1、機密,中國企業如何改善業績管理,材料,2002年4月29日,此報告僅供客戶內部使用。未經麥肯錫公司的書面許可，其它任何機構不得擅自傳閱、引用或復制。,內容,麥肯錫公司簡介 改善業績管理的需要 業績管理概述 業績管理轉型的實施方法,我們在大中華地區協助客戶解決的典型人力資源管理問題,了解組織中人力資源方面的差距 確定關鍵崗位及職能、所需素質、匯報結構和成功標準 設計工作分級標準,設計薪酬體系（如總體薪酬水平，獎金水平及獎金支付方案） 制定將工作成效與關鍵業績指標、工作分級及獎金掛鉤的公式,確定招募起點 確定目標要求 確定人才來源,制定定性和定量的業績指標 制定業績評估流程 評估長處/不足 確定發

2、展需求及支持,組織和崗位設計,招聘,評估與發展,業績與獎勵,吸引并保留獲得長期成功的必需的人才,內容,麥肯錫公司簡介 改善業績管理的需要 業績管理概述 業績管理轉型的實施方法,中國企業在入世后面臨許多人力資源方面的挑戰和提高業績的壓力,政策開放的要求 進一步的市場開放（如：行業準入及定價的放開）要求從業者有更強的運營技能 要求企業改善業績，如： 銀行必須降低不良貸款以達到上市標準 保險業要實施股份制改革 證券業要進一步規范化,技術的要求 從業者需要開發更好的IT系統，（如：利潤率系統，MIS和業績管理系統），來跟蹤和管理總部和分公司的業績,更激烈的競爭 外企進入，且更多的本地企業獲得從業執照

3、激烈的競爭帶來利潤率的下降和對人才的爭奪 對高價值客戶的競爭日益激化（最富有的2%的客戶擁有50%的銀行存款），要求員工有更好的技能和業績,客戶的成熟 客戶對產品、服務和渠道的要求越來越高 從業者需要培訓有素、積極性高的員工來服務客戶,中國的企業必須改善業績，提高技能并更好地管理人力資源,資料來源: 麥肯錫分析,核心管理程序及核心經營程序是企業提高業績的重要保證,核心 經營程序,某公司最高領導層,戰略規劃,財務規劃,組織/人力資源規劃,核心管理程序,1,2,3,業績管理,4,合理的組織結構固然十分重要，但一個公司的成功還取決于有效的管理及經營程序支持，及這些程序在組織結構上的順利執行 管理及經

4、營程序是公司管理活動及經營活動的具體載體，和對部門及個人職責、行動的具體定義 程序是將公司內各部門、職能、及個人聯系在一起、協調工作的紐帶 程序是公司聯結市場、客戶，進行營銷及銷售活動的載體，是建立市場競爭力的基石,新產品開發流程,大客戶獲取流程,客戶關系管理流程,資料來源: 麥肯錫分析,管理程序之間相互密切聯系,公司戰略,戰略規劃,經營,資本計劃,業務系統,完成公司經營預算,制定關鍵業績指標,制定資本預算,根據目標評估業績,經營計劃,業績管理,投資管理流程,資料來源: 麥肯錫分析,業績管理是貫穿管理流程的核心,設立年度業績目標；簽定業績合同,個人業績目標與激勵機制掛鉤,監控業績的達成,戰略規

5、劃程序,經營計劃/預算程序,人力資源管理程序,基于對業務單元深入了解基礎上的戰略看法,業務單元經理與總裁之間簽訂的對業績負責的合同,跨越組織等級的、透明的、公開的業績評估,信息系統及其他相關責任部門對業績的監控的支持,對管理層有重大影響并且可行的激勵機制,資料來源: 麥肯錫分析,業績管理的變革應與公司的戰略及組織轉型聯系起來,戰略目標,組織架構,崗位定義,業績管理,闡述企業對客戶的價值定位，成長目標和資源需求 決定企業組織和運作的設計 必須每年進行回顧和更新 要有戰略規劃，人力資源規劃和預算規劃的流程,支持企業的戰略目標并隨之進行調整 定義企業運作所需的功能單位和工作關系 決定崗位定義和業績管

6、理,定義崗位、職責、任職資格以及業績要求 必須與戰略目標和組織架構一致 必須每年進行回顧和更新,確定業績指標并將之與薪酬掛鉤 必須與戰略目標和組織架構一致 必須每年進行回顧，更新并達成共識,今天的重點,資料來源: 麥肯錫分析,內容,麥肯錫公司簡介 改善業績管理的需要 業績管理概述 業績管理轉型的實施方法,業績管理的目標和設計原則應體現以業績為驅動的經營和管理模式,描述 建立價值創造為核心的企業理念 通過業績管理程序，聯結股東回報與公司經營業績 清晰的業績指標與挑戰性目標 坦率的、公平的業績審核及反饋 系統的計劃，審核流程和會議安排 與其它管理程序緊密相連，如戰略規劃、經營計劃、預算計劃及人力資

