企業研究論文-從三態論的角度看待中小型科技企業研發人員的管理問題【摘要】中小型科技企業要在激烈的市場競爭中保持核心競爭力，就必須要重視對其核心能力研發人員進行科學的管理。合理運用三態論可以幫助企業制定適合的用人標準、員工激勵及考核體系，調動員工的積極性、創造性，最終促進企業的良好發展。【關鍵詞】三態論；中小企業；研發人員隨著知識經濟時代的到來，人類初會已步入以知識為主宰的全新經濟時代。科技企業之間的競爭也越來越多地演化為人才的競爭，對中小型科技企業來說，如何留住人才并調動其工作積極性，使其為公司的利益服務，成為企業人力資源開發與建設的重點解決問題。在這一問題上，三態論對企業有一定的借鑒意義。三態論是近年來由國內學者揉和了西方人力資源理論和中國本土文化，在管理實踐中總結出的一種新體系。以詞海中對鼎的解釋：“三足兩耳，和五味之寶器也。”形象地說明人的三種能力在勞動創造中的重要性。鼎的三足喻“三公、宰輔、重臣”，意“三方并立”。有關專家研究并指出，員工創造績效的能力有三種存在形態，人的能力“三態”，即“能力持有態”、“能力發揮態”、“能力轉化態”似鼎之三足，并立合舉，是立之基，固之本，力之源。其中，“能力持有態”，即員工有創造哪方面績效的能力？這種能力強到何種程度？“能力發揮態”，即員工在創造績效的過程中，發揮自身能力時，所表現出來的主觀能動性、職業道德水準等等。“能力轉化態”即員工在創造績效的過程中，所表現出來的能力的實際效果。全面認識三種形態的能力是對人本的關注和體現，對促進個人與企業的共同成長具有重要意義：一、中小型企業應對研發人員的“能力持有態”即能力水平進行考察目前，多數中小型研發企業是以研發人員的教育背景及從業經歷作為評判依據。然而，在管理實踐中不難發現，即使是從事相同工作的人，在相同教育背景和從業經驗情況下，其實際工作效率也往往差別很大；另外，同一個人在從事不同工作的時候表現出了不同的天賦，并取得了截然不同的業績。這兩方面事例表明了個體差異的客觀存在。對于研發人員來講，其性格特征、合作性、家庭背景、工作遠景等方面的信息與他的創新能力、學習能力、協作意識以及對企業文化的可接受程度有很強的聯系。中小型企業可以通過借鑒同類大型企業的用人經驗，結合自身企業的要求，建立素質模型，通過模型分析并找到從事本企業研發工作的員工出色勝任工作和取得高績效的素質。二、關注研發人員的“能力發揮態”，有效激化研發人員的主觀能動性能力發揮同樣也由多種因素共同而成。不少中小型科技企業通過向研發人員支付高于行業平均水平的薪酬，以期讓員工感知本企業對其的器重，從而能使之安心地為本企業工作，然而這種做法在多數情況下只會帶來短期效果，同時由于高薪也加重了企業的運作成本，而這種由高成本引發的壓力最終也會變為個人的壓力，長期以往，長期合作的可能性造成威脅。其實，薪酬固然重要，但對于大多數研發人員來說，眼前的物質上的需要并不是他們所有的需要，同時還有精神上的需求。從馬斯洛的人的需求層次理論角度來分析，人的需求分為五個層次，最基礎的是生理的需要，其次為安全的需要、感情的需要、尊重的需要、自我實現的需要。企業管理者應通過認真的調查分析，著重研發人員的個性化需求。要刺激研發人員發揮其主觀能動性，首先，合理的薪酬是必不可少的。根據赫茨伯格的雙因素理論來分析，薪酬歸屬于保健因素之列，當保健因素低于一定水平時，會引起員工的不滿。將單一薪酬形式變為多因子薪酬回報形式，針對不同的員工需求，采用薪酬與個性化需求相結合的管理方案，解決單一薪酬所不能解決的問題。較普通員工而言，研發人員有一些共性：具有較強的自主意識；強烈的表現欲望等。研發人員到企業工作，多數并不僅僅為了掙得工資，而是有著發揮自己專長、成就事業的追求，期望得到社會的認可的期望。