集團公司課題研究成果報告書課題名稱：建立以管理口徑為基礎的績效考核指標體系課題負責人：課題組成員：所在單位：財務管理部、人力資源部完成日期：2015年12月10日目錄第一章 導論41.1 研究背景和研究意義41.1.1 研究背景41.1.2 研究意義41.2 研究內容與范圍51.3 研究的可行性分析5第二章 理論綜述和典型案例62.1 理論綜述62.1.1 績效考核的內涵和方法62.1.2 績效考核指標72.1.3 關鍵業(yè)績指標法72.1.4 關于國有投資公司績效考核的研究現狀72.2 典型案例9第三章 安徽省投資集團關鍵指標績效考核的現狀及存在的問題113.1 績效考核改革的實施背景113.2 績效考核制度的形成過程113.3 績效考核制度的具體內容113.4 績效考核制度的實施情況133.5關鍵指標績效考核存在的問題133.5.1 指標口徑不統(tǒng)一133.5.2 財務指標的滯后性143.5.3 指標不能滿足管理需求143.5.4 指標設置不科學143.5.5 指標無法體現協(xié)同效益15第四章 管理口徑績效考核指標體系的框架設計和實施路徑154.1 管理口徑績效考核指標體系的框架設計164.1.1 框架設計的原則164.1.2 績效考核指標體系分類設計164.1.3 績效考核指標管理口徑優(yōu)化設計194.1.4 定量指標協(xié)同效益調整設計204.1.5 績效考核“指標庫”設計214.2 管理口徑績效考核指標體系的實施路徑234.1.1 建立和完善“指標庫”234.2.2 指標選定和標準值確定234.2.3 指標中期調整244.2.4 績效考核評定24第五章 結語245.1 保障措施245.2 結論25建立以管理口徑為基礎的績效考核指標體系第一章 導論1.1 研究背景和研究意義1.1.1 研究背景自2014年4月起，集團公司啟動了新一輪的績效考核模式革新，通過前期不斷的討論和調研，形成了以EVA經濟增加值為核心的任期激勵約束考核和以KPI指標為主體的年度考核思路。特別是績效考核中心成立以來，在集團考核制度模式重塑方面做了大量的工作。在以往集團考核工作經驗和外部咨詢力量參與的基礎上，考核中心組織重新編寫和修訂了集團公司總部績效考核管理制度、集團所屬子分公司經營績效考核制度、集團公司關鍵業(yè)績指標管理細則和集團公司所屬經營單位任期激勵約束管理辦法（試行）等制度，在集團總部各部門層面以及各子分公司業(yè)務單位層面均建立了以關鍵業(yè)績指標為核心的績效考核體系。在相關制度出臺的同時，集團公司將2014年作為考核工作的元年，以考核中心的為工作主體，在集團上下開展了各部門和各子分公司關鍵業(yè)績指標分解以及年度末指標結果審定、相關獎懲兌現等工作，初步實踐了績效考核新制度，取得KPI考核工作的初步效果。1.1.2 研究意義目前，隨著2014年度績效考核工作的結束和2015年度關鍵業(yè)績指標分解的初步完成，考核制度的大部分內容已經在總部和子分公司兩個層面都得到了執(zhí)行，效果初顯，激發(fā)了各單位完成考核指標的動力，增強了其考核意識。但是在制度執(zhí)行的過程中，對于關鍵業(yè)績指標的分解設定以及考量也產生了一些問題，特別體現在指標口徑不統(tǒng)一和財務指標滯后性等方面?？紤]到這個原因，在集團公司內部建立一套專門用于內部考核的管理口徑指標體系就顯得尤為重要。統(tǒng)一設定的指標口徑可以解決各家子公司之間指標計算口徑的不一致，專門用于內部考核的指標體系也可以避免某些財務數據具有滯后性的問題，同時采用根據管理口徑計算的數據評價經濟增加值、收入和利潤等定量指標也可以在考核下屬各板塊和各子分公司時體現集團的管理經營重心和價值理念。因此，建立以管理口徑為基礎的績效考核指標體系是使集團公司考核制度進一步落地，與企業(yè)實際經營狀況和管理需求緊密結合的必然之舉，它對于完善考核工作和發(fā)揮考核“指揮棒”作用具有非常重要的意義，作為課題值得進行深入研究。1.2 研究內容與范圍本課題主要圍繞為集團公司設計以管理口徑為基礎的關鍵業(yè)績指標為核心展開，對現有的定量考核指標進行改造，同時選取更加符合管理和考核需要的指標。指標體系的優(yōu)化首先要建立在對現有的各個考核指標進行分析梳理的基礎上，分析指標的可行性和可操作性，挖掘指標背后的實質目的，結合集團公司和各業(yè)務單位實際經營狀況進行篩選和改造，使指標符合集團的戰(zhàn)略導向、管理目標和價值理念。其中，對于符合要求的指標進行明確定義和范圍界定，對于時間上有滯后性的指標進行改造，對于不符合要求的指標要舍棄或者依據管理口徑選取相似指標進行替代。最后，要整理出一個建立在管理會計口徑基礎上的指標庫，并提出根據集團未來戰(zhàn)略需求進行動態(tài)調整的思路。