7、源管理等 清晰地將業績表現與激勵機制薪酬相結合 保證個人業績表現對個人有明確的后果 為優秀人才提供市場薪酬水平,設計原則 以價值為驅動 業績透明性 系統化/機構化 以業績和激勵為導向,目標： 在全組織內建立有效的以業績為驅動的經營和管理,資料來源: 麥肯錫分析,典范業績管理流程有6個主要步驟,工作,輸出,崗位職責說明 關鍵業績指標（KPI） 能力指標,挑戰性目標 可行性分析 業績合同 工作計劃,評估最終報告 薪酬結構 薪酬水平,2. 建立業績指標,3. 設定業績目標,4. 進行業績審核,5. 確定業績評估并與薪酬掛鉤,1. 進行診斷,宏觀差距分析 確定主要問題,明確遠大抱負和價值驅動因素 制定

8、崗位職責說明 建立設計原則 起草頒布并逐級落實衡量標準,明確遠大抱負 評估差距和可行性 設定目標并簽署業績合同 對工作計劃取得共識,進行透明的評估與評級 將激勵與業績相掛鉤 確定激勵/薪酬水平 召開反饋會議,理解當前的業績管理體系 根據最佳典范作法確定差距,業績報告 工作計劃,準備業績報告 每季度審核業績，討論差距解決辦法 制定修改工作計劃,資料來源：麥肯錫分析,第一步: 進行診斷,工作,輸出,2. 建立業績指標,3. 設定業績目標,4. 進行業績審核,5. 確定業績評估并與薪酬掛鉤,1. 進行診斷,宏觀差距分析 確定主要問題,1.A 理解當前的業績管理體系 1.B 根據最佳典范作法確定差距,

9、資料來源：麥肯錫分析,1.A 運用麥肯錫獨有的“業績理念”調查診斷現行業績管理體系,五項基本要素,可供選擇的管控與激勵“杠桿”,“業績理念”的體現,人力資源計劃/流程,財務管控與計劃/流程,營運管控與計劃/流程,協調與管控杠桿,激勵機制,機會,價值觀與信念,激勵杠桿,使命/抱負,目標,組織結構,績效反饋,績效獎懲管理,資料來源: 麥肯錫分析,業績理念調查通過詳細的步驟對業績管理狀況做出量化評估,問卷準備 準備問卷及介紹材料 確定被調查和發放方式 業績理念介紹研討會,問卷填寫 問卷收集 數據收集 數據錄入及計算,問卷調查結果分析 理念現狀分析 與中外領先公司對比分析 高層級管理訪談 完成調查，匯

10、報分析結果,主要活動,高級管理層業績理念調查結果分析研討會,1. 準備,2. 調查訪問,3.分析數據,4. 審閱,詳細的評估與優先排序后的主要業績理念議題列表,業績理念工作的程序,主要的協調杠桿：財務控制和計劃/流程 最高管理層將60%的時間用于制訂財務和戰略計劃 將對財務結果的極度關注作為最高管理層推動業績的主要手段 每個經營單位都設有嚴密的預算目標，設定從下而上及從上而下的目標，由高級管理人員進行審核 所有的高級經理每季收到每一個部門的財務報表，內容包括新的訂單、銷售、凈收益等，并進行同級單位之間的審核和互評,主要的激勵杠桿：價值觀和信念 高層管理者將投入大量的時間和精力來創造和宣傳價值觀

11、。最高管理層身體力行，體現公司的價值觀， 強調對人品質要求以及賞罰分明 高層管理者把價值觀作為一個使公司上下統一的工具 把是否遵守價值觀作為個人評估的重要組成部分 隨著現實世界的改變，對核心價值觀進行調整。(例如，在九十年代早期是“建班子、訂戰略、帶隊伍”，最近強調“親情文化”。),業績反饋 高級經理根據財務指標的完成情況和對總價值觀的貫徹情況給下屬管理人員打分,組織方式 職能形的組織結構，按業務劃分事業單位，仍有待一步改善,目標 具體經營單位目標(包括市場份額、贏利目標等)的制訂都要同總目標相一致，強調授權與責任，不接受如“市場不好”這樣的藉口,使命/抱負 使命是：“追求技術及創新能力，領先

12、市場、品牌、渠道“ - CEO,業績效果管理 年終考評時表揚”部門之星” 按透明業績考核、公平淘汰 采行罰款、開除等措施,五個必要條件,業績理念調查結構舉例聯想電腦,+,卓越,良好,普通,獎勵機制,機會,價值觀和信念,協調和控制杠桿,激勵杠桿,經營控制和計劃/流程,以人為核心的管理流程,財務控制和計劃/流程,業績獎懲管理,業績理念,五個要素,兩大杠桿,使命/抱負,目標,組織結構,業績反饋,人員管控,財務管控,薪酬激勵,價值觀,機會,經營管控,現狀及原因,改進急迫性,改進舉措,職能部門缺乏有效的KPI導致KPI系統不完整 未將KPI由業務單元推進到員工個體 KPI設定中存在一刀切，沒有充分進行具

13、體情況具體設計,KPI體系的不健全導致很難有效、公正的進行業績反饋 業績反饋過程不透明，溝通和交流不夠,業績反饋不暢使得獎懲管理依據不足，激勵機制作用不夠 業績獎懲管理過程缺乏交流和公開,大多數管理層重視營運和財務管控，對人力資源管理重視不夠 人才素質有待進一步提高 人才選拔機制不健全，不明確,缺少一套合理、公正地 創造和分配發展機會的機制 主營業務發展較慢，提供的機會有所減少 新興業務創造的機會由于公開和交流不暢，很難讓員工及時了解,進一步完善KPI系統,完善與KPI配套的業績評估流程,在公司建立一套信息和管理的交流和公開機制 進一步完善與業績相掛鉤的薪酬體系,在公司各管理層大力加強人才選拔

