薪點表法下的企業寬帶薪酬體系設計從工業革命給早期工廠制度帶來的沖擊開始發展到今天知識經濟對管理變革的全面滲透，企業薪酬理論體系也在不斷發展。從最早的計件工資制、計時工資制發展到后來被大多數企業使用的職位工資制、技能工資制和以績效為基礎的浮動工資制等。薪酬理論體系的不斷發展也折射出了薪酬設計體系思想和理念的進步和完善。從最初對工人的壓榨、監管和約束為目的轉變為從員工的根本利益出發，以充分調動員工的工作積極性和創造性為目的，它已不僅僅是對員工貢獻的認可和回報，更是企業“人本管理”戰略思想的真正體現，寬帶薪酬體系正是基于這種“以人為本”的戰略管理思想應運而生。 一、寬帶薪酬的含義及其產生背.寬帶薪酬是上個世紀80年代美國提出的一種新型的薪酬設計理論體系。按照美國薪酬管理學會的定義，寬帶薪酬結構就是指對多個薪酬等級以及薪酬變動范圍進行重新組合，從而變成只有相對較少的薪酬等級以及相應較寬的薪酬變動范圍。寬帶薪酬模式打破了傳統薪酬體系結構中職位等級的觀念，強調個人的績效水平和能力拓展。具體來說，就是企業將原來十幾甚至幾十個固定的薪酬等級壓縮成幾個薪酬帶(一般不超過10個)，同時，將每個薪酬帶所對應的薪酬浮動范圍拉大，并參照市場薪酬率來確定薪酬浮動的范圍。一般說來，典型的寬帶薪酬體系有4一8個等級的薪酬帶，每個薪酬帶的最高值與最低值之間的區間變動比率通常在100%以上。傳統薪酬結構中，同一職位等級上的薪酬浮動范圍通常只有30%一40%，而在這種薪酬體系設計中，員工不是沿著公司中惟一的薪酬等級層次垂直往上走，相反，他們在自己職業生涯的大部分或者所有時間里可能都只是處于同一個薪酬寬帶之中。他們在企業中的流動是以橫向為主的，員工將隨著工作時間的增加不斷獲得新的技能、能力，承擔新的責任，或者是在原有的崗位上不斷改善自己的績效，他們就能夠獲得更高的薪酬。這也是區別于職位浮動薪酬制的主要優勢之一。因此，寬帶薪酬是一種真正的鼓勵和發揮自身優勢的以人為本的薪酬制度。寬帶薪酬產生的背景具體來說，有以下幾點:l、組織扁平化趨勢的需要現代企業為了提高企業對外部環境的反應能力和反應速度，采取了降低企業的決策重心，提倡員工參收與管理和決策等措施，縮短了企業和外界信息交換的時間，在進行組織變革的時候，越來越強調組織的扁平化，即縮減企業的管理層次，使企業從原來的眾多級別變成少數的幾個級別，這樣的組織為員工提供的晉升職位就會相對減少，提供的職業生涯通道就會相對較短。為了適應這樣的變化，企業的工資結構就必須做相應的改變，由原來的眾多工資等級轉變為少數的幾個工資等級，這就出現了工資結構的寬帶化。2、企業“人本管理”理念的真正體現傳統的薪酬模式中，薪酬往往與一個人在組織中的行政等級相匹配，即一個人在組織中擔任的職位越高，他的薪酬就會越高，這就會導致員工為了得到更高的薪酬而不遺余力地往上爬，卻不管這個職位是否適合他去做。多數企業也遵循著這樣的晉升哲學:對優秀的員工最大的獎勵就是晉升到上級的領導崗位上，不管他們是否真正適合這個崗位。著名的管理學家勞倫斯彼得所提出的“彼得高地”危機闡述的就是這樣的狀況。他在1969年出版的彼得原理中闡述，在企業和各種其他組織中都普遍存在一種將員工晉升到一個他所不能勝任的職位上去的總體傾向，即一旦員工在低一級職位上干得很好，企業就將其提升到較高一級的職位上來，一直將員工提升到一個他所不能勝任的職位上來之后，企業才會停止對一位員工的晉升。結果，本來這個人往下降一個職位等級，他可能是一位非常優秀的員工，但是，他現在卻不得不呆在一個自己所不能勝任、但級別較高的職位上，并且要在這個職位上一直耗到退休。這種狀況對于員工和企業雙方來說無疑都是沒有好處的。