人力資源管理復習資料1、 各種工作分析方法的優缺點。1 觀察法 優點：能較多、較深刻地了解工作要求 缺點：不適用于高層領導、研究工作、耗時長或技術復雜的工作、不確定性工作 面談法 優點：效率較高 缺點：面談對象可能持懷疑、保留態度；對提問要求高；易失真 問卷調查法 優點：費用低；速度快，調查面廣；可在業余進行；易于量化；可對調查結果進行多方式、多用途的分析。缺點：對問卷設計要求高；可能產生理解上的不一致 實踐法 優點：短期內可掌握的工作 缺點：不適用于需進行大量訓練或危險的工作 典型事例法 優點：可揭示工作的動態性，生動具體。缺點：費時；難以形成對一般性工作行為的總的概念。2、 職業生涯規劃發展的階段職業生涯六階段：3、職業生涯的特點發展性、階段性、互動性4、KPI績效考核含義：企業關鍵業績指標（KPI-Key Process Indication）是通過對組織內部某一流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標， 是把企業的戰略目標分解為可運作的遠景目標的工具，是企業績效管理系統的基礎。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎，明確部門人員的業績衡量指標。考核方法：關鍵事件法對員工平時關于對企業績效有重大或顯著影響的行為，予以集中記錄并考察。 優點：能夠把戰略目標和所期望的行為結合起來；向員工提供工作指導，以便員工有針對性地改進。缺點：不適合腦力類工作；關鍵事件的判斷難度大；記錄費時 5、考核內容與考核標準 考核內容 工作態度（德，勤） 工作能力（能） 工作績效（績）（評價的重點） 考核標準絕對標準絕對評價（絕對考核）：人與工作比較 相對標準相對評價（相對考核）：人與人比較相對評價標準的弊端 ：不可比因素太多 違背考核實質 容易背離日常工作的具體性，忽視工作上的客觀標準。“具體人”變成“抽象人”，背離考核初衷。 “永遠的先進”先進成為特殊階層 滯后指標與超前指標 滯后由于我們過去采取的行動，我們現在的績效如何？ 超前由于我們現在采取的行動，我們將來的績效如何？滯后指標：利潤/損失或營運資本 投資回報率，占用資本回報率 雇員人均創造收入 顧客投訴數目超前指標：新產品開發周期 用于關鍵客戶的時間 按時送貨率6、考核的真正目的 保證組織目標的實現 激勵員工進取 促進人力資源開發7、考核方法：排序法、兩兩比較法、強制分布法、量表考核法、關鍵事件法、圖尺度評價法、行為錨定評分量表法（BARS）、情境模擬法、目標管理法(MBO)、平衡計分卡(BSC)8、考核工具考核用表的設計 9、平衡計分卡(BSC)平衡積分卡控制的內含：平衡積分卡是由財務、顧客、內部經營過程、學習和成長四個方面構成的衡量企業、部門和人員的卡片，它的目的在于平衡，兼顧戰略與戰術、長期和短期目標、財務和非財務衡量方法、滯后和先行指標。平衡記分卡控制的優點：將企業的戰略置于核心地位，使戰略在企業上下進行交流和學習，并與各部門和個人的目標聯系起來使戰略目標在各個經營層面達成一致有助于短期成果和長遠發展的協同和統一。平衡積分卡的控制指標財務方面 是其它幾個衡量方面的出發點和落腳 點。客戶方面：在客戶方面，核心的衡量指標主要包括市場份額、客戶回頭率、新客戶獲得率、客戶滿意度和從客戶處所獲得的利潤率。 內部經營過程 ：在內部經營過程方面，應本著滿足客戶需要來制訂衡量指標。 學習和成長：在學習和成長方面，最關鍵的因素是人才、信息系統和組織程序10、工作評價的目的工作評價目的:確認組織的工作結構。