14、和發展意識 設計公正合理的人才考核和選拔機制,設計公正合理的人才考核和選拔機制,急迫性最高 急迫性中等 急迫性最低,調查顯示需著重改善的領域,示意性,1.B 根據業績理念調查的結果，確定業績管理的主要問題,第二步: 建立業績指標,工作,輸出,崗位職責說明 關鍵業績指標（KPI） 能力指標,2. 建立業績指標,3. 設定業績目標,4. 進行業績審核,5. 確定業績評估并與薪酬掛鉤,1. 進行診斷,2A. 明確遠大抱負和 價值驅動因素 2B. 制定崗位職責說明 2C. 建立設計原則 2D. 起草頒布并逐級落 實衡量標準,資料來源：麥肯錫分析,建立業績指標包括以下幾個步驟,工作,詳細說明,2B :

15、建立崗位定義,為關鍵崗位做工作定義,營業利潤,股東權益,營業收入,成本,-,ROE,2C : 定義設計原則,2D : 起草, 討論, 逐級下達業績指標,KPI,目標,Financial,Strategy,Operation,原則,定義業績指標的設計原則 確定業績指標的主要框架,制定關鍵業績指標 制定能力指標指標 逐級下達到每一個崗位,2A : 明確遠景目標及價值驅動,明確公司使命及戰略目標 建立公司的ROE樹, 并明確公司的價值驅動,設計原則,2) 時間跨度,3) 業績可衡量性,4) 權重,5) 目標,1) 指標類型,可選范圍,短期,長期,個人,公司,業務單元,平等對待,區別對待,可達到的,挑

16、戰性的,定量,定性,建立衡量公司成功的指標,建立衡量個人成功的指標,建立衡量業績的主要項目,建立包括定量和定性相平衡的指標體系,2A. 如何確定價值驅動因素,說明,業務單元的財務業績,舉例,保費收入、經營性利潤、凈利潤等,經濟,業務單元目標,長期的、目標明確的衡量指標，以確保業務可持續的獲利能力,重點客戶細分、客戶滿意度等,戰略,建立一個能吸引、保留和激勵人才的強大組織,人才保留、流程的效率、技能培養、風險控制體系等,組織,是公司區別于同行業者的顯著特點,人員培養、工作理念、專業化和職業操守,公司價值,2A. 基于驅動公司價值的因素而制定關鍵業績指標并將其逐級落實,示意性,資料來源:麥肯錫分析

17、,事業本部投 資資本回報率,各事業部 息稅前利潤,各事業部平均 占用營運資本,筆記本事業部 息稅前利潤,其它事業部 息稅前利潤,筆記本事業部 流動資金,其它事業部 流動資金,事業本部 固定資產,平均應付帳款,平均存貨,平均應收帳款,費用,毛利率,銷售收入,銷量,價格,市場費用,銷售管理費用,倉儲運輸費,其它,擴大品牌知名度 發展行業客戶 維護渠道關系和數量 廠商銷售政策引導，優化產品組合 廠商關系,產品品牌知名度 行業客戶數量，行業客戶收入增長 渠道數量，渠道收入增長 產品目標銷量完成率 回傭后毛利,市場 大客戶 渠道 產品 產品,高效策劃市場費用的使用,市場費用占銷售收入比例,市場,高效使用

18、銷售管理費用,銷售管理費用占收入比例,渠道,優化物流調度 減少轉儲次數,單臺產的平均直接營運費 轉儲次數,運作 運作,加快應收帳款周轉 及時報告應收帳款信息,應收帳款周轉率 營運信息準確及時性,渠道/大客戶 運作,加快存貨周轉，優化物流調度 準確預測產品銷售情況 及時銷售庫存產品,存貨周轉率 存貨周轉率 存貨周轉率,運作 產品 渠道,主要業績驅動舉措,對應KPI,適用崗位,X,X,+,+,+,+,+,+,關鍵業績驅動因素,+,2C.在為公司制定業績指標時應采用以下的設計原則,設計原則,2)時間跨度,3)業績可衡量性,推薦方案,確保高新在重視短期成果的同時，重視長期增長目標,不僅衡量個人業績，也

19、衡量個人對業務單元和集團成果的貢獻，以保證可衡量性和組織內部的一致性,4)權重,在指標中使用不同的權重，以保證管理層把重點放在最重要的指標上面,5)目標,朝著更高的挑戰性目標努力，以進一步驅動組織結構內部的業績改善,1)指標類型,對有形的結果和無形的質量都進行衡量，以全面評估總體業績,建議位置,可選范圍,短期,長期,個人,公司,業務單元,平等對待,區別對待,可達到的,挑戰性的,定量,定性,舉例,舉例,崗位的業績指標要包括定量和定性的評估指標,KPI指標,什么是定量指標?,什么是定性* 指標?,反映在一特定職位所需的“軟性”技能或能力（如，領導能力或溝通能力） 需要采用詳細的業績分段描述來減少打