而寬帶薪酬的設計無疑為員工提供了更多的職業發展通道，使他們由被動變為主動，依照個人的績效水平和技能擴展能力加薪而不必提職。3、大規模職位輪換的需要扁平化的組織越來越需要復合型人才，為了培養具有多種技能和經驗的復合型人才，組織必須展開大規模的職位輪換。在傳統的薪酬模式下，員工進行職位的橫向調動，到新的崗位要重新進行崗位學習，工作難度和辛苦程度會很高，同時也會增加管理上的困難，因為在職位輪換中要不斷地改變調職人員的工資水平。在寬帶薪酬中，這樣的問題可以迎刃而解。由于企業將多個薪酬等級進行重新組合，將過去處于不同等級薪酬中的大量職位納入到現在的同一薪酬寬帶中，這樣對員工進行不同工種的橫向調動甚至向下調動時，遇到的阻力就小得多。同時，調動的工作處在同一薪酬帶內，有效地避免了頻繁的工資變動，為企業的薪酬管理帶來了便利。二、薪點表法下的寬帶薪酬體系設計薪等和薪級的工資點數，使工資的核算更加科學、合理。所謂薪點表指的是建立企業內部工資等級結構的一個縱向坐標系，即將企業內的工資水平從低到高劃分為若干等，再將每個薪等劃分為若干薪級。相l晦薪級之間的差距為級差，不同薪等內部的級差往往并不相同，薪等越高，薪點的數量就越大。薪點表設計的關鍵是要確定薪點表的起點和每個等級內部的級差，這要根據市場工資率和企業自身的情況來定。明確了這兩個基本變量之后就可以確定企業內部薪酬的坐標系，但這個坐標系的最高薪級必須能夠涵蓋企業內部的最高工資水平。薪點表法可以作為多種工資結構設計的基礎，薪點表法下的企業寬帶薪酬體系設計步驟如下。1、進行工作分析和職位評價，為職位分層分類，保持內部公平性工作分析和職位評價是薪酬設計的基礎。進行工作分析是為了充分認識工作的職責和任務，從而確定完成工作所需的知識和技能。而職位評價是保持內部公平性的重要前提。目前比較常用的方法有排序法職位歸類法、要素計點法和要素比較法等。根據職位評價的結果，我們可以將所有的職位分層分類。如果在進行評價時使用的是要素計點法，那么一個工資等級包括的是點值大致相同的職位;如果使用的是排序法，那么就包括兩到三個等級的職位;如果使用的是職位分類法，那就包括同一類或同一級的職位，等等。假設把所有崗位分為核心層、部門主管層、骨干層和基礎員工層4大職層以及管理類、技術類、事務類、銷售類和銷售類等5大職類，如表l所示。2、薪點表法下的寬帶薪酬結構的設計根據薪酬設計的原則，薪酬體系由4部分組成，即基本薪酬、績效薪酬、津貼和福利保險。(l)基本薪酬。是根據員工所承擔或完成的工作本身、所具備的完成工作的技能或能力和資歷而向員工支付的穩定性報酬。在薪點表法下，企業根據員工所承擔的工作本身的重要性、難度或者對組織的價值來確定員工的基本薪酬點數，即所謂的職位薪點，依此所得的報酬為職位薪酬。此外，企業還會根據員工所擁有的完成工作的知識和技能來確定員工的技能薪點并支付相應的薪酬，即所謂的技能薪酬，用來激發員工不斷地開發自身的能力和創造力。同時，員工的資歷也會對薪酬產生影響。因此，基本薪資是由職位薪點、技能薪點和資歷薪點所計算出來的職位薪酬、技能薪酬和資歷薪酬3部分組成，它一般組成員工所得薪酬的固定部分，也是計算員工績效薪酬的基數。(2)績效薪酬。是為了鼓勵員工為公司創造出超額業績而設計的，它根據員工的績效而上下浮動，其作用在于激勵員工提高工作效率和工作質量。績效薪酬根據員工所得的浮動薪點數計算得出。(3)津貼。是為了補償和鼓勵員工在惡劣的工作環境下勞動而計付的薪資，它有利于吸引勞動者到工作環境相對較差的崗位上工作，包括崗位津貼、出差津貼等等。(4)福利保險。是為了吸引員工到企業工作或維持企業骨干員工的穩定而支付的各種補充項目，包括各類補貼和保險等。