另外，在子分公司層面，各業(yè)務單位相同的定量指標要進行口徑統(tǒng)一，以方便管理，樹立考核的公正性和統(tǒng)一性。1.3 研究的可行性分析集團績效考核中心既是四項考核制度的制定者也是執(zhí)行的主要負責機構，同時它也肩負有對考核體系不斷進行完善的責任，本課題的研究價值就在于此?？己梭w系的不斷革新，是考核中心的工作內容之一，也是必須完成的任務，這使得課題研究在目標上具有針對性和實用性。同時，進行以管理口徑為基礎的績效考核指標體系的研究并不是無中生有，而是建立在現有考核制度、戰(zhàn)略發(fā)展需求和內外部研究力量的基礎上的，具備了研究的可行性條件。課題組主要運用了問題診斷、對比分析和歸納總結等研究方法開展相關工作，形成了完整的研究內容。整個研究的難點，也是創(chuàng)新點，在于指標體系的優(yōu)化，分析指標的可行性和可操作性，挖掘指標背后的實質目標，對指標進行明確定義、改造或者進行替代，整理出一個建立在管理會計口徑基礎上的指標庫，并提出根據集團未來戰(zhàn)略需求進行動態(tài)調整的思路。第二章 理論綜述和典型案例2.1 理論綜述2.1.1 績效考核的內涵和方法績效考核，又稱績效評價，是指組織對組織內的成員一段時間的工作、績效目標等進行考核，是前段時間的工作總結，同時考核結果為相關人事決策（晉升、解雇、加薪、獎金）等提供依據?？冃Э己藢嶋H上是管理控制的一項內容，主要包括企業(yè)的績效考核、部門的績效考核和員工的績效考核三個層次?？冃Э己说姆椒ê芏唷Ｈ鐝娭品植挤ā㈥P鍵指標法和目標管理法等。有的側重于評出絕對的等級，有些側重于排出順序，有些側重于消除考核者人為因素的影響。實際上，在選用這些績效考核方法時，應根據企業(yè)的實際情況進行取舍，靈活運用，也可以交叉使用。2.1.2 績效考核指標績效考核指標，也稱績效指標，是指我們從哪些方面來對績效進行衡量和評價，一般包括四個構成要素，分別是名稱、定義、標志和標度。對不同的部門、崗位具體的績效指標同，這要依據組織的績效要求而定。但是，無論是對部門的評價，還是對崗位的評價一般都要從多個方面進行評價，而每一個方面都必須通過一個或多個績效指標來評估，這多個績效指標就構成了績效考核指標體系，具體績效結果的優(yōu)劣是通過績效指標體系多個績效指標的實現程度來綜合評價。績效指標按照定量與否可分為定量指標和定性指標。定量指標也稱為硬指標，是指那些可以以統(tǒng)計數據為基礎，建立模型，求得數量化評價結果的績效指標，這類指標能夠擺脫評價主體的個人經驗和主觀意識的影響，但缺乏靈活性，不夠全面。定性指標也稱為軟指標，是指那些主要通過人的主觀評價而得出的評價結果的績效指標。這類指標主要靠評價主體的個人智慧和經驗，較全面，但太易受主觀因素的影響。在實踐中人們往往采用定性與定量相結合的指標進行評價，以彌補各自不足。2.1.3 關鍵業(yè)績指標法關鍵業(yè)績指標（KPI，Key Performance Indicator or Index），是指企業(yè)宏觀戰(zhàn)略決策經過層層分解產生的具有可操作性的戰(zhàn)術目標，是宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的監(jiān)測指針。它是把企業(yè)戰(zhàn)略目標分解為可運作的操作目標的一種工具，具有定量化和行為化兩個基本特征，體現了量化和突出主要矛盾的管理思想。關鍵業(yè)績指標是由三個層級構成：一是企業(yè)級關鍵績效指標，它是企業(yè)的戰(zhàn)略目標演化而來的；第二個層面是部門級關鍵績效指標，是根據企業(yè)級關鍵績效指標、部門職責、業(yè)務流程分解而來的；第三個層面是個人關鍵績效指標，是根據部門關鍵績效指標、崗位職責和業(yè)務流程演化而來的。這三個層面的指標共同構成企業(yè)關鍵業(yè)績指標。關鍵業(yè)績指標的制定一定要抓住那些能有效量化的指標或者將之有效量化，一定要抓住關鍵而不能片面與空泛。2.1.4 關于國有投資公司績效考核的研究現狀在績效考核方面，國外的研究成果比較豐富。美國管理學家斯蒂芬*羅賓斯認為，績效考核是對員工的績效進行評價以便形成客觀公正的人事決策的過程。美國組織行為學家約翰*伊凡斯維其認為，績效考核的目的在于：一是為員工的薪酬、晉升、降職、調職和離職提供依據；二是為員工的績效考核的反饋；三是為員工隊伍素質的提高；四是對培訓及員工和團隊的培訓需求的了解；五是對工作計劃、預算評估和人力資源規(guī)劃提供信息等方面的內容。他認為，從績效考核的目的分析認為，企業(yè)對待績效考核的結果有兩種用途：一種是用于報酬管理、職務調整、結果反饋和工作改進等行政性管理；另一種是考評的最終目的是改善員工的工作表現，已達到企業(yè)的經營目標，并提高員工的滿意度和未來的成就感。