銀行管理論文-論國有商業銀行產權改革的微觀績效摘要：我國國有銀行重組上市，實質上是進行一場產權制度的深刻改革，意在引入能夠真正實現銀行公司化的制度推動力，以建立銀行的公司治理結構(corporategovernance)，這一制度安排具有歷史意義。那么，這項改革在制度層面的微觀績效如何呢?本文研究認為，在銀行內部控制權的配置、銀行經理人形成、以及激勵機制方面，重組上市給國有銀行帶來了重大的變化和進步，但要取得實質性的成效，還需要不斷深化產權制度改革。關鍵詞：國有銀行；產權；制度；治理結構在改革開放后，國有銀行實行了一系列的改革，經歷了從專業化走到商業化，從商業化走向公司化的過程。在公司化之前的改革核心是以放權讓利為主。政府將國有銀行作為代理人，不斷地將金融資源的使用權和收益權分步驟地委托給國有銀行，賦予他們更多的經營管理權，增加更多的利潤留成。這個改革思路的主要線索是，政府將銀行作為獨立組織所必需的內部管理權限回歸銀行，但給多少、怎么給、什么時機給、以及在什么條件下予以剝奪等是由政府決定的。2003年以來，國有銀行公司化改革的戰略藍圖逐步展開。中國建設銀行(以下簡稱“建設銀行”)、中國銀行和中國工商銀行(以下簡稱“工商銀行”)的引資上市，恰好依次構成了銀行公司化改革的三個階梯。國有銀行重組上市的主要意圖不是為了進行融資，而是意在引入能夠實現公司化的制度推動力，以建立銀行的公司治理結構(corporategovernance)。狹義的公司治理結構是指有關公司股東會、董事會的構成和功能，股東和董事的權利和義務，高級管理人員的產生、權利和責任等等有關企業內部控制和管理方面的制度安排。但從廣義上講，它也可以指有關公司控制權和剩余索取權分配的一整套法律、文化和制度性安排，這些安排決定公司的目標，誰在什么狀態下實施控制，如何控制，風險和收益如何在不同企業成員之間分配等這樣一些問題(Blair1995)。這當中最為復雜也最富有爭議的是關于銀行的控制權的重新安排問題。即使是在私有制經濟體系中，公司企業中的控制權配置問題也是非常復雜的。與此有關的股東(外部人)如何監督和約束經理(內部人)、如何設計治理結構使代理成本最小化等問題，都是人們一直在研究和關注的重點問題。實際上，根據控制權的不同配置，公司可以采取不同的治理結構。外部人如大股東、戰略投資者、基金公司等都可以通過其在董事會中的代表行使他們對公司的控制權，尤其是在公司總經理的聘任和解除聘任的決策上。公司治理結構是產權制度的具體化，是產權制度在不同企業組織形式中的具體表現形式，國有銀行公司化改革的實質是產權制度的改革。國有銀行的成功上市，創造了很多令人矚目的奇跡，具有歷史意義。那么，這個改革在制度層面上的微觀績效如何呢?一、改革對國有銀行控制權配置的影響1、國有銀行控制權的初始配置。公司治理結構是由一系列的契約所規定的，包括正式契約(formalcontracts)和非正式契約(informalcontracts)。非正式契約是指由文化、社會習慣等形成的行為規范(norms)。契約對企業組織結構中各個角色的權利、利益和風險承擔格局給予了事先的約定。盡管如此，但仍然會存在契約無法預測和描述的未來狀態。剩余控制權(residualcontrolright，簡稱控制權)(格羅斯曼和哈特1986)就是在沒有被預見和約定的狀態下的實際決策權，主要表現為“投票權”(voteright)，擁有投票權也就是擁有契約中沒有約定事項的決策權。由此而帶來的風險和收益就必須有人來承擔，這就是剩余索取權(residualclaimancy)，表現為在收益分配優先序列上“最后的索取者”。由于沒有約定狀態下的收益是不固定的，可能會承擔損失，也可能會獲取很高的收益，因此存在風險。要想獲取這種收益，就必須承擔邊際上的風險。企業控制權和剩余索取權的分配就是企業產權制度的安排，它決定了企業的治理結構。張維迎認為，企業的產權制度和性質本身是一個相對的概念。嚴格地講，是一種“狀態依存所有權”(statecontingentownership)：就是什么狀態下誰擁有剩余索取權和控制權。因此，建立和完善公司治理結構就是合理配置剩余控制權和剩余索取權，以便使擁有這些權利的人最有激勵去維護企業價值。國有銀行是金融資源國家所有制的代理組織，國家是委托人。