使工作間的聯系公平、有序。開發一個工作價值等級制度，據此來建立薪酬結構。11、薪酬的職能： 補償職能 激勵職能 調整職能 效益職能12、工資的基本形式：基本工資激勵工資 成就工資13、常見的各種工資制度：技術等級工資制 職務等級工資制 崗位工資制 崗位技能工資制 崗位等級工資制 提成工資制 結構工資制 薪點工資制 保密工資制14、工資的基本原則： 公平性 競爭性 可行性15、工作評價方法 ：定性方法 排列法 分類法 配對比較法 ；定量方法 薪點法 因素比較法(技能、智力、體力、責任)16、績效考核中需要注意的主觀因素（暈輪效應）考核中要注意的問題：客觀因素問題 ；主觀因素問題： 暈輪效應 近因效應 感情效應 暗示效應 對比效應18、不可避免的負面效應 考核制度、考核標準、考核方法不可能絕對合理 ；有些方面只能定性考核 ；領導的偏見往往使員工的績效成為犧牲品 ；員工的自我評估難以準確無誤 ；考核方式選擇的難度較大 ；過細的考核耗費時間、精力，難以做到19、薪酬、工資的概念薪酬：企業因使用職工的勞動而付給職工的錢或實物。 工資：根據勞動者所提供的勞動的數量和質量，按事先規定的標準付給勞動者的勞動報酬。也可以說工資是勞動的價格。20、員工績效的特點：多因性、多維性、21、崗位評價的方法：序列法 分類法（排列法的改進）評分法 因素比較法22、人力資源及人力資源管理人力資源：廣義 智力正常的人。狹義 一個國家或地區有勞動能力（體力勞動或腦力勞動）的人的總和。 企業全體員工的能力。人力資源管理：企業為了獲取、開發、保持和利用人力，通過科學方法進行各種相關的計劃、組織、領導和控制，以實現企業目標。23、21世紀HRM面臨的三大挑戰：全球化 組織的變化 知識工人短缺 24、人力資源的特征：能動性：唯一能起到創造作用的因素（ 自我強化、選擇職業、 積極勞動）； 兩重性：（既是生產者，又是消費者 ）；高增值性； 時效性：人的生命周期各階段體能和智能不同；再生性：有形磨損和無形磨損，自我補償，自我更新，自我豐富，持續開發； 社會性：受民族文化和社會環境影響。 25、（判斷題）人力資本必須通過投資才能形成。它的所有權不能繼承或轉讓。人力資本投資包括教育投資、健康投資和遷徙投資等。人口、人力資源、人才資源的關系：人口資源人力資源（勞動力資源人才資源）職業、職責、職務、職位的區分：職業：由不同時間內不同組織中的相似工作組成。職責：組織要求的在特定崗位上需要完成的任務。 職權：依法賦予的完成特定任務所需要的權力。 職務：即工作。是按規定擔任的工作或為實現某一目的而從事的明確的工作行為，由一組主要職責相似的職位所組成。職位：即崗位。是組織要求個體完成的一項或多項責任以及為此賦予個體的權力的總和。 職組：工作性質相近的若干職系綜合而成為職組。 職級：工作內容、難易程度、責任大小、所需資格皆很相似的職位。 職等：工作性質不同或主要職務不同，但其困難程度、職責大小、工作所需資格等條件充分相同的職級為同一職等。工作要素：工作中不能再繼續分解的最小動作單位。 任務：為達到某一明確目的所從事的一系列活動。26、 組織如何進行職業生涯管理？初期（介入階段）：促進雇員的組織化；早期（成長階段）：讓新員工從事具有挑戰性的工作中期（成熟階段）：訓練中年員工去幫助年輕員工；解決或防止中年員工的知識老化問題晚期（老年）：破除偏見27、（填空題）當前人力資源管理領域的三個研究熱點是：國際人力資源管理，戰略人力資源管理和人力資源管理效益評估。