在國內，關于國有投資公司績效考核的研究也有許多。張顆新1張顆新，關于國有投資公司績效考核機制管理探討【J】，東方企業(yè)文化，2009.06.18:98（2015）認為由于國有投資公司的特殊性，尤其是地方、省國有投資公司在實行績效考核方面的強度不高，并且先行的績效考核機制也不夠完善與科學，因而重點解決這方面的問題是國有投資公司的當務之急。同時他認為績效考核制度實施對國有投資公司薪酬體系的完善具有重要作用，要明確考核的目標，堅持全面性和關鍵性相結合，堅持挑戰(zhàn)性和可行性相結合，以及堅持具體化和定量化相結合，充分凸顯績效考核目標的可操作性，構建科學完善的考核評價機制和科學合理的考核獎懲制度。黃黎明2黃黎明，國有企業(yè)績效考核存在的問題及對策探討-以南寧J投資公司為例【J】，大眾科技，2015.04：186-188（2015）在其研究中認為雖然大多數國有投資公司每年也在開展考核，但是從方式和結果來看，這樣的考核往往流于形式，對調動員工的工作積極性，對公司的發(fā)展起到的推動作用微乎其微。鄭偉3鄭偉、徐萌萌，國有企業(yè)經營績效考核現狀及改進【J】，財務與會計，2014.12:47-49（2014）在國有企業(yè)績效考核改進措施中還提出要重視績效考核指標的權重分配，充分考慮企業(yè)的管理模式、組織機構等權變因素，還要重視績效考核的人文因素，提高員工對績效考核的認識，并建立健全溝通與反饋機制，通過良好的溝通與員工達成共識。梅立鵬、葉茂林4梅立鵬、葉茂林，國有資產經營公司總部部門績效考核指標的制定以廣東省XX國有資產管理公司為例【J】，中國商貿，2014.08:61-63（2014）認為可以根據國有投資公司的實際情況，采用戰(zhàn)略地圖和關鍵績效指標法的基本思想，結合文獻分析法、訪談調查法，設計國有投資公司的總部部門績效指標體系。吳克傳5吳克傳，關于國有企業(yè)績效考核與股權激勵機制的思考【J】，經營管理者，2013.30:72-76（2013）認為目前對國有企業(yè)進行績效考評是我國國企改革的一項重要內容、也是新形勢下加強國資監(jiān)管的一個重要措施，因而設計較為科學的績效評價指標體系以及良好的激勵機制,提高國有企業(yè)的增值保值能力,防止國有資產流失是當前非常值得思考的問題。鄭浩珊6鄭浩珊，關于國有集團對子公司績效考核指標的思考【J】，中國經貿，2015.09:81-83（2015）認為績效考核對于提高國有集團管控來說是非常重要的一環(huán),而績效考核指標則是公司績效考核的依據,是績效考核工作的出發(fā)點。劉春艷7劉春艷，企業(yè)績效考核體系中財務指標的設計及運用【J】，經濟師，2014.07:126-127（2014）認為在國有企業(yè)績效考核體系建設過程中，財務績效考核起到很重要作用，企業(yè)績效考核已成為落實企戰(zhàn)略目標、價值分配、企業(yè)文化的重要手段。朱天一8朱天一，國有企業(yè)人力資源績效考核的應用分析【J】，企業(yè)文化，2015.08:22-24（2015）認為績效考核是已經成為了很多企業(yè)利用核心資源培育競爭能力、獲得競爭優(yōu)勢的最有效的途徑，然而國有企業(yè)的績效考核水平卻很低，在實際的考核工作中，還是存在著很多的問題，造成了國有企業(yè)績效考核在實際的工作中達不到考核預期的效果。張昭穎9張昭穎，有效的國有企業(yè)績效考核方法【J】，大科技，2013.02:290-291（2013）認為績效考核是績效管理的有力支撐，是企業(yè)為實現資產保值增值，制定特定指標，采取科學方法，對各級管理人員完成指定任務的工作實績，以及帶來的諸多效果做出價值判斷的重要管理過程。鐘宇軒10鐘宇軒，淺談新成立國有企業(yè)人力資源工作-以廣西X投資有限公司為例，企業(yè)科技與發(fā)展，2014.06:165-167（2014）認為隨著市場經濟的逐步發(fā)展，國有企業(yè)已經逐步改變對人力資源的管理與開發(fā)采用的粗放的、放任自流的方式，改變僅停留在“人事管理”、忽視人力資源的資本性的觀念，逐步轉變?yōu)榱D建立科學有效的人力資源開發(fā)與管理體系。2.2 典型案例廣州越秀集團以清晰的戰(zhàn)略定位為導向，以具有企業(yè)特色的管控體系為支撐，創(chuàng)造性地構建了“實體產業(yè)與金融業(yè)務全面協(xié)同、產業(yè)經營與資本運營雙輪驅動、境內產業(yè)與境外融資有效聯(lián)動”的創(chuàng)新發(fā)展模式，為國有大型企業(yè)集團戰(zhàn)略轉型和管理變革帶來了可貴的經驗。