在一個委托代理關系中，理想的狀態是委托代理合同能夠激勵代理人主動地尋求低交易成本的契約形式。而在我國金融資源的委托代理關系中，主要是由政府單方面確定制度安排，規定參與各方的游戲規則。在計劃經濟體制中，有關國有銀行的控制權和剩余索取權的安排遵循這樣一個思路：政府將國有銀行全部設置為專業銀行，專業銀行分別擔負計劃經濟體系中不同的建設和生產職能，職責明確，業務分工明晰。政府賦予這些銀行以國家信用開展業務，對于他們的生存邊界、業務品種、內部經營管理和人員管理等給予了明確的規定和嚴格的管制，并掌握了全部的控制權，包括對銀行行長級管理者和人事部門負責人的任命等權力。由政府任命的銀行管理人員是政府的代理人，這些人在銀行內部領取固定報酬，包括行長們。政府委托他們完成自己的指令和計劃，剩余索取權歸政府擁有。政府進行嚴格的管制和直接的監督，政府的權威性很強，對剩余索取權和控制權的實際擁有、掌握和運用程度很高。銀行中剩余索取權和控制權對應的一致性在這種制度的安排下是比較高的。作為代理人的銀行行長們被并入行政序列中，受到委托人政府的行政管理。銀行內部也按照政府行政序列設置分支機構和套用行政級別管理，銀行人員按照處長和局長等行政序列排隊。這些銀行都肩負政府要求的專業任務，比如建設銀行是專業銀行時，主要承擔對基礎產業建設、基礎設施建設和支柱產業建設的貸款任務等，而工商銀行是專業銀行時主要是對工商企業在生產經營中的流動資金進行貸款。為了能夠完成承擔的任務，加強對各個地方的基本建設和地方企業的支持，銀行在組織機構的設置上，采取了與政府行政組織基本對應的模式。在省、市、縣等行政區域都建立的自己的分支機構，其行政級別從縱向上是依據銀行在國家行政機構中的行政級別，在橫向上是與所在地市級別進行匹配。比如，建設銀行是副部級單位，其省分行行長就是正局級，地級市的分行行長是正處級。在設置初始，是將銀行分支機構作為地方上的一個行政機構來看待的，所以他們的級別與地方所屬的行政單位是對應的。銀行對地方上分支機構的負責人采取的是垂直管理，負責人都是銀行內部任命的。各個分支機構都是在上級行的授權、轉授權和再授權下開展業務，總行與分支機構之間形成的也是行政級別性質的上下級關系。2、改革對國有銀行控制權配置的影響力度不足。國有銀行成功上市，引入多個投資主體，形成了多元化的股權結構。三家銀行的大股東和股本結構如下：這三家國有銀行的股權結構具有共同的特點：第一，代表國家出資的中央匯金公司、財政部等股東持有的股份均超過60%，而且都是限售流通股。第二，股權結構相對集中。中國銀行前五大股東的股份占全部股份的95.12%，工商銀行的大股東股份比例則是87.02%，建設銀行前三大股東就持有了全部股份的88.42%。第三，在股東中引入了外資機構，但都受到了外資投資中國國有銀行不得超過25%比例的門檻限制。在建設銀行的股權中，美國美洲銀行和新加坡淡馬錫控股的全資子公司亞洲金融控股有限公司兩家外資共計持有建行14.56%的股份。中國銀行和工商銀行的股權中，外資持有的股份也都沒有超過25%。各個銀行都依據“三會分設、三權分立、有效制約、協調發展”的原則，設立了股東大會、董事會、監事會，初步構建了現代公司治理結構的基本框架，引入獨立董事，定期或不定期地召開股東大會、董事會，對銀行重大事項進行審議并做出決策等等。但是，政府仍然是國有銀行的風險承擔者，銀行內部各方參與事后討價還價的既得利益狀態(statusquo)沒有發生制度上的變化。上市對國有銀行內部控制權的配置沒有產生實質性的影響，股東、董事和銀行管理者三者之間的關系沒有實質性的變化。在這種治理框架下，主要股東是國家所有權的代表政府或其代理人。由于持有控股股份，政府對銀行的話語權是具有權威性質的，享有銀行的控制權和剩余索取權。董事是政府或其代理人的代表，銀行管理者也是代理人，這與銀行上市前的治理結構的性質是一樣的，只是多了一個治理層次而已。真正具有主導權的還是政府。政府仍然行使金融資源所有者的權利，為銀行的行為承擔風險，并獲取固定收入之外的剩余收益。政府選擇和決定銀行的管理人員。雖然國有銀行在重組上市后引入了戰略投資者，但戰略投資者只是分享了國有銀行的部分剩余索取權，而并沒有改變國家享有這個權利并掌握控制權的實質。銀行上市后，股東數目增加了，股權結構多樣化了，但股東數目的增加并不意味著單個股東對公司的實際控制權和影響力下降了，并不意味著政府的權利和影響力被分散了。