企業研究論文-基于技術創新方法和客戶導向理念的企業經營模式研究摘要技術創新和客戶導向都被認為是企業競爭優勢的重要來源。但是，在技術創新與客戶導向之間往往存在著一些似是而非的爭論與認識。實際上，技術創新與客戶導向既不是截然對立的，也不是完全融合的，企業要想獲得競爭優勢可以有多種方式和途徑。從技術創新方法和客戶導向理念兩個維度來考察，現實中存在四種典型的經營模式：技術驅動型、需求滿足型、市場創造型、模仿競爭型。它們都有比較成功的代表性企業。當然，這四種經營模式都有其應用的前提條件。關鍵詞技術創新；客戶導向；經營模式一、問題的提出現代企業普遍面臨的一個嚴峻挑戰就是如何提高企業經營業績(包括持續成長、經營利潤、市場價值等)。目前，關于這一問題存在兩種具有代表性的思路：一是加強技術創新管理以提高企業的產品開發能力；二是強化客戶導向理念以提高企業對客戶需求的反應能力。事實上，技術創新和客戶導向都被認為是企業競爭優勢的重要來源。但是，在技術創新與客戶導向之間存在著一些似是而非的爭論與認識，有時甚至將兩者割裂開來，從而導致企業經營走入誤區。在企業經營實踐中，企業之間的競爭最終必然表現為產品的競爭。因此，通過技術創新提高經營業績已經成為絕大多數企業的重要戰略行為。研究認為，無論是在企業層次還是在國家層次，技術創新對競爭優勢都有極其重要的影響?，F實中，許多企業依靠技術創新獲得了成功，但是能夠持續獲得成功的企業并不多見。1980年代以來，美國企業因為技術創新的失敗而損失了數十億美元，主要原因就在于企業的技術創新不能滿足市場需求。調查表明，跨國公司以及其它許多成功的企業在研發上往往都有巨大的投入，于是，一些企業認為在研發上高投入就會有高產出。然而，增加研發資金投入并不必然意味著企業經營業績的提高。無論是從整體來看，還是分行業來看，對于研發資金投入在中等水平和較高水平的企業而言，研發投入的差異并沒有直接反映在經營業績的差異上；而對于研發資金投入低于同業平均水平的企業而言，其經營業績往往也低于同業平均水平。從這個意義上說，研發資金投入是提高企業經營業績的必要條件而非充分條件。企業經營的中心任務是通過為客戶提供產品和服務而獲得理想的經營業績，這就要求企業的技術創新必須要體現在產品和服務上，而產品和服務最終又必須得到客戶的接受和購買。因此，客戶導向理念對企業經營也是一個極其重要的影響因素。但是，Bower和Christensen的研究表明，許多企業的失敗正是由于它們過分順從于現有客戶。特別是當快速增長的客戶需求能夠為企業帶來巨大的利潤時，企業將有意或無意地忽略那些可能的顛覆性技術，從而導致企業失去市場的領導地位。另外，企業不僅要關注來自企業顧客的信息，還要關注來自非企業顧客的信息，因為非企業顧客是企業所在行業中的絕大多數，他們的需求與偏好及其變化趨勢將是企業外部經營環境變化的主導力量，而外部經營環境變化將對企業經營戰略產生決定性影響。許多企業經營失敗，一個重要原因就是由于企業僅僅關注現實顧客、主流顧客或企業顧客的需求，而忽略了潛在顧客、非主流顧客或非企業顧客的需求，以至于企業在整體意義上的顧客需求與偏好發生重大變化時，仍然在從事已經沒有戰略意義的資源投入?？傊?，盡管技術創新是企業競爭優勢的重要來源之一，但是如果沒有合宜的經營模式，技術創新將無法有效地體現其市場價值；同樣，盡管客戶導向理念已經成為現代企業經營的基本共識，但是，如果僅僅停留在以客戶為中心的層面，那么當客戶需求快速變化時，企業將很有可能落入經營模式陷阱。從這個意義上說，提高企業經營業績既不是一個單純的技術創新問題，也不是一個單純的客戶導向問題，而是一個戰略層面的經營模式問題。二、企業經營模式的基本類型經營模式是指企業在關于市場如何運作的一系列假設基礎之上的行為方式。