企業研究論文-淺析企業并購失敗原因及管理整合企業并購是指在市場經濟體制條件下兩個或更多的企業根據特定的法律制度所規定的程序通過簽訂一組市場合約的形式合并成一個企業的行為。市場經濟環境下企業作為獨立的經濟實體，其一切經濟行為都要受到利益的驅使。并購行為就是為了實現其財務目標股東財富最大化、緩和市場競爭的壓力。對于企業來講并購本身只是社會資源的一種重新布局和優化組合企業經營的好壞并不是通過并購就能解決的企業并購是一個十分復雜的經濟現象它有著復雜的并購過程、廣泛的參與者和專業性較強的操作技術涉及企業運行的方方面面。任何一個環節發生失誤都會影響到并購的最終成敗。下面就企業并購失敗的主要原因進行一一分析。一、企業并購中政府干預過多，市場化水平低這主要是由我國的現實情況所決定的企業并購的正常進行依賴于產權市場的形成而我國目前產權市場還未形成和完善。由于傳統觀念的影響一些企業經營的擴張意識尚不強烈一些劣勢企業也缺乏危機感。所以在企業并購發展初期，政府以國有資產代表的身份自上而下地對企業進行引導和牽線搭橋，為兼并雙方選擇對象，甚至進行必要的行政干預從而推動優勢企業的優勢轉移與擴散，這是非常有必要的.在客觀上也是合乎理性的是政府在企業并購中起到的積極作用。問題就在于“政企不分“的行政干預往往會偏離資本所有者的利益目標。政府的目標往往是出于維護社會安定穩定、增加地方稅收或為解決其他虧損企業的問題積累經驗。而企業之間的并購則是為了特定企業發展或者開發兼并雙方間的協同效應潛力。在二者目標不一致時，政府為獲得企業在實現其社會目標中的一協助和配合，而應向企業供應一定的行政資源如給予稅收、銀行貸款利息上的減免等等。二、戰略決策不準確制定并購戰略是并購過程的第一步也是并購能否成功的關鍵一步，許多企業正是由于并購戰略制定出現失誤從而導致并購失敗。1并購目標不明確企業并購作為一種經濟行為要在一定目標的指導下完成但并非所有的并購從一開始就有明確的目標。企業為什么去并購戶并購最終要達到什么目的?并購后組建的新企業要朝什么方向發展7有些并購者并不是很清晰。許多并購者之所以采取并購行為有些是出于一種沖動有些是為了聲勢有些是出于盲從.還有的是出于機會主義心理。在這種情況下，并購者不可能對并購對象進行仔細分析也不可能對并購的發展方向非常清楚和對并購后的利弊得失進行認真的權衡這種目標不明確的并購往往是以失敗而告終的。在現實中目標不明確的并購之所以會發生有其客觀必然性。如在我國企業發生的并購中有相當一些企業對市場經濟競爭的游戲規則并不很清楚，一些企業經營者在很多情況下憑著感覺進行決策，也有一些企業經營者把并購作為一種冒險這種狀況必然使得并購沒有明確的目標，使并購最終歸于失敗。2.并購定位失誤并購作為企業擴張的有效戰略最終目的是要為企業在市場上取得競爭優勢創造條件，企業雖然也認識到并購的作用，并制定了明確的并購戰略但如果對并購涉足的領域定位不準確也會導致并購的失敗。如有些企業通過混合并購，盲目進入到與原來毫不相關的新的經營領域信奉“什么賺錢上什么能干什么行當就上什么項目“的經營哲學。雖然多元化經營對于分散企業經營風險、獲取范圍經濟具有重要的意義，但由于對新進入的領域不熟悉，又缺乏相應的并購整合計劃使得目標企業的管理人員相繼離去結果造成主業不突出、競爭力削弱、企業經營陷入困境。據統計混合并購在我國仍處于主導地位。直至今日，我國還有相當一批企業對這一問題缺乏基本的警覺。三、并購企業對目標企業并購操作過程不正確1.并購方對并購目標的確定出現偏差由于市場信息的不完全和不對稱性使得并購方對目標企業成為“局外人“。由于對目標企業掌握的信息不充分，或目標企業利用信息優勢惡意欺詐很可能對目標企業的價值估計不準確。