為了更好地說明問題和簡化內容，我們在設計薪點表時，薪酬結構只包括基本薪資和績效薪資。因此，薪點點數=職位薪點+技能薪點+資歷薪點+績效薪點。3、薪點表法下的寬帶薪酬水平的設計(l)根據薪等表進行職位劃分。根據設定的4大職層和5大職類，將其設置為寬帶薪酬中的4大薪酬帶以及薪酬帶中的5大職類，并將組織內的職位按照其重要性劃分為10個薪等。同時，由于各個員工業務技能存在差異，即使是處在相同的職位，承擔相同的職責，其工作績效也有很大不同，為了激勵優秀員工，在薪等不變的情況下，為優秀員工提供工資上升通道，我們將各個薪等又分為10個薪級。以部門主管層為例，部門主管層薪酬帶中包括管理類、事務類、銷售類和技術類4大職類，不包含作業類。在每個職類中包含不同層次的薪等，如銷售類包含G6和G7兩個薪等，而事務類、技術類和管理類則包含G6、G7、GS三個薪等。這主要是因為在各職類中，部門主管層人員的管轄范圍和責任大小不同。同時，即使在同一職類中，人員也有不同的薪等，比如財務主管和后勤主管薪等也會不同，而且工作業績也會因個人績效和能力的不同而發生變化，所以，他們還會在同一薪等中處在不同的薪級。(2)薪等的設計和員工薪酬的確定。薪點表薪等的上限和下限以及級差的確定要根據企業自身的情況而定。但要以能涵蓋企業內部的最高工資水平和最低工資水平為準。假定工資等級的上限和下限分別為500和8500點，根據適度重疊的原則，規定各薪等基本薪資的中低級別與較低薪等的中高級別重疊。由此推算出各等各級薪點數額，如表2所示:需要說明的是，薪點并不是工資額，它只是一個數值，薪點與薪點值相乘才是工資額。員工薪點數主要由其工作性質和任職資格中職類、職種的等級所決定，薪點值主要由企業所處地區的社會平均工資和企業的經營績效決定。由于薪酬有基本薪酬和績效薪酬之分，與此相對應，薪點分為固定薪點和浮動薪點，薪點值也分為固定薪點值和浮動薪點值。固定薪點和浮動薪點所占的比例由員工的工作崗位的性質和與市場的關聯程度來決定。具體的確定原則是:工作內容、任務相對穩定且難以量化的事務類人員和技術類人員，固定薪點比例應相對較大;工作績效可以量化且受個人努力程度影響較大的生產、銷售類人員及技術類人員，浮動薪點比例應相對較大;生產、銷售和技術類一線人員固定薪點比例相對較小;而對于處于核心決策層的各職類的高級管理更應注重的是公司整體的組織構建和戰略目標的實現，為了充分提高其積極性，績效薪點所占的比例要大一些。為計算簡便起見，我們假設固定薪點值為1元，則基本薪酬就是對應的固定薪點，因此，固定薪點越大，基本薪酬就越高。而對于績效薪酬則根據組織和個人的經營業績的考核結果，由浮動薪點和浮動薪點值推算得出。具體計算公式如下:績效薪酬二浮動薪點數x浮動薪點值x考核結果系數浮動薪點值=績效工資總數/藝員工個人浮動薪點數三、企業實施寬帶薪酬應注意的關銳.項和問頤盡管寬帶薪酬模式具有傳統薪酬體系所不具備的種種優點，但是，它的設計模式也不是“放之四海而皆準”。因此，企業在運用過程中要注意以下問題。1、企業的組織結構和文化是否適合寬帶薪酬模式是為企業的扁平化組織結構而量身定做的，是與不強調資歷、提倡職業發展和成長的扁平化組織結構相匹配的，它建立在承認員工個人之間的能力差異、對個人能力和對組織的貢獻充分肯定的文化基礎上。因此，在資本密集型企業和智力密集型企業，如高科技企業中適用。如果目前的組織結構、企業特征和外部環境與這些相悖，盲目推行寬帶薪酬模式往往達不到應有的效果。2、實施寬帶薪酬使企業職務晉升激勵不足寬帶薪酬模式雖然減少了薪酬等級，拓寬了管理幅度，緩解了企業的晉升壓力，也使員工提薪而不用升職。