償 3 報償 4 報償 N . 期望理論模型： M = E IV 2014/8/6 Copyright By LiYanping 45 (Reinforcement Theory) 斯金納提出的強化理論認為