某些看似符合企業并購戰略、而實際上對并購方來說并不適應的企業可能被作為并購目標。企業并購目標選擇不當對并購對象缺乏廣泛深入的市場調查加上一些公司急于“買殼上市“而在證券市場上不充分的信息披露導致收購前無法對上市公司資產狀況和財務狀況進行較為準確的評估使企業收購的目標公司資產內質量較差有些還存在大量的或有負債同時嚴重的信息不對稱造成收購方在交易前對收購后的重組形式形成不恰當的預期收購這樣的企業必然為將來的重組失敗埋下隱患。2.價值評估體系不盡完善在企業并購操作中價值評估是一個重要環節但現實中對企業價值的評估方法是多種多樣的，并沒有統一規范的方法而且相互之間還存在一定甚至很大偏差由此可能造成對目標企業的選擇出現失誤。3自大假說和競標對象的共同作用也會使并購方出價過高自大假說假定管理者由于雄心自大或過于驕傲而在評估并購機會時容易犯過分樂觀的錯誤。按常理，只有在目標企業的市場價值小于評估價值時才具備可能被并購的條件但是在多數情況下，并購是由經濟效率較高的企業對經營效率較低的企業的吸納而經營效率較高的企業總是以為自己有能力為目標企業帶來更高的效率.因而對目標企業的估價高于市場價值。同時，在存在競標現象的情況下。當某個企業具有并購價值時，會吸引多家企業的目光于是就會展開競爭進而抬高并購價格，使得并購所支付的價格超過了預期收益的現值，由此帶來過高的并購成本。4.目標企業的抵制行為并購過程中可能會遭到來自目標企業的反對包括管理層和員工的反對，這就可能促使目標企業極力采取反對措施。如故意散布謠言、造假賬、操縱市場或哄抬價格以欺騙并購方和投資者這會使并購方付出高于其實際價值的高額價格。5.中介組織發揮作用不夠企業并購是一項高度專業化的工作需要投資銀行、會計師事務所、資產評估事務所和律師事務所等中介組織的參與，同時也需要高素質的專業人員進行相關的操作。但許多參與并購的機構或人員沒有經驗或目標不明確或者缺乏專業知識一些該發現的重大問題包括會計問題和法律問題有時沒有發現或被忽視了，以至于在交易達成后的很短時間內暴露出上述問題最終使并購失敗。四、并購決策上過多地傾向于財務性并購而非戰略性并購財務性并購是以價值轉移為目的追逐的是短期財務目標特別是現金目標并不打算長期經營這個企業。因而無意并購后繼續強化主營，擴大市場份額降低成本獲得確切性能力增強產業核心競爭力產生一體化協同效應創造大于各自獨立價值之和的新增價值。由于缺乏應有的考慮企業在并購時過多地傾向于財務性目標，往往在并購后無心對被并購企業進行產品結構、組織結構和企業文化等方面的實質性改變，導致重組過程步履維艱并購后反而效益下降。因此并購雙方戰略匹配性不好致使并購后價值創造的潛力受到極大的限制。五、并購雙方的企業文化不相容不同的企業可以擁有完全相同的設備和技術但不可能擁有完全相同的企業文化。雙方的經營理念、企業領導的管理風格、管理者行為和態度、員工個人價值觀、行為準則與外來文化極易發生沖突.導至巨大的文化阻撓成本嚴重阻礙了并購后經營戰略的有效實施增大了后期整合的難度，降低了企業的價值創造能力。六、并購后缺乏有效的相應配套管理整合措施有效的并購后整合措施能夠彌補和挽救前期并購戰備和決策過程的欠缺與不足。而無效的、失敗的并購后整合措施會使前期付出的各種努力功虧一贅使一個可行的雙贏并購變成兩敗俱傷的結局。()缺乏系統的整合規劃和有效的整合執行:(2)在整合中沒有解決好領導班子的搭配及各自的職責問題(3)并購雙方由于溝通渠道不暢缺乏有效的溝通、交流，使協調措施難以在整合過程中順利進行(4)在整合中對人力資源因素關注得不夠；(5)對被并購方風險資產認識不足影響整合進程(6)并購企業與政府關系整合不好也會給并購企業未來的發