一個成功的經營模式與過去的經營模式相比，往往代表著一種“更好的方法”。不僅如此，成功的經營模式還是最適合企業的“最佳方法”。經營模式的選擇和構建往往取決于企業的戰略邏輯。在如何獲得和保持競爭優勢問題上，企業通常有三種典型的思維方式：由外而內式、由內而外式、內外匹配式。對應于三種典型的戰略思維方式，企業經營戰略邏輯包括：環境決定型、企業主導型和互動整合型。在戰略邏輯支配下，企業經營行為通常受其采用的技術創新方法和關于客戶導向的理念有關。因此，從技術創新方法和客戶導向理念兩個維度來考察，現實中存在著四種代表性的經營模式：技術驅動型、需求滿足型、市場創造型、模仿競爭型。1技術驅動型經營模式采用技術驅動型經營模式的企業往往依靠其強大的研發能力創造出突破性的產品，然后通過市場營銷工作讓客戶了解、接受和購買企業的產品。這種類型的企業特別重視實驗室的研究工作，力求通過技術創新獲得可以受到保護的技術，并在此基礎上不斷地推出超越客戶預期的產品。在客戶導向理念方面，這類企業并不在意“請接近客戶”、“請聆聽客戶的聲音”之類的勸誡，因為它們認為客戶的導向能力是有限的。因此，它們不愿意在產品開發之前征求客戶意見，而是通過觀察客戶使用產品或接受服務時的行為表現，或者站在客戶的立場上來開發產品，并且在產品推向市場以后聽取客戶反饋。在市場營銷方面，主要依靠產品的早期接納者、技術和時尚的追求者，通過消費者口碑進行產品推廣工作。這類企業的典型代表有索尼公司。索尼公司不主張進行大量的市場調查，而是盡可能完善企業對產品以及產品用途的構想，并通過與消費者溝通、交流的方式，用新產品引導和教育消費者。當然，采用技術驅動型經營模式是有著嚴格的前提條件的。第一，這類企業雖然在客戶導向理念方面較弱，但是，它們在全球已經有非常龐大的經營體系，在分析客戶需求特點和趨勢方面有著十分豐富的經驗，而且他們是用最新穎的、最先進的產品來切入市場，達到引導客戶需求的目的。第二，這類企業在開發產品方面并不是盲目的，而是基于客戶價值進化矩陣分析企業產品開發的方向。因為對于客戶來講，成功的產品和服務傳遞著某種特定的核心價值，這種核心價值與其它價值要素的組合因不同的細分市場而變化，通常存在一個從低層次向高層次的進化路線。第三，這類企業往往基于主導設計(dominantdesign)來提高產品開發的效果和效率，降低產品開發的成本和風險。主導設計是作為某種產品或服務的品質和特性的有機結合而被普遍接受的，這使得它成為市場中解決產品設計問題的隱含標準。另外，采用技術驅動型經營模式可能會使企業存在著一定的經營風險。企業在技術驅動下開發出來的產品可能與現實中的客戶需求不相匹配，尤其是可能存在著技術超前于客戶需求的經營風險。例如，當康柏公司于1983年推出它的第一臺個人電腦時，它的客戶中大多數是高級的企業用戶或者是沉溺于高科技的個人，因而對康柏電腦反映極佳。因為該產品不僅在技術上一流，而且其價格也比IBM的產品低15。為了贏得競爭優勢，IBM通過技術創新對康柏發起了進攻，康柏則不甘示弱進行反擊。但是當IBM與康柏在不斷地為增強電腦的技術性能而戰時，大多數購買者變得對價格更加敏感。對于客戶來說，電腦對用戶的界面友好程度開始變得比最新的技術更加重要。因此，康柏與IBM之間的競爭導致兩家企業生產出一系列對于大多數用戶來說過于工程化和價格過于昂貴的產品，結果是兩家企業都陷入了經營困境。2需求滿足型經營模式采用需求滿足型經營模式的企業通常是在了解客戶需求的前提下開發和生產產品。它們認為，客戶需求與偏好及其變化是企業能否獲得和保持競爭優勢的最重要的決定性因素，因為客戶需求與偏好具有不斷變化的內在屬性，而企業的經營運作體系卻具有相對