20、分時的主觀性,能力指標,+,能被量化為“硬”數字或目標的業績指標 反映關鍵價值驅動力， 如 財務價值創造 (如，股本回報率) 運營效率或有效性 (如，銷售、職員) 戰略目標 (如，市場占有率),*有些公司也有第三類在本年度推行的新舉措基礎上設計的指標，叫做項目指標 資料來源：麥肯錫分析,可衡量性,重大影響,可操作性,平衡性,性質,是否可以得到這個數據，并可以量化地或客觀地表達？ 指標是否具有標準可衡量？ 定義和計算方法是否明確、統一？,量化的 易于衡量 明確定義并易理解,對價值的驅動力 相關性 有重點的且經優先排序,可控制 可計算 公正、公平,整體性 平衡取舍 支持各個職能,說明,問題,關鍵業

21、績指標是否經過平衡，避免了過多地強調了業績的單個方面？ 關鍵業績指標是否會誤導經理人員追求短期成果，而非對成長的投資？ 關鍵業績指標是否體現了平衡取舍(如市場份額與利潤)？ 關鍵業績指標是否與各個職能和業務單元的目標一致？,指標測量的是短期價值創造還是長期價值創造并與經濟價值的創造相連？ 關鍵業績指標是否反映了業務的最重要的價值驅動因素？ 關鍵業績指標是否鼓勵了所期望的行為？,所負責的具體單位或個人的努力是否會影響關鍵業績指標？ 關鍵業績指標是否反映了職位的主要責任或關鍵業務流程的業績？ 業績是否可以輕易地造假或歪曲？,好的KPI應有以下幾個特點,精心設計并建立客戶數據庫 最大限度地留住客戶

22、達到最高的客戶滿意程度,穩定目前的經營狀況,提高客戶質量能力,提高獲利能力,不斷提高服務能力,建立核心能力 后臺運作 風險管理,管理多種渠道組合,保持服務水平，穩住目前已有的客戶 留住頂尖人才，使營業部保持穩定 積極爭取新客戶 樹立新品牌,提高各營業部的利潤率 嚴格控制運營成本,不斷改進各營業部的服務工作 提供增值服務，滿足客戶需求,建立網上交易能力，抓住機遇 為各個分行建立并管理最有效、最高效的銷售渠道組合,在大陸各地及香港建立一體化后臺 建立系統化的風險管理結構與流程,最高管理層和經紀戰略業務單元之間的討論議程,戰略業務單元和營業部經理之間的討論議程,短期成效,核心技能,長遠成效,從組織及

23、其下屬單位的業績樹形圖中挑選管理的重點領域,關鍵業績指標應該以明確的管理重點作為基礎,某投資銀行經紀戰略業務單元舉例,可供選擇的KPI指標舉例,關鍵業績指標,采用原因,指標定義,來源,考核期,投資資本回報率 凈利潤 自由現金流,有效利用資本創造回報的能力 產生純利潤的能力 創造現金流入的能力,息稅前利潤X(1-所得稅率) 平均固定資產凈值+平均營運資本 凈利潤 息稅前利潤X(1-所得稅率)+折舊和攤銷-資本支出-營運資本變化量,財務部 財務部 財務部,季，年 季，年 季，年,平均籌資成本 納稅額相當于總收入的比例,衡量融資成本是否合理 衡量納稅額是否合理,本年度所籌獲各類資本的成本的加權平均

24、納稅額 總收入,財務部 財務部,季，年 年,資料來源:麥肯錫分析,新業務銷售額占總銷售額的比例,衡量業務的成長能力,財務部,季，年,新業務銷售額 總銷售額,新產品產生的銷售額占總銷售額比例,衡量新產品對公司整體的貢獻,財務部,季，年,新產品銷售收入 總銷售收入,好的定性能力指標應有以下幾個特點, 并最適用于支持性部門,衡量在該崗位成功所需的技能, 品質, 和價值觀,好的定性指標應,定性能力指標更適用于 不易定量衡量業績的崗位(人力, 行政后勤) 需要很高的獨特技能, 更應衡量專業知識, 而不是通用技術或管理能力(審計, 研究, 法律) 新業務（如風險投資）,最適用的地方,高,低,資料來源：麥肯

25、錫分析,能力指標不太適用于 有定量業績指標的崗位（資產管理項目經理） 對業績有更高的責任的高層管理人員（業務部經理） 個人業績更重要的崗位（銷售）,1,2,衡量難定量的業績組成,3,與關鍵業績指標最少重復,定義評價標準, 減少評估中的主觀因素,4,定義提拔到下一個崗位所需的業績指標,5,戰略領導,通過制定致勝的戰略顯示戰略遠見 運用戰略分析框架評估競爭前景 擁有所需的知識,細類說明,定性能力指標要從多個方面來衡量業績,總經理能力指標舉例,能力評估指標類型,人員發展,培養和發掘人才 帶領、引導他人進行變革 建立團隊 培育多樣性,執行能力,實現業務成果 - 制定并實現有挑戰性的目標 表現出以結果為