安徽省投資集團當前全面推進戰(zhàn)略轉型，與越秀集團2008年以來的戰(zhàn)略轉型相比，在發(fā)展條件、問題意識、改革需求等方面，都具有相似性，因此選取了廣州越秀集團作為對標企業(yè)，作為典型案例進行研究，學習和借鑒越秀集團的成功經驗。考核主體考核對象市國資委集團董事長集團董事會集團經營班子（不含董事長）集團人力資源部總部員工集團管理部下屬板塊公司負責人下屬板塊公司董事會下屬板塊公司經營班子（不含負責人）1.清晰的績效考核體系。通過清晰界定考核責任、明確考核范圍，越秀集團形成了健全完備的績效考核管理體系及管控邊界：2.服務于集團戰(zhàn)略的管控指標體系。根據集團整體戰(zhàn)略、年度事業(yè)計劃、三年發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃等，分別從財務、客戶、內部流程、戰(zhàn)略等多個維度，設定集團經營班子（不含董事長）和下屬板塊公司經營班子年度考核指標或任期考核指標，并可針對特殊事項額外增設“加、減分事項”，保證考核指標全面承接集團各項戰(zhàn)略規(guī)劃任務。3.區(qū)別于財務指標的管理口徑指標體系。與通常根據企業(yè)財務報表數據衡量考核指標完成情況不同，越秀集團在報送給市國資委的定量指標數據之外，獨立設計了一套專門用于內部考核的管理口徑指標體系，即在考核下屬板塊公司時，采用根據管理口徑計算的數據評價收入、利潤等定量指標。通過實踐證明，只要下屬板塊公司能夠順利完成內部管理口徑指標，集團就能順利完成市國資委下達的考核指標。4.借助審計把關財務指標完成情況。在開展績效考核工作前，先由被考核單位對各項指標完成情況進行自評，同時提供自評結果的輔助支撐性材料，之后由審計人員進場實施審計，并在審計過程中一并對考核指標完成情況進行評判，借助專業(yè)審計力量確保了考核指標完成情況的真實可靠性。第三章 安徽省投資集團關鍵指標績效考核的現狀及存在的問題3.1 績效考核改革的實施背景2012年，投資集團正式啟動了 “兩級出資、三級法人”的母子公司管控體系改革，放棄了過去在一個有限責任公司體制內由各部門分類負責多個投資領域的模式，代之以許多新成立的專業(yè)投資公司，如皖投鐵路投資公司、皖投工業(yè)投資公司和皖投置業(yè)公司等。經過幾年的發(fā)展，各個專業(yè)投資公司均已初具規(guī)模，在各自的領域內取得了不錯的業(yè)績，但是集團內控體系特別是母子公司管控體系建設的脫節(jié)，使得現有的制度已經適應不了未來集團的發(fā)展，這其中以績效考核方面的問題尤為突出。由于歷史上集團一直實行單一體制模式，在集團各部門和員工層面實行的是簡單的績效評定和按年晉檔制度，而對新成立的各家子公司則完全沒有考核機制，僅僅是在年初或者年中攤派任務。這樣的績效考核體制完全起不到激勵和約束的作用，也無法在各專業(yè)領域實現集團的戰(zhàn)略意志。3.2 績效考核制度的形成過程為了適應母子公司管控體系革新的變化，自2014年4月起，集團公司啟動了新一輪的績效考核模式改革，通過前期不斷的討論和調研，形成了以績效評定強制分布和以關鍵業(yè)績指標（KPI）為主體的年度考核思路。特別是集團公司績效考核中心成立以來，在集團考核制度模式重塑方面做了大量的工作。在以往集團考核工作經驗和外部咨詢力量參與的基礎上，績效考核中心組織重新編寫和修訂了集團公司總部績效考核管理制度、集團所屬子分公司經營績效考核制度、集團公司關鍵業(yè)績指標管理細則和集團公司所屬經營單位任期激勵約束管理辦法（試行）等制度，在集團總部各部門層面以及各子分公司業(yè)務單位層面均建立了完整的績效考核體系。3.3 績效考核制度的具體內容在集團公司本部層面，各部門年度考核內容為部門業(yè)績和部門間滿意度。部門業(yè)績占主要權重，包括部門關鍵業(yè)績考核指標和其他重點任務，其中，關鍵業(yè)績考核指標由集團公司在考核期初根據公司戰(zhàn)略規(guī)劃、年度重點工作任務和部門職能確定，占部門業(yè)績考核權重不低于80%；其他重點任務由各部門根據考核期初未預見到且在考核周期內完成的重要工作填寫，權重不高于20%。各部門負責人不單獨開展考核，其年度績效考核得分為所在部門年度績效考核得分。各部門及部門負責人年度考核按照績效考核得分排序評定“A、B、C、D、E”五個等級。其中，“A”等級比例不超過10%，“B”等級比例不超過30%，“C”等級比例不超過50%，“D”等級和“E”等級比例不低于10%。績效考核得分排序位于最后10%的部門原則上評定為“D”等級；如部門在考核期內被認定出現重大負面事項事件，則評定為“E”等級。年度績效考核結果應用于以下三個方面：1.部門負責人個人年度業(yè)績績效考核得分；2.部門負責人薪酬變動和薪酬檔級調整；3。本部門員工績效考核等級強制分布。