但是，晉升機會的缺少也會導致薪酬激勵功能弱化。在寬帶薪酬模式下，員工可能一生都只在一個薪酬帶里移動，只有薪酬的變化而沒有職位的晉升。實際上，職位晉升對員工來說是一種相當重要的激勵手段。因為人們可能普遍認為薪酬的增加只意味著員工在某一時期有突出的表現，而晉升則是對員工個人整體素質的肯定。因此，對于那些崇尚自我價值實現，不斷追求和挑戰更高職位的員工來說，寬帶薪酬并不是一個好的選擇。3、增加企業管理成本和薪酬成本實施寬帶薪酬首先要求企業夯實和完善基礎管理，這需要大量先行的設計和分析工作;另一方面，根據市場同質人力資源薪酬水平以及本企業的薪酬戰略來確定薪酬水平和結構也是一項復雜的系統工程，所有這些都必須以一定數量的人力、物力、財力消耗為支撐才能完成。由于報酬的剛性特征，加上寬帶薪酬結構在同一職級支持漲薪的導向性而喪失了傳統薪酬結構中的自動遏止機制，使得一旦實施寬帶薪酬會大幅提高薪酬成本。4、寬帶薪酬使員工對企業減少歸屬感寬帶薪酬的實質是從傳統薪酬注重崗位轉變為注重績效，體現出“業績比崗位重要”的思想，必然導致績效評估成為寬帶薪酬的基礎。如果績效評估本身存在著缺陷，企業管理機制落后，整個薪酬結構體系就可能遭到破壞，員工對薪酬公平產生懷疑，容易造成公司內部人際關系緊張，導致員工對企業的歸屬感減少，容易離職跳槽等。此外，薪點表下的寬帶薪酬體系的設計和運用相對來說比較復雜，工作量也相對較大，相對而言，大中型企業采用寬帶薪酬模式能更好地推進企業人力資源管理工作，而一些小型企業很難配備相應的部門和人員來處理這方面的事務，不適宜采用這種管理模式。四、企業實施寬帶薪酬應采取的主耍描施1、明確企業人力資源戰略薪酬體系的最終目標是推動人力資源管理，從而服務于企業戰略目標。推行寬帶薪酬的企業首先應該系統梳理企業戰略，分析企業的核心競爭能力，明晰企業的核心價值觀，并將它們量化為指標，在此基礎上建立人力資源戰略。這樣建立起來的薪酬體系才可能有明確的目標，那就是根據企業戰略，借助薪酬激勵，強化員工作為，推動企業戰略實施。2、鼓勵員工廣泛參與在寬帶薪酬體系的設計之初，要積極爭取各個層級的員工參與，廣泛征集意見和建議，并依據這些意見和建議反復修改，盡可能使薪酬設計透明化。設計完成后要進行一定時期的試用，在此過程中，依然要對暴露出來的問題反復加以修改，力圖得到全體員工的支持，這樣才有助于消除員工的抵觸和不滿情緒。各部門的經理在人力資源管理方面必須有足夠的成熟度，能與人力資源部門一起作出各種關鍵性的決策。寬帶薪酬制度的一個重要特點就是部門經理將有更大的空間參與下屬員工的有關薪酬決策。如果沒有一個成熟的管理隊伍，在實行寬帶薪酬制度的過程中就會困難重重。例如，部門經理不能對員工進行客觀評價，破壞了內部平衡;部門經理不重視員工的發展等。另外，如果各部門都以自我為中心，不認同寬帶薪酬制度，人力資源部就很難發揮其作用，這樣一來，寬帶薪酬制度就很難發揮其應有的作用。3、對員工薪點數計量的關鍵考核指標的設計和實行要公平，公正和合理 在整個寬帶薪酬體系的設計和實施過程中，員工薪點數的計量和計算是最核心的問題，如果關鍵指標的制定不科學或者運用不合理，不僅不能激發員工的工作熱情，而且還會挫傷員工的積極性。因此，在設計薪等表和薪點表時，要提倡管理層和各職能層的廣泛參與，使整個薪酬體系的設計盡可能科學合理。一個企業若不重視員工的工作表現，必定會導致“大鍋飯”現象。在此氛圍下，員工表現的優劣并不能被公平地區別對待，寬帶薪酬制度所提供的“寬帶”也就失去了意義。在寬帶薪酬體系下，員工薪酬在其所處寬帶范圍之內隨其工作績效值的大小而不斷浮動變化，從而