26、導向，并有效地把握各方面的結果 承擔經計算的風險 以決心和行動為導向 能平衡地管理資源,溝通技能,表現出良好的傾聽、理解能力并尊重他人 公平公正地對待他人 面對變化時有敏銳的洞察力與靈活性 利用影響力和感召力來激勵他人，并產生影響 表現出良好的口頭交流能力,每個標準都有分類的定義 業績水平通過業績段/排名定義,人員發展,詳細介紹,定義明確的業績區間可以減少業績評估中的主觀性總經理人員發展指標舉例,培養和發掘人才 帶領，引導他人進行變革 建立團隊,未經要求就不提供反饋，或給予的反饋不具體，無建設性和/或沒有益處 很少分享自己的經驗并作為開發/指導工具 囤積或保護人才，但不能成為員工的代言人 作出

27、可影響到他人的決策，而不能尋求他人的建議或參與 展現出較差的個人精力 經常干預管理項目成果 與他人難以建立相互信任和融洽的關系 培養與他人的不健康競爭 乖戾苛刻 將個人的成功凌駕于集體成功之上,同事們積極向他/她尋求指導 尋找或創造特殊任務，促進人才發展 愿意作出出人意料的安排，并承擔風險，從任務進行過程中尋找表現優異的人才 對目標和戰略的表達富有說服力，使人振奮并帶來激情 使工作充滿樂趣 能夠讓他人作出決策和承擔責任 與內外部網絡建立成功的關系，比如客戶、政府、利益集團 知道何時及如何利用團隊措施創造優秀業績 被公認為是優秀的團隊領導，團隊組織者,提供具體的行為反饋并為這些行為樹立榜樣 確保

28、每個人擁有一個發展計劃，定期進行審議 賦予人們嘗試新想法和發展的自由 表達自己身為團隊成員的自豪感，鼓勵人們為自己的成就感到欣喜 對人們向公司作出的貢獻表示感謝，酬答 賦予人們以自己的方式進行工作的自由 能容易地與他人建立相互支持信任的關系 領導或擔當團隊行動(包括2個或多個業務單元)中的催化劑 具有強烈的使企業成功的愿望，甚至超過個人成功愿望,提出建議或具體的有用意見，比如如何完成任務，共享經驗和專業知識 向員工提供培訓或發展資源 使用幾項工作作為開發人才的工具 確保人們理解自己角色的重要性 注重他們的核心成果 展現自己的毅力和精力 表示出對他人能力的信心 對于共同工作的其他業務單元的提議有

29、回應 能發現自己業務單元內的合作或團隊合作機遇 可與他人分享領導權,項目,優秀(4),良好(3),一般(2),較差(1),總經理 人員發展方面的業績總分：,人員發展能力舉例,關鍵業績指標的篩選,關鍵業績指標的原則 是評審該職位主要任務的重要指標 易于衡量 受該職位的控制,所有可能的關鍵業績指標,5-10個適合于該職位的關鍵業績指標,第三步: 設定業績目標,工作,輸出,2. 建立業績指標,3. 設定業績目標,4. 進行業績審核,5. 確定業績評估并與薪酬掛鉤,1. 進行診斷,資料來源：麥肯錫分析,挑戰性目標 可行性分析 業績合同 工作計劃,3A. 明確遠大抱負 3B. 評估差距和 可行性 3C.

30、 設定目標 并簽署業績合同 3D. 對工作計劃取得共識,設定關鍵業績指標目標值中有幾個子流程,業績合同,+,可行性分析,理由,總經理的 遠景目標,KPIa,KPIb,KPI1,KPI2,KPI1,KPI2,活動,說明,把總經理的遠景目 標分解到每個個人 進行管理“延伸”,根據目前業績的差距進行可行 性分析 衡量市場機會, 獲取市場基準,基于質詢討論，達成對目標的一致意見 把目標轉化為業績合同 簽定業績合同,制定恰當的行動計劃以實現目標,3D. 一致同意行動計劃,行動計劃,3B.分析差距及可行性,3C.設定目標值并取得共識,SBU,KPI 1 KPI 2 . . .,年度目標,實施計劃,活動,同

31、意的支持,X X X X X X . . .,2.33.10 3.155.20 . .,簽名,業務部領導,總經理,用從上往下的方法建立“延伸”目標,利用從下往上, 以事實為根據定立目標,簽定業績合同, 以保證負責,建立適當的行動計劃以保證達到目標,%,設定業績目標是一個從上到下，再從下到上的流程，大約需要幾個星期,目標,基于公司總部總經理的期望訂立初始目標,發現與目標存在的差距，確定目標的可行性,確定可以完成的挑戰性目標,制定完成目標的行動計劃,總經理,業務部主管,傳達公司對目標的期望,可行性分析與目標達成分析,小組領導,10月下旬,12月初,12月底,各人,三周,二周,二周,二周,起始點,溝

32、通會 達成共識會,我們應該完成的目標是什么？,我們是否可以完成期望？,我們可以就怎樣的目標達成共識？,我們為完成目標該怎么做？,3A.總經理的遠景目標應分解為各業務部和個人的關鍵業績指標,主任,總裁,分公司/業務單元負責人,經理,將遠景目標逐級落實,職員,分公司 1 60%,公司 100%,分公司 2 40%,對公銀行業務 40%,個人銀行業務 20%,20%,20%,資料來源：麥肯錫分析,在展望討論會上, 總經理應和各業務部主管傳達展望目標, 并細分到各業務部,3B.業務部主管要基于綜合分析進行可行性研究,業績分析 資產 回報 利潤 成本結構 現金流 增長 戰略分析 主要事項分析,分析和基于