在子公司層面，經營績效考核內容依據集團公司年度戰(zhàn)略目標任務確定，主要分為關鍵業(yè)績考核指標和管理要項指標。關鍵業(yè)績考核指標主要包括財務類指標和戰(zhàn)略任務類指標：財務類指標包括經濟增加值、利潤總額、營業(yè)收入、凈資產收益率、不良資產率等，戰(zhàn)略任務類指標根據集團公司確定的年度戰(zhàn)略目標任務進行分解。關鍵業(yè)績考核指標占比90%，主要以定量指標為主，定性指標為輔，各子分公司指標數量一般控制為4-8項。管理要項主要指全員業(yè)績考核制度、全面預算管理制度和安全生產管理制度的執(zhí)行情況。關鍵業(yè)績考核指標采用等級評定法進行評分。定性指標具體評分標準分為A、B、C、D、E五個等級，等級與得分的對應關系為A130分，B115分，C100分，D75分，E50。定量指標評分標準設立“基準值、目標值和挑戰(zhàn)值”三個考核等級，三個考核等級同考核分數的對應關系如下圖所示：基準值目標值挑戰(zhàn)值60分100分130分年度結束后，根據匯總的各子分公司年度經營績效考核得分評定考核等級?？己说燃壒卜帧癆、B、C、D、E”五個等級，考核得分與考核等級和考核系數對照關系如下表，考核結果和考核系數主要運用于子公司經營層薪酬調整和職務檔案等級調整：考核等級ABCDE考核得分120分及以上110 - 120100 - 11080 - 10080分以下考核系數21.51.1 1.00.90.7為了明確各部門和各子公司年度關鍵業(yè)績指標的確定原則，集團公司特別制訂了集團公司關鍵業(yè)績指標管理細則，規(guī)定具體指標和評分標準由績效考核中心在考核期初根據細則要求和年度任務情況進行詳細界定。3.4 績效考核制度的實施情況在相關制度出臺的同時，集團公司將2014年作為考核工作的元年，以考核中心為工作主體，在集團上下開展了各部門和各子分公司關鍵業(yè)績指標分解以及年度末指標結果審定、相關獎懲兌現等工作，初步實踐了績效考核新制度，取得KPI考核工作的初步效果。目前，隨著2014年度績效考核工作的結束和2015年度關鍵業(yè)績指標分解的初步完成，考核制度的大部分內容已經在總部和子分公司兩個層面都得到了執(zhí)行，效果初顯，激發(fā)了各單位完成考核指標的動力，增強了其考核意識。3.5關鍵指標績效考核存在的問題自2014年開始，投資集團在公司上下開展了各部門和各子分公司關鍵業(yè)績指標分解以及年度末指標結果審定、相關獎懲兌現等工作，效果初顯。但是通過深入地對投資集團制度執(zhí)行的過程進行了解和調查分析，我們仍然發(fā)現了績效考核管理，特別是關鍵業(yè)績指標考核體系還存在著以下幾個方面的問題：3.5.1 指標口徑不統(tǒng)一在各子分公司和部分部門KPI指標中包含有大量的定量指標，這些定量指標主要是財務指標。由于在指標設定時未明確計算口徑問題，在某些情況下子分公司上報指標完成值時根據自身的特殊性進行了調整，這導致了相同的指標在各家子分公司之間出現了結果的計算口徑不一致的問題，使得考核測評的公平性受到影響。例如，2014年金融分公司計算的逾期貸款率上報值為年初和年末兩個時點的平均值，而小貸公司計算的不良貸款率為年末時點的數值，這樣的上報設置不利于集團對子分公司之間的同類型指標的橫向對比與分析；另外，工投公司2014年度考核請求薪酬考核委員會和集團公司認定其不可抗力因素（最終同意其請求），在利潤總額年末上報值中將方興科技股票浮盈計入，這實際上超越了指標的定義，屬于特殊調整。3.5.2 財務指標的滯后性某些財務數據具有時間上的滯后性，往往在經營年度結束后許多財務數據（包括利潤總額、營業(yè)收入等）尚未確定，甚至有些需要等到報表審計結束后才能最終確定。這種時間上的滯后性導致考核指標的審定需要在年度結束延續(xù)很久，或者得到的定量指標結果只是預估值，使得考核兌現失去了一定的及時性和權威性。3.5.3 指標不能滿足管理需求許多定量指標取自財務報表數據或者由財務數據計算得來，而財務報表科目和財務指標的設計主要是為了對外披露和向監(jiān)管單位報送，在企業(yè)管理中使用財務會計指標并不能體現企業(yè)經營的實際情況和滿足內部管理的實際需求，不能真正體現企業(yè)的管理重心所在，也就起不到考核和激勵的目的。例如，某些指標涉及的逾期貸款及長期股權投資因缺乏相關資料，而未充分計提減值準備，這實際上忽略了各子分公司經營情況的潛在風險，也不利于考核結果的科學評定和反映企業(yè)經營管理的實際。3.5.4 指標設置不科學有些指標的設置完全是因為年初制定任務的存在（2015年指標設置甚至還存在著自上而下指標分解攤派的情況，2016年改為自下而上上報指標），而不是企業(yè)內生的需求，也無法考慮到年中的變化，只是為了考核而考核，沒有內在的管理目的和經濟實質。