工資的基本形式有：基本工資、浮動工資、成就工資和激勵工資。工作說明書的兩個主要內容分別是：工作描述和工作規范。招聘的兩個前提條件是：勞動力需求和勞動力供給。28、績效評估的內容（同考核內容 ）工作態度（德，勤） 工作能力（能） 工作績效（績）（評價的重點）29、招聘中常見的情景模擬的方法有哪些？情景模擬有四種：無領導小組；公文處理 ；角色扮演；即興發言30、（多選題）招聘的原則：合法性原則，公平競爭原則，公開原則，真實性原則，全面性原，適合性原則，效益原則，內外兼顧原則 2 薪酬管理原則：薪績一致；業績優先；分享利益；目標管理；合乎法律。考核的原則 ：公開，依據，雙向與雙贏 ，反饋與修正 ，記錄，定期化，制度化 ，面向未來 31、招聘途徑 內部招聘：來源：內部提拔 橫向調動 輪崗 重新雇傭或召回以前的雇員 方法：張貼海報 人才儲備 外部招聘：來源：推薦 未經預約而來的人 就業機構 行業協會和聯合會 學校 其他公司 方法：招募廣告 會場招募 雇員推薦 校園招募 自薦 職業中介服務機構 公共就業服務機構 私營就業服務機構 獵頭公司二、案例分析題（績效考核+培訓）（關注一下勞動法章節）1、績效考核題：績效考核的核心，是搜集導與每一個員工的工作狀態、工作行為、工作結果有關的信息，并將其轉化為對員工工作的評價，據此為與員工管理或開發有關的活動提供信息支持。因此，績效考核的方法，也就成為績效考核的核心內容所在。（重點關注：何為360考核？如何正確執行360考核？）2、培訓相關題： 為了打造學習型組織，某公司規定每年的培訓經費為公司毛利的2%，其是否使用到位作為考核人力資源部的一項指標。2009年初公司預計全年的毛利為2000萬元，因此其培訓費用預算為40萬元。公司人力資源部根據員工的狀況以及職業生涯規劃要求制定了相應的培訓計劃。但到10月底，公司經營狀況非常好，預計全年毛利將達到2700萬元，因此公司將培訓費用調整為54萬元。人力資源部不知如何使用多出來的14萬元培訓經費，加上以是11月份，為了應付考核指標，人力資源部經理將這一項任務交給了負責培訓工作的小李。由于時間緊，小李就到網上搜索培訓廣告，凡是與本公司業務有關聯的一律報名，然后要求各部門必須派人參加培訓。由于年底任務比較重，各部門在派人參加培訓時都是將非關鍵崗位上的人員派出去，而這些人員雖然覺得課上得不錯，但因為和自己的工作關聯不大，且公司對此沒有嚴格的考核與獎勵措施，所以參加培訓的人員都不重視，到年底，小李終于將增加14萬元培訓經費用完了。問題：(1) 該公司的培訓工作有何可取之處？ (2) 該公司的培訓工作存在那些問題？ 三、方案設計題招聘程序設計-人員招聘的一般程序：招聘信息發布； 填寫申請表，初步篩選 ；筆試 ；面試（第一次、第二次）； 其他測試 ；錄用決策 ；通知錄取者和落選者。面試/筆試前的行政安排 致信給未接到面試通知的可能入選和不太可能入選的求職者，告 訴他們正在分析他們的申請表 致信給落選的求職者，使他們感到被充分考慮過了 確認刊登招聘廣告時確定的面試日期 如果有兩個以上的求職者同一天面試，確定先后順序，統一的內容以及對各位面試人所進行的個別內容 面試地點，在面試人辦公室或公司內部某一特定的地點（預定下來），或在當地某一飯店（預定房間，并向飯店經理說明特別要求） 分配給每位候選人面試日期、時間、面試所用時間以及面試順序。安排路程近的侯選人先面試。注意考慮當地的交通條件，給面試人充足時間做記錄； 如果面試人不止一位，提前發給他們每人一份面試時間表、簡介和申請表 ；給接待員一份印有候選人姓名、面試時間和面試人