33、事實的目標設立,市場分析,對競爭對手的分析,比較分析 貸款規模 回報 營業利潤 成本利潤率 現金流,公司分析,行業分析 需求 供給 客戶分析 市場細分的增長 需求 討價還價的能力 外部因素 政府政策 技術 經濟,在分析差距和可行性之后，業務部領導應該根據數據事實依據實事求是地制定可行的目標,示意性,參照競爭對手比較分析是有效的目標設置工具,財務,* 1998 數據 * 香港和大陸 *估計(1998年利潤約為300萬美元，1999年約為2000萬美元) 資料來源:年報; Thomson Financial; 資料檢索；訪談,營運,戰略,股東回報率 盈利增長,成本收入比率,市場份額 大陸的股票發行

34、 大陸經紀業務 香港的經紀業務 香港的資產管理 來自戰略性交易的收入比例,關鍵業績指標, 1999,11% 64%,35%,0% 2% 3.7% 2% n/a,27% 12%,85%,28% 49%,65%,3%* 600%*,92%*,20% n/a,n/a,7.1% 3.4% n/a n/a,n/a n/a n/a n/a n/a,n/a n/a n/a n/a n/a,3.4% n/a n/a n/a,20% n/a,n/a,3.7% 2.7% n/a n/a,32% n/a,9.5% 3.2% n/a n/a,BOCI,申銀萬國,n/a,高盛,摩根斯坦利,中金,光大證券,中信證券,3C

35、. 主要決策者應該在目標制定會議上討論并最終完成目標的定稿,示意性,3D.業務部主管應建立行動計劃以實現目標,在業績目標制定會后，應該簽署業績合同*,業績合同 (2001年) 總裁,示意性,*業績合同簽定后, 簽定雙方應明確責任和義務. 雙方都應明確如果簽約人達到目標, 所應得到的回報, 并堅持不變.,受約人姓名： 部門： 職位： 合同有效期： 受約人簽名： 日期：,發約人姓名 職位簽名 發約人姓名 職位 簽名,業績指標類型,關鍵業績指標（KPI）,權重,單位,預算目標,挑戰性目標,實際完成,考核分數,財務指標,經營指標,組織指標,總公司投資資本回報率 總公司銷售收入 總公司利潤 總公司自由現

36、金流,戰略的明確性和遠見性 市場份額 品牌價值,組織體系及各項管理和業務流程的建立與完善 總公司高層領導團隊的建設與培養,20 10 10 15,15 10 10,5 5, 萬元 萬元 萬元, ,總裁, ,第四步: 進行業績審核,工作,輸出,2. 建立業績指標,3. 設定業績目標,4. 進行業績審核,5. 確定業績評估并與薪酬掛鉤,1. 進行診斷,業績報告 工作計劃,4A. 準備業績報告 4B. 每季度審核業績， 討論差距解決辦法 4C. 制定修改工作計劃,資料來源：麥肯錫分析,進行業績審議的子步驟,4A. 業績報告,業績審議會議,4B. 進行業績審議,4C. 同意新的行動計劃,業績報告,業績

37、審議,行動計劃,建立監視系統 收集與目標相關的數據 準備業績報告 針對業績差的領域分析其根本原因 制定初步解決方案,質詢部門經理完成不好的業績目標 針對業績差的領域確定差距及根本原因 通過討論，制定最終的解決方案 制定解決的行動計劃,同意行動計劃并執行,KPI 1,驅動力,根本原因, ,及時生成報表, 指出問題以幫助業績監視,保證足夠的管理人員注意力以解決問題,在全年都能迅速采取行動改正問題,2,1,4A. 不同業績監督報告可分別起到不同的作用,職責 財務部 財務部 業務部 財務部 業務部,時間安排 每月月初 每季度（即一月、四月、七月、十月等，開會前一周時間） 半年（即七月，至少在開會前3天

38、）,目的 供總經理和業務單元領導傳閱，說明公司總體業績 可用作持續的業績監督 供董事會、總經理和業務部領導傳閱，以審核公司和業務單元進度 可用作每季度審核和規劃 供總經理和業務部領導傳閱，以審核個人業績合同完成情況 可用作個人業績考評和薪酬發放依據,報告 每月公司業績報告 每季公司和業務單元報告 個人半年業績總結,3,4B. 公司應每季度進行各業務部業績審核會，以揭示經營中潛在的問題，找出解決問題的方法,會議目的： 對前一季度公司及各業務部的經營及財務計劃目標完成情況進行考核，及時發現和解決問題，確保計劃的實現，或必要時修訂計劃，以適應外部市場的變化 以事實為基礎進行審核而不是對個人的指責,參

39、加人員： 總經理，財務總監和各個業務部主管; 其他財務, 會計, 及人事部相關人員(列席),時間： 季度考核：四、七、十月下旬，十二十四小時 年度考核：一月，兩天,會議議程： 議題 財務總監介紹上季度公司總體目標完成情況及主要差距，以及主要差距的來源 每個業務部逐一匯報上季度的業績目標完成情況，可能舉措與下一季行動計劃調整建議 總經理與其他參加人員逐一對各業務部的業績進行質詢，以揭示深層次問題，并責成解決 財務總監總結會議達成的需解決的問題，明確改進目標 總經理總結，宣布閉會,時間(小時) 0.5 1.5X4 3-5 1 0.5 12-14小時,會議規則： 考核會不僅是為了揭示問題，解釋說明理