例如，工投公司在2014年雖制定了融資目標，但出于實際經營需求未進行融資；置業(yè)公司制定的融資完成額目標值為4億，實際融資使用額為2億，另簽訂了2.5億的銀行授信協(xié)議。各子分公司融資需要考慮項目收益率、資金成本率及現金流狀況等因素，無目的性的融資行為會增加企業(yè)的利息支出，造成資金閑置。3.5.5 指標無法體現協(xié)同效益自引入戰(zhàn)略規(guī)劃和管控體系咨詢后，集團公司提出了建設“三大平臺”的業(yè)務組合戰(zhàn)略，期望實現主業(yè)凈化和資源整合，推動業(yè)務結構調整。雖然目前集團公司的主業(yè)不斷清晰，資源正在聚攏，平臺內的各家公司也逐漸建立和發(fā)展起來，但是同平臺公司，乃至跨平臺公司之間如何做到資源共享、優(yōu)勢互補、合作共贏，提高集團公司整體效益和效率，實現總體利益最大化，仍然是一個亟待“破題”的難點。如果集團體系下成員單位各自為政，“一盤散沙”，那么平臺建設將成為一紙空談。為了積極整合集團公司內外部資源，有效發(fā)掘各成員單位間的協(xié)同機會，必須首先發(fā)揮好績效考核這個“指揮棒”，引導相互合作，實現協(xié)同效益。但是，就目前實行的這套指標體系而言，無法體現成員單位之間協(xié)作產生的聯(lián)動效益，自然也就無法起到激勵和引導的作用。例如，集團公司尚在謀劃中的建設“供應鏈金融”體系，如果沒有恰當的利益分成并體現在績效考核結果上，就目前的管控環(huán)境而言，是很難實現的。第四章 管理口徑績效考核指標體系的框架設計和實施路徑4.1 管理口徑績效考核指標體系的框架設計業(yè)績評價是企業(yè)管理會計的重要研究內容，對經營管理和員工行為起導向作用，關系企業(yè)核心競爭力的形成和保持，影響企業(yè)的生產和發(fā)展。隨著我國企業(yè)管理會計實踐的發(fā)展，許多公司產生了應用先進管理會計方法的需求，以管理口徑為基礎的關鍵業(yè)績指標法就是其中之一，但是如何將先進管理會計方法與本公司的實際相結合，需要我們進行合理的框架設計。4.1.1 框架設計的原則根據前文分析的投資集團目前績效考核體系存在的問題，再結合管理會計業(yè)績評價的要素，我們需要首先確定構建管理口徑指標體系的原則：相同指標計量口徑統(tǒng)一。定量指標主要存在子公司考核層面，統(tǒng)一定量指標的計算口徑，這樣有利于集團對子分公司之間的同類型指標的橫向對比與分析，保證績效評價的公平性；指標結果取得要有及時性。公司績效考核改革的目標包括即時跟蹤、測算和評價成員單位業(yè)績成果，特別是現時年度績效考核要求必須在年度結束后盡快完成考核結果評定，因此，指標結果取得必須具有及時性，尤其是定量指標涉及的財務數據必須是定期更新的，或者進行重新改造后以滿足即時取數的需求。指標選取要能滿足管理需求。選取的指標或者重新設計改造后的指標必須要能體現企業(yè)經營的實際情況和滿足內部管理的實際需求，反映當下企業(yè)的管理重心所在?？茖W優(yōu)化指標設置。指標的設置需要綜合考慮企業(yè)的現時發(fā)展需求和實際經營狀況，避免為了考核而考核，剔除沒有經營目的和經濟實質的指標。體現協(xié)同效益。促進協(xié)同合作，實現協(xié)同效益，是當前集團建設平臺戰(zhàn)略的根本要求，也是推進業(yè)務布局優(yōu)化的必然之舉，因此指標的設置必須體現協(xié)同的結果，必須在口徑上進行相應的調整。4.1.2 績效考核指標體系分類設計投資集團的關鍵業(yè)績指標主要適用于集團各部門和子公司，因此我們經過對2014和2015年成員單位的各項指標進行梳理后，大致可以將其分為以下五類：分類分類原則具體指標列舉涉及成員單位使用年度1.財務類定量指標依據財務報表數據。利潤總額工投、置業(yè)等一般經營類子公司。2014/2015經濟增加值工投、置業(yè)等一般經營類子公司。2014/2015營業(yè)收入裕安、置業(yè)、深安2014/2015凈資產收益率小貸、租賃、鐵基金2014/2015不良資產（貸款）率小貸、租賃2014/2015應收賬款不良率保理2015總資產、凈資產建投20152.非財務類定量指標依據自身業(yè)務數據統(tǒng)計。融資完成額工投、裕安、置業(yè)、工投、礦投、財務部2014/2015投資計劃完成額鐵投、工投2014/2015不良資產（貸款）回收完成額（完成清欠任務、完成清欠盤活計劃）資管、工投、創(chuàng)投、礦投、小貸2014/2015存量資產盤活計劃完成額資管、金融分、裕安、置業(yè)2015逾期委貸回收（清欠）完成額金融分2014/2015委貸逾期率金融分2014/2015轉貸市縣貸款授信合同額建投2014成本費用控制額建投2014項目退出完成額創(chuàng)投2014代管項目分紅到位額工投2014/2015鐵路基金管理規(guī)模鐵路基金2014/2015融資合同額、（新增）融資規(guī)模建投20153.