企業研究論文-企業集團財務控制框架的建立思路【摘要】企業集團是以產權關系為紐帶形成的母子公司的集合體，在一個企業集團內部可能有許多子公司、孫公司。但母公司只有一個，它是整個集團的投資中心、管理中心、決策中心。那么對于在集團中處于核心地位的母公司，如何有效地管理控制其子公司及孫公司，實現集團利潤最大化、股東權益最大化，一直是經濟理論研究者和企業具體實踐者努力探索的課題。本文就財務控制的角度談談母公司對子公司有效地管理控制。【關鍵詞】控制母公司財務監督隨著我國改革開放的深入發展，社會主義市場經濟體系的不斷完善，企業集團這種新型的企業組織形式正在蓬勃興起。企業集團作為現代企業發展的高級組織形式之一，是以一個或少數幾個大型企業為核心，通過資本、契約、產品、技術等不同的利益關系，將一定數量的受核心企業不同程度控制和影響的法人企業聯合起來，組成的一個具有共同經營戰略和發展目標的多級法人結構的經濟聯合體。由于企業集團的組建模式和組織形式的不同，使得其集團財務管理的主體變得復雜化，因此，控制便成為財務管理的基礎。財務控制是集團控制的基本手段，財務管理貫穿了企業整個運營流程，在事前、事中、事后的控制中，均發揮著重要的作用。如何建立企業集團的財務控制框架，是每個企業集團須要考慮的問題。同時，由于企業集團構成形式的多樣性，在財務控制的框架設置上，也應有所體現。當前，我國的企業集團往往在財務控制框架上存在著一些問題，從而增加了企業的風險，降低了企業運行的效率。企業集團必須建立規范的集團層級體制，建立有效的集團財務控制框架，進行有效的財務控制，才能有序運轉，促進整個企業集團的良性發展。一、財務控制的基本前提1、產權關系清晰。產權關系是企業集團母子公司之間內在的本質的聯系，母子公司之間只有存在真實的投資與被投資關系，才能形成真正經濟意義上的企業集團。目前我國好多國有企業集團大都是靠行政命令組建的，由于他們不是自發形成投資與被投資關系，且股權結構單一，有的虛假投資導致產權控制不到位，管理軟化。股東會、董事會、監事會形同虛設，起不到應有的作用。2、權責明確。在集團內部的各個機構都要建立完善的責任制。每個機構都應是一個責任中心。或投資中心，或利潤中心，或成本費用中心，各負其責，各伺其職。這種機制的建立一方面可充分調動企業的經營積極性，企業可根據市場的變化，自行調整經營策略，提高企業的市場應變能力；另一方面可提高管理效率。使管理形式由垂直多級式向扁平式發展，解決了管理機構龐大、管理鏈條長、管理效率低的現狀。3、運用科學的管理方法。隨著市場經濟的不斷完善與發展，作為企業的經營者必須充分認識市場規律，遵循市場規律，運用科學的方法管理企業，任何憑經驗拍腦門的管理方式都將受到客觀規律的懲罰。二、現階段我國企業財務集團控制存在的種種不足：1.集團財務管理觀念落后，缺乏科學性。未能確立起成本控制與資源優化配置的思想。2.集團財務管理各自為政，缺乏一體性。過度分權導致內部缺乏凝聚力，削弱了集團的整體優勢和綜合能力。3.集團財務管理不講配合，缺乏全面性。決策者認為財務管理無足輕重。4.集團財務管理內容不足，缺乏動態性。事前預算無從談起，事中控制甚為薄弱，事后分析未必有效。5.集團財務管理監管不力，缺乏權威性。法規不完善，考核約束機制沒有形成。6.集團財務信息不真實客觀，缺乏準確性。財務風險和經營風險無法有效預見和控制，同時難以進行準確的決策。世界上跨國公司最大的進步之一就是實現了集中管理，特別是財務的集中管理。可見，企業財務的集中管理勢在必行。企業集團財務控制的核心是資本控制，這是企業集團得以形成的連接紐帶。這主要是通過權限控制、組織控制和人員控制來實現的。企業集團建立財務控制框架的思路主要有：1.強有力的母子公司財務控制體系。能夠控制和協調各成員企業的活動，這是集權與分權問題的直接體現。集團公司管理的核心就在于合理的集權與分權。2.設置合理的集團組織結構。包括：有效的相關財務職能的組織結構和其它牽制財務職能的組織結構。3.有效的集團財務監管體制。集團總部對成員企業的一個最重要的監督手段是財務監督，使得子公司的財務人員成為集團的財務人員，而不是子公司經理的財務人員。這主要體現在財務機構和財務人員的職能設置上。在此方面，不僅包括集團公司內部的監督，也包括外部監管機構如證券監督機構等對集團進行監管的反饋機制。三、企業集團財務控制框架建立的實踐務控制框架的思路，我國企業集團在財務控制框架建立的實踐中，應在如下方面著手：1正確劃分集團公司財務管理的層次，建立強有力的財務控制體系。方法上會有明顯的區別。一般來說，集團公司內部的財務管理基本上可分為直接管理和間接管理兩種。在核心層、緊密層企業之間一般是母子公司關系，而在半緊密層企業中一般是參股、合營等形式，故在財務控制體系框架的設置上，應以直接管理子公司為主，間接管理半緊密層、松散層為輔。此外，對同集團公司只有經濟協議或合同關系，沒有參股關系的合作、協作企業，在財務上只有結算關系不具有管理職責。根據集團公司對成員子公司的投資結構的不同，集團財務管理分為三個層次：理要求和制度執行。第二層，對控股公司的財務管理可相對靈活，如