40、由，而更旨在共同解決問題 各業務部對差距的認識及解決方法準備充分，并準備相關圖表,4C. 行動計劃應包括工作及相應的支持和資源,時間表,主要活動,同意的支持,上季度完成情況,本季度預期完成情況,職務,業務單元:,有效期:,簽署日期：,業績,財務,經營,公司成本與收入之比,公司股權回報率,人員,優秀人才保留率,KPI (舉例),簽署:,合同簽署人,2001年1月1日至10月31日,行動計劃 (2001年) 總經理,總經理,無,戰略,管理的總資產 吸引的資金,客戶,客戶人均托管資產額,目標,15%,20%,2000 100,2,95%,舉例,按照關鍵業績指標的達標情況可以撰寫業績報告,關鍵業績指標

41、報告 業務部 季度,年度目標,本季完成,年度累計達成率,評估,股權回報率 成本與收入比 管理的總資產 吸引的資金 客戶人均托管資產額 優秀人才保留率,_業務部_季度總體的業績完成情況為 (選擇下面之一) 令人滿意 達到要求 需要改善 急待改善 _業務部本季度的幾個業績指標表現良好 (列舉表揚指標： _業務部本季度需要注意的幾個業績指標為 (列舉需注意指標)；其中有些指標(列舉)已經持續_個月未達到預定目標，需急切關注 (對每一個需注意的關鍵指標) 與原定目標的差距大小，及對總目標的影響 造成差距的可能原因,業績總結 業務部 季度,業務部示意,15 20 2000 100 2 95,12 25

42、1700 80 2.2 100,80 125 85 80 110 105,第五步: 確定業績評估并與薪酬掛鉤,工作,輸出,評估最終報告 薪酬結構 薪酬水平,2. 建立業績指標,3. 設定業績目標,4. 進行業績審核,5. 確定業績評估并與薪酬掛鉤,1. 進行診斷,5A. 進行透明的評估與 評級 5B. 將激勵與業績相掛鉤 5C. 確定激勵/薪酬水平 5D. 召開反饋會議,資料來源：麥肯錫分析,業績評估與薪酬相掛鉤的幾個子流程,* 在年初設訂業績目標以使目標和激勵獎金發放透明化 資料來源：麥肯錫分析,5C. 進行評估與評級,5A. 將業績與薪酬相掛鉤,5D. 進行反饋,進行關鍵業績指標和能力評估

43、 用加權業績總分作為總體業績表現分,向被評估人反饋評估和薪酬結果 對需要發展的領域和提高的機會進行建議 簽署最終評估結果,KPI,1 2 3 4,能力,1 2 3 4,5B. 設訂薪酬與激勵水平,制定設計原則 明確需要使用的激勵種類 明確業績衡量尺度與薪酬相掛鉤的方案,建立基本薪金提高和獎金與業績成就關系表* 在業績審核會議上討論個人評估和激勵問題 支付薪金與獎金,根據崗位, 調節關鍵業績指標和能力評估的權重,確保業績和薪酬的直接掛鉤,調整到市場水平,提供改進反饋, 以便來年改進工作,5A.關鍵業績指標和能力指標應與薪酬掛鉤,模型 1,KPI,獎金,能力,工資漲幅,模型 2,模型 3,特點,優

44、點/缺點,KPI的完成情況影響獎金的比例 能力評估影響年度工資提升 模型對KPI完成情況的重視超過對能力的重視(因為通常獎金會高于固定的年薪提升),KPI的完成情況和能力影響獎金的比例 能力評估也影響年薪提升和獎金發放,KPI完成情況與能力影響獎金發放以及年薪提升 模型對KPI完成情況與能力的重視程度一致 平衡對硬性與軟性指標的側重 計算較困難 KPI完成情況與薪酬的聯系不夠直接、清晰 能力評估可能較主觀，這會使薪酬過高或過低,計算相對較容易 KPI完成情況與薪酬的聯系很清晰客觀 對能力的重視可能會不夠 對不能完成KPI的懲罰很嚴厲,確保對能力的側重較為平衡，因為依據市場情況年薪的增加可能會很

45、少 KPI完成情況與薪酬的聯系不明確 能力評估可能會較主觀，這會使薪酬過高或過低,KPI,獎金,能力,工資漲幅,KPI,獎金,能力,工資漲幅,公司可設計專有的獎金模式以鼓勵“超額”業績,設定業績的最低標準 大多數員工將盡全力達到目標 易于計算,無限額遞增的激勵機制 易于計算,鼓勵實現超額目標提供差別巨大的激勵機制(陰影部分) 對支付額有上限,全額獎金或一無所有,現實目標,挑戰性目標,100,按比率增長,100,S-曲線,基本目標,優勢,劣勢,適用于,特點,如果在年初就顯示這些目標肯定無法達到，員工的士氣和進取心會挫傷 存在不公平的可能性,在企業文化中，懲罰條款是員工業績最主要的促進因素 員工普