戰(zhàn)略實施類指標依據集團中長期和年度戰(zhàn)略規(guī)劃和重點任務分解。成立養(yǎng)老產業(yè)基金創(chuàng)投2015資產證券化業(yè)務小貸2015完善集團公司法人治理結構法規(guī)審計部2015落實全面風險管理體系三年建設規(guī)劃風險管控部2015.4.制度和規(guī)劃類指標制定相關制度，或者完成未來中長期規(guī)劃。完成“十三五”規(guī)劃編制所有子公司、戰(zhàn)略發(fā)展部2015出臺集團公司資產處置管理暫行辦法資管2015編制集團公司功能升級實施方案研究所2015建立集團內部業(yè)務協(xié)同機制戰(zhàn)略發(fā)展部2015.5.學習和創(chuàng)新類指標學習先進經驗和體制，或者開拓創(chuàng)新業(yè)務或渠道。引領產業(yè)升級平臺工投2015配合完成增資計劃，嘗試員工持股混合所有制試點租賃2015改革薪酬管理體系人力資源部2015拓展集團公司融資渠道財務管理部2015.6.其他其他年度重點任務，或者臨時任務。完成黃山公司重組工作深安2015實施辦公室改造工程辦公室2015.這樣的指標分類基本上覆蓋了各成員單位在年度內可能涉及到的關鍵業(yè)績指標，使得指標設置和分解形成了一個合理的體系，同時從這五個方面出發(fā)也方便了未來的年度績效考核開展，有利于各成員單位指標設置和承擔的完整性和合理性。4.1.3 績效考核指標管理口徑優(yōu)化設計有了績效考核指標的分類設計，下一步是根據構建管理口徑指標體系的原則對各類型指標進行優(yōu)化改造，使之建立在管理需求基礎上。財務類定量指標。財務類定量指標主要反映被考核主體之間的“共性”，統(tǒng)一口徑下的財務指標有利于各成員單位之間的橫向對比分析以及外部比較分析。對于財務類定量指標的選取，主要考慮集團公司目前對個體單位的經營業(yè)績導向和管理目標要求，即什么樣的“需求”對應什么樣的指標。例如，經濟增加值主要反映子公司利用集團賦予的資源創(chuàng)造價值的能力，利潤總額和營業(yè)收入主要反映其創(chuàng)造（凈）現金流入的能力，凈資產收益率反映其盈利能力，不良資產（貸款）率和應收賬款不良率反映其清欠和盤活資產的現狀，而總資產和凈資產反映其規(guī)模效應。集團公司應當在確定管理重心的基礎上選擇適當的指標。另外，為了解決目前財務數據滯后性的問題，各成員單位有必要對財務報表或者主要財務數據進行定期及時更新，同時，在集團公司層面也要逐漸引導各子公司統(tǒng)一編制和使用管理會計報表，對以公司內部核算單位為主體編制的管理報表數據進行分析，突出簡便和效率，體現經濟實質，服務于公司的經營管理。非財務類定量指標。非財務類定量指標主要體現被考核主體自身的“個性”，為了全面反映個體公司的經營業(yè)務和戰(zhàn)略使命，需要若干個性指標的加入?！皞€性”指標的設置不能完全照搬年初制定的任務，必須考慮企業(yè)現時發(fā)展需求和實際經營狀況，體現內在的管理目的和經濟實質。通常情況下，非財務類定量指標應當綜合考慮多種影響因素，為被考核主體“量身打造”，盡量提高指標的針對性和操作性。例如，類似于融資完成額這樣的指標，由于融資不僅僅要考慮規(guī)模因素，而需要綜合考慮項目收益率、資金成本率、實際經營需求及現金流狀況等因素，因此使用融資完成額這樣的指標實際上是不夠恰當的。類似的還有不良資產回收額等指標，由于沒有考慮新增不良資產的因素，僅僅在數量上進行考核，無法體現清欠任務的完成程度，必須限定在一定范圍內才會有效。戰(zhàn)略實施類指標。戰(zhàn)略實施類指標主要反映被考核主體的“中短期目標”，體現對年度任務和任期戰(zhàn)略的具體落實。戰(zhàn)略實施類指標基本上是定性指標，因此首先要強調指標來源的問題。為了保證績效考核的權威性和嚴肅性，建議戰(zhàn)略實施類指標來源基本上應當限定在十大重點任務、年度工作計劃、三年行動計劃和其他工作實施方案等戰(zhàn)略綱領性文件，突出重點，抓大放小，真正形成關鍵業(yè)績指標。另外，在指標描述上必須詳細準確，特別是對于完成時間、完成程度和完成事項等要素必須用語嚴謹，避免產生歧義和多重解釋，這有利于明確任務，也有利于被考核主體的任務安排。學習和創(chuàng)新類指標。學習和創(chuàng)新類指標主要反映被考核主體的“長期目標”，體現公司的未來謀劃、經驗總結、體制變革以及創(chuàng)新業(yè)務拓展。