1、管理學通論,武漢大學經濟與管理學院工商系,授課教師：衛 武 Email:,課程目的,初步掌握系統的管理學的基本概念、基本原理、基本知識和基本方法 了解管理思想的發展脈絡，把握現代管理理論的精神 能夠應用所學知識對現實的管理活動進行分析、評價，并具有一定的解決問題的能力,參考資料,教材： （1）美斯蒂芬P 羅賓斯，瑪麗庫爾特著，管理學(第七版)，中國人民大學出版社，2004年 （2）譚立文，徐珊，李燕萍編著，管理學（普通高等教育“十五”國家級規劃教材），武漢大學出版社，2004年 參考書： （1）美哈羅德孔茨，海因茨韋里克著，管理學(第十版)，經濟科學出版社，2003年 （2）周三多，陳傳明著，

2、管理學，高等教育出版社，2000年 參考網站： 管理人網： 博銳管理在線： 中國營銷傳播網：,管理學,引 言 第一章 管理理論概述 第二章 管理思想的演進 第三章 計 劃 第四章 組 織 第五章 領 導 第六章 控 制,引 言,走進管理 與企業家對話 一、課程定位與內容體系 二、教學與考核方法,海爾的騰飛,1、崛起與發展 從瀕臨倒閉的集體小廠發展壯大成為知名的跨國企業，2007年海爾實現全球營業額1180億元，是84年的30000多倍；2002年，海爾躍居中國電子信息百強之首。,走進管理,海爾的騰飛,2、“戰略發展” 海爾發展戰略創新的三個階段： 1） 名牌戰略階段 2） 多元化戰略階段 3）

3、 國際化戰略階段 2007年海爾品牌價值評估為489億元，自2002年以來已躍居中國第一品牌。,走進管理,海爾的騰飛,3、海爾的成功 美國家電雜志統計顯示海爾是全球增長最快的家電企業，并對美國企業發出了“海爾擊敗通用電氣”這樣的警告。 美國財富雜志選出在“美國以外全球最具影響力的25名商界領袖”中，其首席執行官張瑞敏排在第19位。 張瑞敏登上了哈佛大學商學院講臺。,走進管理,瘋狂擴張的代價,中聯公司成立于1992年，是經國務院批準注冊的國有大公司。 公司組建伊始，他們在全國各地迅速地注冊公司，短短一年時間之內，注冊二級公司20多個，三級公司50多個，四級公司更是遍布全國。,走進管理,瘋狂擴張的

4、代價,偌大的一個公司，竟沒有像樣的主業支撐，沒有知名的品牌挑臺，再加上內部管理上的混亂，致使資金周轉困難，債臺高筑，對下屬公司的管理失控，陷入了全面危機。 1997年，國務院不得不對該公司進行全面清理整頓。一個曾紅極一時的國有大公司倒下了。,走進管理,話 題,與企業家對話,你認為海爾與中聯公司成敗的 關鍵是什么？,上述兩個案例，一個由小到大，到強；一個由大到亂，到衰，這一成一敗說明了企業的成敗在于科學的管理，在于正確的戰略。 美國鄧恩和布茲特里斯信用分析公司調研結果表明，有90%破產企業是由于管理不善所致。 我國國有企業80%以上的虧損企業是由于管理不善所致。,教 師 評 論,一、課程地位與內

5、容體系,課程功能 課程在管理學體系中的地位 課程體系,課程功能,管理學作為管理專業的專業基礎課，直接為培養管理能力服務，同時，又為后續的各個職能管理課程奠定基礎。,課程在管理學體系中的地位,管理學知識體系,管理學原理（基礎）,營銷管理,生產管理,人力資源管理,財務管理,其他職能管理,管理實踐,綜合管理,職能管理,指導,指導 提供基礎,課程內容體系,管理學原理,上篇：管理原理,下篇：管理職能,管理概述,管理思想,計 劃,組 織,領 導,控 制,二、教學與考核方法,（一）教學方法 （二）考核方法,（一）教學方法,為了調動學生的積極性，除了課堂授課方法以外，還有案例討論教學、文獻資料查閱、課堂提問等

6、等,（二）考核方法,考核體系：建立以能力為核心的、開放式的全程化考核系統。 1、理解概念、注重能力 2、多元性與開放性答案 3、實行全程化考核。 考核結構如圖,（二）考核方法,成 績 考 核,平時考核（40分）,期末考試（60分）,課堂發言,出缺勤,課堂討論,課堂作業,名詞解釋,選擇題,判斷題,案例分析題,問答分析題,Chapter 1,管理理論概述,第一章 管理理論概述,學習目標 主要內容 單元小節 案例分析,學習目標,知識點,掌握組織的涵義以及組織的特征； 掌握管理的涵義； 區分效率和效果； 理解基本的管理職能和管理過程； 掌握管理者的涵義； 識別管理者所扮演的角色； 掌握管理者所需的技能