46、遍認為該目標水平是可信的和可以實現的,不存在明確的超額目標以及實現超額目標的激勵措施 沒有明確的支付上限,在企業文化中，獎懲 都強調公平性 極少側重于實現超額目標,難于計算 如果曲線計算不夠精確，薪酬支付會超出標準 (例如，超額目標并不具有挑戰性),企業文化強調持續業績改善和超額目標 對大多數員工來說，超額目標真正意味著具有挑戰性,獎金,獎金,獎金,現實目標,挑戰性目標,現實目標,挑戰性目標,示意性,可以設計業績激勵表格，使目標和回報之間的關系透明化,獎金表格 占基本工資,能力,1,2,1,2,3,KPI,3,4,4,150%,0%,0%,0%,10%,10%,10%,10%,30%,30%,

47、30%,60%,60%,30%,60%,60%,工資表格 比前一年的提高幅度,能力,10%,注重獎勵KPI和能力的分數達到4的“明星” 業績不好得不到或得到很少獎勵,注,S曲線示意,1,2,3,4,30%,0%,0%,0%,23%,23%,23%,23%,10%,10%,10%,20%,20%,10%,20%,20%,業績激勵表格還可以用于員工升遷的決策,能力,1,2,1,2,3,關鍵業績指標,3,4,4,主要帶頭人 提升到高一級,超級明星 迅速提升 保證足夠的激勵手段,主要帶頭人 提升到高一級,主要帶頭人 準備下一步 提供其它輔導,主要帶頭人 準備下一步 提供其它輔導,業務扎實 不動 準備下

48、一步,業務扎實 不動 考慮發展,業務扎實 不動 考慮發展,業務扎實 不動 提供有針對性的發展支持,業績差 警告 提供有針對性的發展支持,失敗者 咨詢退出,失敗者 咨詢退出,失敗者 警告 咨詢退出,業績差 提供有針對性的發展支持,業績差 警告 提供有針對性的發展支持,業績差 警告 提供有針對性的發展支持,升遷表,5B. 將激勵與業績掛鉤,現金薪酬,50,100,150,200,基本工資,基本工資+200% 預計業績獎金,基本工資+100% 預計業績獎金,業績合同分數,如實際業績合同分數高于 140，業績獎金為預計業績獎金的二倍 如實際業績合同分數低于80，無業績獎金 如實際業績合同分數在80與1

49、40 之間，業績獎金=預計業績獎金X(1+2.5%X(實際業績合同分數-100),資料來源：麥肯錫分析,5C. 對業績表現的總體評估是根據定量的關鍵業績指標和定性的能力指標的完成情況進行的評估,定量指標的完成情況 “完成了哪些目標”,定性指標的完成情況 “怎樣完成的”,評估定性指標 戰略領導 實施能力 專業能力 溝通技能 人員培養 價值觀 評估目標 明確需要提高的能力 與獎金相掛鉤 與薪酬提高/提升相掛鉤,KPIs： 1. 2. 3. 4. 5.,定量指標 財務 運營 戰略 客戶 人員 評估影響 明確需要完成的業務目標 與獎金相掛鉤,=,總體業績評估即是定量與定性業績指標的綜合評估,+,資料來

50、源：麥肯錫分析,能力指標： 領域 優秀 良好 一般 較差 1. 2. 3. 4. 5.,年度 目標,年度完 成情況,評估,姓名,期限,業績指標,股權回報率 利潤成本比例 管理資產規模 吸引的資本額 每位客戶的平均管理資產額 優秀人才保留率,預算 目標,實際 表現,15% 20% 2000 100 2 95%,12% 25% 1700 80 2.2 100%,目標 達成率,80% 125% 85% 80% 110 105%,權重,20% 10% 20% 20% 10% 20% 100%,16% 12.5% 17% 16% 11% 21% 93.5%,加權 表現,職務,評估日期,定量關鍵業績指標報

51、告,舉例,財務部應該準備定量關鍵業績報告來計算整體加權業績表現,100%+ 80% - 99% 60% - 79% 59%,4 3 2 1,定量業績評估,關鍵業績指標評級,加權表現,資料來源：麥肯錫分析,業務單元領導或評估人應準備定性業績評估,資料來源：麥肯錫分析,Overall,3,較差 (1),定性能力指標,戰略領導,溝通技巧,人員培養,專業能力,實施能力,價值觀,優秀 (4),良好 (3),一般 (2),表現級等,2 2 3 2 3 2 2,優秀 良好 一般 較差,4 3 2 1,能力評級,加權表現,定性業績評估,舉例,總體評級反應不同職務KPI和能力的權重不同,總體評級,關鍵業績指標,

52、能力,總體評級 （加權平均）,評級,權重 1,權重 2,權重 3,30%,50%,70%,70%,50%,30%,2.3,2.5,2.7,3,2,最適用的部門或職位,人力資源 行政后勤 信息技術經理 運營部 法律 行業研究 公司研究 交易/運營項目經理 風險管理經理 內部審計經理 財務/會計經理,并購 風險投資 財務總監,基金管理 客戶服務部 資產管理部 資產管理項目經理 總經理,資料來源：麥肯錫分析,舉例,5D.評估流程中的反饋機制,業績管理流程看似復雜，最終成果應是簡單易操作的,1. 業績衡量標準,2. 業績合同,3. 業績評估報告,4. 與業績掛鉤的薪酬,類型,KPI,目標,權重,單位,預算,獎金,業績評級,KPI,目標,完成率,評估,KPI指標,能力指標,總結,業績報告,內容,麥肯錫公司簡介 改善業績管理的需要