要管理好研發人員,激勵其為企業盡心盡力地工作，可以從以下幾個方面著手：1.營造相互尊重及和諧的工作環境，實行彈性工作制。工作場所中的快樂，是提供優越服務的關鍵。企業通過向研發群體引入外向活潑的后勤人員，或者是設置工作間隙團體活動等方法，營造出輕松的工作氛圍，總之，尊重研發人員、關心研發人員，并且讓研發人員切身感受到企業管理者對他們的關注是激勵科研人員的基礎和前提。2.研發人員更多地從事思維性工作，僵硬的工作規則對他們沒有多大的意義，研發人員更喜歡富有自主性和挑戰性的工作。因此，組織者的工作設計應注意考慮體現員工的個人意愿及價值，盡可能為員工創造一個既安全又舒暢的工作環境，在不斷擴大工作范圍，豐富工作內容，使工作多樣化、完整化的同時，逐步實行彈性工作制，加大工作時間的可伸縮性和工作地點的靈活多變，并建立以團隊友誼為重的企業風格和企業文化，使員工覺得工作本身就是一種享受，讓員工在工作的享受中得到巨大的激勵，能在工作中大顯身手，充分實現自我價值，才能最大限度地發揮員工工作的積極性和創造性。3.強化終身學習的理念，對于中小型企業而（下轉第12頁）（上接第10頁）言，可以通過建立圖書庫、主題研討等方法，善意引導研發人員主動更新知識，提高并保持其競爭力。其實，企業也可以通過建立學習型的企業來順應時代的發展，增強企業的創新能力，形成持久的競爭優勢方，這對于提高企業績效大有裨益。4.與研發人員一起，將企業和個人的短期發展與長期發展結合，健全職業生涯管理體系。職業生涯管理必須滿足個人和組織的雙重需要，有別于組織內部一般的獎懲制度。首先,職業生涯管理應著眼于幫助員工實現職業生涯計劃，力求滿足員工的職業生涯發展需要。同時，進一步合理配置企業資源，充分調動員工的內在積極性，有利于員工對工作環境的把握能力和對工作困難的控制能力，處理好職業生涯生活與其他生活的關系，有利于員工自我價值的不斷提高和超越，更好地實現企業組織目標，使企業長盛不衰。三、保證本企業有可持續發展的能力對于所有的企業來說，管理的最終目的是在提高企業的生產率的同時，保證本企業有可持續發展的能力。這就關系到員工的“能力轉化態”，即實際業績的優秀與否。多數研發員工都希望自己的能力能夠得到充分的發揮，自己的工作能夠得到企業的及時認可，在事業上有成就感和滿足感。因此，企業需要有一套完整的員工績效考核體系，及時對研發員工的工作進行評價。該考核系統必須能夠對員工的工作給予客觀公正、全面準確的評價，讓員工及時了解自己的業績情況，從而極大地激發員工的工作熱情。然而由于研發人員的工作過程復雜，且工作具有很大的不確定性，如果單對研發成果作為考核評價依據，一方面不利于全面衡量研發人員的工作，另一方面會使其難以對自己的工作過程有一個正確的評價，從而不利于進一步的工作改進，同時采用成果指標和過程指標，可以全面評價員工的績效，所以在對研發人員考核時，在考核內容及形式的選擇上應該注意以下幾點：一是要有利于人力資源的充分利用和開發，同時實現企業目標和員工的個人發展的目標；二是要有利于研發人員主動地為企業的發展盡心盡力，增加企業的凝聚力；三是有利于激發研發人員的活力和創新精神。從而實現其全面發展；四是要有利于促進研發人員的自我學習和自我提高，從而拓展他們的知識和技能。另外，應盡可能選擇那些對工作影響較大的因素，以突出重點，并注意選擇那些有評價價值而又有獨立內容的考核項目，而考核的內容也應遵循SMART原則：應選擇員工可以通過勞動運作起來的，有合理時間限制的且結果可以實現且量化的項目為考核內容，達到動力與壓力并存的目的。最后，所需指出的是，雖然三態論能在選才、用才及激勵人才等方面幫助中小型科技企業，但在實際操作中，如果將它孤立于本企業的戰略部署，以及企業所處的特殊環境之