學習和創(chuàng)新類指標同樣要強調指標來源的問題，主要來源于集團公司的遠期規(guī)劃、咨詢計劃、體制變革方案和創(chuàng)新業(yè)務試點方案等，同樣在指標描述上也要詳細準確和用語嚴謹，同時也必須考慮遠期任務在本年度的完成事項和程度，有一個安排上的超前謀劃。制度和規(guī)劃類指標。一些重要的制度和規(guī)劃需要在年內進行編制和修訂的，形成指標需要明確工作任務和時間進度，特別是在完成程度上需要具體清晰。4.1.4 定量指標協(xié)同效益調整設計為積極整合內外部資源，有效發(fā)掘各業(yè)務單元間協(xié)同機會，集團公司在2015年底制定出臺了內部業(yè)務協(xié)同工作管理辦法，將年度業(yè)務協(xié)同工作納入管理要項指標進行考核，考核得分作為加分項。同時提出要充分考慮業(yè)務協(xié)同工作相關單位對集團公司貢獻，合理確定協(xié)同項目各單位的考核指標。因此，在定量指標中需要根據子公司的協(xié)同行為進行相應的口徑調整，做到利益共享，責任共擔。定量指標的口徑調整，尤其是普遍使用的財務類定量指標，需要按照市場化機制，依據各方提供的資源和承擔的風險，分享投資收益，明確責任范圍。也就是說，定量指標的數據來源不僅是財務報表數據和內部業(yè)務統(tǒng)計數據，還應當根據協(xié)同工作的成果進行數據上的加計或者調減，但是這些調整都需要有業(yè)務協(xié)同工作方案和協(xié)議做支撐，由雙方平等協(xié)商確定，經集團公司認可。例如，鐵投公司利用自身資源協(xié)助置業(yè)公司取得合適地塊，取得的超額收益就應當在利潤總額等指標上進行相應的考慮，雖然不體現在報表上，但這依然屬于鐵投公司應當共享的成果。4.1.5 績效考核“指標庫”設計通過分類、總結和改造后，我們可以發(fā)現定量指標，特別是財務類定量指標，是可以長期應用的，把重要的定量指標和已經使用過的業(yè)績指標整合成“指標庫”，可以方便我們在未來的指標設置工作中進行選取和使用。同時，我們在前面的優(yōu)化設計方案中已經提到，對于財務類定量指標的選取，主要考慮集團公司目前對個體單位的經營業(yè)績導向和管理目標要求，即什么樣的“需求”對應什么樣的指標，非財務類定量指標也必須考慮企業(yè)現時發(fā)展需求和實際經營狀況。定量指標并不是一成不變的，也不是放棄后就不再使用的，選取與否完全取決于目前的管理需求，因此建立有一個“指標庫”的設計，方便了對指標的動態(tài)管理和更新?lián)Q代，根據需要考慮選用。下面是一個設想中的“指標庫”設計方案：分類分類原則指標名稱指標定義指標改造調整涉及成員單位使用年度財務類定量指標依據財務報表數據，并考慮業(yè)務協(xié)同調整。利潤總額.工投、置業(yè)等一般經營類子公司。2014/2015經濟增加值.工投、置業(yè)等一般經營類子公司。2014/2015營業(yè)收入.裕安、置業(yè)、深安2014/2015凈資產收益率企業(yè)凈利潤與平均凈資產的比率，反映所有者權益所獲報酬的水平。.小貸、租賃、鐵基金2014/2015不良資產（貸款）率不良資產占全部資產的比率。.小貸、租賃2014/2015應收賬款不良率.保理2015總資產、凈資產.建投2015.非財務類定量指標依據自身業(yè)務數據統(tǒng)計，并考慮業(yè)務協(xié)同調整。投資計劃完成額.鐵投、工投2014/2015不良資產（貸款）回收完成額（完成清欠任務、完成清欠盤活計劃）.對所要回收的不良資產范圍進行限定，剔除年度新增不良資產。資管、工投、創(chuàng)投、礦投、小貸2014/2015存量資產盤活計劃完成額.對存量資產范圍進行限定，剔除年度新增存量資產。資管、金融分、裕安、置業(yè)2015逾期委貸回收（清欠）完成額.金融分2014/2015委貸逾期率.金融分2014/2015轉貸市縣貸款授信合同額.建投2014成本費用控制額.建投2014項目退出完成額.創(chuàng)投2014代管項目分紅到位額.工投2014/2015鐵路基金管理規(guī)模.鐵路基金2014/2015協(xié)同效益.置業(yè)2015融資合同額、（新增）融資規(guī)模.建投2015.4.2 管理口徑績效考核指標體系的實施路徑有了績效考核指標體系的框架設計，下一步就是如何實施和落實設計方案，這樣的過程大致可以描述為如下幾個步驟：4.2.1 建立和完善“指標庫”關鍵業(yè)績指標考核首要工作是任務的分解和指標的設置，因此建立和完善“指標庫”體系是開展整個考核工作的前提基礎。首先，我們需要根據已有的“指標庫”設計方案編制完善各項要素，篩選使用過的指標，增加新指標，并完善指標定義；其次，我們需要根據實際情況和使用需要對某些指標進行相應的調整改造，以使其考慮更多的影響因素，更