在制度安排上，可以讓小股東具有與大股東一樣的控制權，也可以讓一些股東基本不具有控制權。我國銀行在引入戰略投資者時，由于他們的股份占比比較小，以及在引入時與我國政府之間達成的特殊默契，使他們在控制權上的影響力很小。政府仍然對國有銀行擁有絕對的控制權。所有權的重要特征是所有者要承擔資源的價值后果，控制權可以說是控制決策以影響資源價值的權利。因此可以說，重組上市這種改革對國有銀行的投資行為和決策行為沒有發生根本性的影響，目前的公司化改革對國有銀行控制權的影響力度還很不足。二、改革對國有銀行經理人形成的影響1.在重組上市后的國有銀行中，政府仍然掌握銀行主要管理者的人事任命權。其影響是，銀行的經理人不是把自己作為市場上的經理人看待的，這會使他的行為模式和自我評價標準行政化。他們不僅肩負賺取利潤的任務，還有確保國有金融資產保值增值的目標，同時承擔一定的社會使命和行政任務。最后，銀行經理人形成的監督機制缺乏。在行政任命的人事制度中，監督機制具有直接、事后、弱量化、層級制的特點，以自我管理的第一方監督為主。國有銀行現在都有監事會和獨立董事，委托一個獨立于各方利益之外的外部力量來監督，即所謂的“第三方監督”。但是，監事會現在已經內部化，監事都成為國有銀行的內部員工，在這種制度安排下，如何能夠確保他們從國家的利益出發，獨立、客觀地監督銀行管理者的行為呢?至于獨立董事，同樣缺乏一種制度安排，確保他們的獨立性和公正性。缺乏相應的第三方監督機制，不利于銀行經理人的形成。三、改革對國有銀行激勵制度的影響國有銀行上市后，銀行內部的激勵問題一直也是人們關注的焦點之一。最早上市的建設銀行，在上市后其經理人員向股東和監管部門提出，要在建設銀行內部實行員工持股計劃。這的確是在激勵機制的改革上向前邁出了重要一步。但是，總體來看，國有銀行的上市對激勵制度的完善較為乏力，主要原因是：1.尚未引入市場力量。因為市場是可以校正資源所有者之間在相互組合時可能出現的錯誤，其基本的校正機制是自由的、競爭的合約訂立選擇權。資源所有者拿自己對資源的所有權來訂立合約，以獲取自身最大化利益，并為此承擔相應責任，在這種情況下，合約都是經受了阿爾其安(1950)所說的“生存檢驗”(survivaltest)。這種選擇權和競爭權促使資源向利益最大化的方向流動。在這種機制下，從宏觀層面上講，人力資源就會得到有效配置；從微觀層面上講，通過市場檢驗，個人能夠清楚地認識到自己的價值，并進入能夠實現自身價值最大化的企業中去。在這種制度中，個人就會最大限度地提供自己的勞動努力，實現有效激勵。但是，國有銀行在上市后，人力資本市場沒有得到有效建設，在人力資本的激勵方面沒有引入市場力量。2.實現有效激勵的制度保障缺乏。從理論上講，通過控制權的分配，企業內部各方都掌握一定的剩余收益分享權，從而激勵他們進行自我管理，這是一種高效能激勵。上述分析表明，國有銀行在上市后，控制權和剩余索取權還沒有在股東和管理者之間形成有效配置，高效能激勵缺乏制度保障。3.銀行內部激勵的自主化程度不夠。從理論上講，企業的內部激勵制度和政策是由股東決定的。由于歷史的原因，在過去的國有銀行產權制度安排中，一直沒有將個人作為提供人力資本要素的所有者看待，個人被剝奪了一切生產資料所有權，甚至是部分的生活資料所有權。包括銀行管理者在內的員工都領取固定報酬，這個固定報酬并不是銀行管理者和員工能夠自主決定的。此時，即使支付比較高的監督和管理成本，來調度銀行管理者及銀行員工的勞動，也是難以有效和有針對性的。國有銀行上市后，仍缺乏相應的制度安排解決銀行內部激勵的自主性問題，甚至建設銀行的內部員工持股計劃都成為了一個社會話題，受到了社會各界的關注和影響。這對于建立完善的銀行激勵機制是十分不利的。4.對銀行管理者的激勵缺乏制度前提。企業由多個人力資本所有者組成，而企業作為一組契約的組合不可能完備時，要讓每個人選擇帕累托最優努力水平是不可能的，企業產權制度安排必須在不同成員的積極性之間作出取舍。因此，只有對企業當中對企業價值最有影響力的成員提供相應激勵，才是最有效的。在我國國有銀行中，這種成員當然是銀行經理人了。阿德認為，應該將剩余索取權激勵企業管理者，因為監督他們的信息成本太高了。奈特(Knight，1921)認為，要將