企業研究論文-改進現場管理者的績效考核內容摘要：績效評價在現代企業中尤為必要，對于現場管理者的績效考評是企業績效考評中最為關鍵的一環，一個優秀的企業決不能缺少優秀的管理者，因而本文著重論述了對管理人員的績效考評，因為良好的管理者績效考評是企業發展動力的最重要保障。關鍵詞：績效考評層次分析法目標管理模糊測評人力資源是企業中最為重要的資源，而企業中的現場管理者是企業中最為重要的人力資源，他們對企業的興衰成敗起著導向性作用。對員工的績效考核和評價在現代企業人力資源管理中已經發揮了舉足輕重的作用，然而從現實來看，企業內部對管理者的績效評價很多仍然流于形式，無法真正做到客觀、公平和公正，這無疑給企業的未來發展帶來了不少隱憂。對現場管理者績效考評結果失真的分析壓力產生誤差甚至是錯誤。人力資源部門考評者常常是在一些現場領導者的直接領導下展開工作的，這其中的微妙關系也就讓考評者不得不面臨著管理者的種種限制，隱瞞錯誤和問題。完美主義的心理導致考評結果失真。對于現場管理者，其下屬背后討論的往往是批評比贊揚要多的多，如果過分追求完美，其考評結果自然是不盡人意的。考評過程中出現盲點往往會導致考評結果高于實際結果。考評人由于自己有某種缺點，而無法看出現場管理者（被考評人）也有同樣的缺點，這就造成了盲點誤差，失真也就難免了。光環效應容易迷惑考評人的思維。當一個人有一個顯著的優點的時候，人們會誤以為他在其它方面也有同樣的優點，這就是所謂的光環效應。個人偏見容易使考評結果失真。考評人喜歡或不喜歡現場管理者（被考評人），都會對被考評人的考評結果產生影響。單純利用財務數據評價管理者。財務數據一定程度上反映了現實問題，然而財務數據的優劣只是在一方面說明了管理者的績效，單純依靠財務數據容易使管理者只重視企業當前利益而忽視長遠利益，對企業未來發展不利。現場管理者業績考核指標體系的建立及考核方法缺乏理論基礎的績效考核往往會導致上述現象的產生，因此績效考核應該是建立在系統科學、行為科學、領導科學、心理學、應用數學、模糊數學等科學研究的基礎之上的，唯有如此才能使考核結果相對公平公正。然而管理者績效考核同樣也需要“兩條腿”走路，即定性與定量相結合、主觀評價和客觀指標相結合、結果和過程相結合，結果導向型和過程導向型建立起來的指標都是片面的。管理者業績考核指標體系的建立建立一個有效的指標體系，需要人力資源部門把管理者自身作為一個系統來進行，其評定過程是指標的輸入、輸出過程，其評定程序大致是以以下流程進行的：從上面的流程圖可以看出，指標體系的建立顯得尤為必要。建立指標體系需要從多方面著手，即建立一個多維的指標體系從而使考核結果更為公正和客觀，理論界形象的把這一考評方式稱之為360度績效考核方式，它的基本思想是為被考核者（管理人員）提供自己如何被組織各個層面的人所認識和評價的信息，考核來自于同級、上級、下級、自我評價以及客戶或服務對象，360度績效考核力圖從各個角度和層面去反映管理者工作的情況，從而使考核結果更為全面和可靠（如圖2所示）。因而建立考核指標也應該從多方面著手，從而形成有效的指標體系。指標體系的建立需要遵循以下原則：績效指標應該具有可行性和實用性。績效指標應力求簡單精確、界限清楚。績效指標必須明確具體。管理人員的績效指標必須從工作結果和行為表現兩個方面展開，注意定性和定量的結合。量化的指標自然容易得出結果，定性指標難免就會出現一些問題，正如我在第一部分所論述的那些現象也就產生了。另外很多無法量化的定性指標在衡量時相對比較抽象，很多類似的績效考核指標只能在細化之后（將此類績效指標進行分解）方可得出相對客觀的結果。由于績效指標體系是建立眾多指標的基礎之上的，因而對管理者績效進行綜合評定就需要在各個指標上賦予權重，權重應根據管理人員自身的工作特點以及行業特點來確定。權重的確定方法是多樣的，一旦權中確定之后在企業內部應保持相對穩定，而不能隨主管臆斷更改權重。管理人員績效考核方法透析對現場管理人員的考核指標和權重確立之后，考核結果也自然能夠得出，然而這只是績效考核的最后一個步驟，績效考核關鍵在于其過程，方法的選擇也就非常必要。目標管理法（MBO）。這一方法是由彼得德魯克提出，由于其在績效管理中的有效性而得到廣泛推廣，這一方法較為重視現場管理者對組織的貢獻，因而它是一種較為有效的考核現場管理者績效的方法。運用目標管理法，其考核過程的關注點集中在工作業績上，對于現場管理者提高工作績效有著較強的促進作用。然而其對于工作過程的重視程度常常是不夠的，另外它注重短期目標，不利于企業的長期發展。巴沃克效力增強法。這一方法是巴沃克協會命名的一種管理績效的方法，其特點在于其個性特色以適應不同的現場需要。此種方法要求人力資源部門把現場管理者作為績效管理的客戶，通過滿足現場管理者提高自身績效所需要的各種條件從而達到企業發展的目的。這種方法相對較為繁瑣，它要求人力資源部門和所有的參與考核人員對每一位現場管理者有著深刻的了解，只有如此才可能設計出一種針對現場管理者個人的個性化方法達到提高績效的目的。模糊層次分析法（AnalyticHierarchyProcess，簡稱模糊AHP）。AHP產生與上世紀70年代初，其本質上是一種決策思維方法，對于抽象績效指標的考核有著很大的幫助。它要求把指標條理化和層次化，建立起良好的指標遞階層次結構模型并通過調查研究和分析弄清考評問題的范圍和目標、問題包含的因素以及各因素之間的相互關系。模糊AHP測評是將AHP方法和模糊數學結合起來對現場管理者進行測評的一種較為有效的方法，由于這種方法對數學的要求較高，因而在績效考核中被利用的不多。考核結果常常不可能非常精確，模糊AHP測評本身與現場管理者和考核者的思維較為接近，有效的解決了一些非定量化指標難以定量的問題。模糊AHP考核現場管理者的實證分析在上述三種方法中往往需要結合使用對現場管理者進行考核，這其中模糊AHP對現場管理者的考核相對較為客觀有效。某企業在提拔現場管理人員過程中借助于此種方法取得了較為滿意的效果。首先建立一套績效考核的指標體系，并分成兩個層次，建立判斷矩陣。其次確定各指標的權重，根據不同的目的，賦予不同的權重。再其次是采集考核數據，從上述圖2的五維考核體系展開進行，以保證數據采集的公正公平和透明。最后對現場管理者進行模糊測評，得出一個相對公正的綜合數值，不同的現場管理人員有著不同的考核矩陣，經過計算最后優劣順序也就一