7、；,主要內容,第一節 什么是組織 第二節 什么是管理 第三節誰是管理者 第四節 管理者做什么,例如，我們學校或大學就是一個組織，還有像大學生聯誼會、政府機構、教會、施樂(Xerox)公司、加油站、市場營銷協會、中國足球隊、籃球隊和羽毛球隊等等都是組織。,組織：是指對人員的一種精心的安排，以實現某些特定的目的。,第一節 什么是組織,1.組織定義,思考與討論,討論問題：請結合組織的定義談談中國足球隊是一個組織嗎？為什么？,第二節 什么是組織,組織是一種管理載體，它具有明確的目的，包含人員和成員以及具有某種精細的結構，每個組織通常具有三種共同的特征，如圖1-1。,第一節 什么是組織,2.組織特征,首

8、先，每個組織都有一個明確的目的，這個目的通常是以一個目標或者一組目標來表達的，它反映了組織所希望達到的狀態； 其次，每一個組織都是由人員組成的，獨自一個人工作是不能構成組織的，組織借助人員來完成工作，這對于實現組織的目標是必不可少的； 最后，所有的組織都發展出一些深思熟慮的結構，以便其中的人員能夠從事他們的工作。,第一節 什么是組織,圖1-1 組織的特征,管理：指為一個協調工作活動的過程，以便能夠有效率和有效果地同別人一起或通過別人實現組織的目標。,第二節 什么是管理,1.管理的涵義,關于管理的涵義，不同的學者之間存在一定的爭議，我們在此采用羅賓斯的觀點； 管理是包括一系列進行中的有管理者參與

9、的職能或活動； 管理的核心是協調； 管理的目的是為了實現組織目標； 管理追求目標實現的效率和效果。,管理定義中還包含有效率和有效果地完成組織的工作活動的含義,第二節 什么是管理,2.效率和效果,效率（efficiency）：通常是指“正確地做事”，即以盡可能少的投入獲得盡可能多的產出。（方式） 效果（effectiveness）：通常是指“做正確的事”，即所從事的工作和活動有助于組織達到其目標。（結果） 兩者關系：效率涉及的是活動的方式，而效果涉及的是活動的結果。管理不僅關系到使活動達到目標，而且要做得盡可能有效率。低水平管理通常既是低效率也是低效果，或者雖然有效果但也是低效率的。,第二節 什

10、么是管理,資源利用,目標達成,管理努力實現： 低資源浪費（高效率） 高目標達成（高效果）,效率（方式）,效果（結果）,低浪費,高達成,圖1-2 管理的效率和效果,組織內成員通常包括管理者和非管理者雇員。,第三節 誰是管理者,1.管理者的涵義,管理者（manager）：是組織中這樣的成員，他們通過協調其他人的活動達到與別人一起或者通過別人實現組織目標的目的。 非管理雇員：是組織中這樣的成員，他們直接從事某項工作或任務，不具有監督別人工作的責任。,我們按傳統的金字塔式的分類方法通常將組織里的管理者分為基層管理者、中層管理者和高層管理者。,第三節 誰是管理者,2.管理者的分類,基層管理者（first

11、-line managers）：是最低層的管理人員，他們管理著非管理雇員所從事的工作。這樣的管理者通常稱為主管，也可以稱為生產線線長或工長。 中層管理者（middle managers）：包括所有處于基層和高層之間的各個管理層次的管理者，這些管理者管理著基層管理者，他們可能具有部門經理、項目主管、工廠廠長、或者事業部經理的頭銜。 高層管理者（top managers）：處于或接近組織頂層的管理者，他們的頭銜通常是執行副總裁、總裁、管理董事、首席運營官、首席執行官或者董事會主席。,第三節 誰是管理者,高層 管理者,中層管理者,基層管理者,一般只限于管理著非管理雇員的工作，不會指揮其他管理人員,執

12、行企業組織政策，指揮基層管理人員或非管理雇員工作,負責制定企業的現行政策，并計劃未來的發展方向,非管理雇員,圖1-3 組織層次,管理過程（management process）是一組進行中的決策和工作活動，管理者都在從事四種管理職能，即計劃、組織、領導和控制,第四節 管理者做什么,1.管理職能,計劃（planning）：它包括定義目標，制定戰略以獲取目標，以及制定計劃和協調活動的過程。（兩個問題：干什么？怎么干？） 組織（organizing）：它包括決定應該從事哪些任務，應該由誰來從事這些任務，這些任務怎么分類和歸集，誰向誰報告，以及在哪一級作出決策的過程。 （四個問題：工作有哪些？如何分類

13、？如何安排？如何授權？） 領導（leading）：管理者同別人一起或者通過別人去完成組織目標的過程。（兩個問題：如何溝通？如何激勵？） 控制（controlling）：對活動進行監控、比較、糾正以確保其按計劃完成的過程。（三個問題：確定標準、衡量業績、糾正偏差）,第四節 管理者做什么,定義目標，制定戰略，開發分計劃以協調活動,決定需要做什么，怎么做，誰去做,指導和激勵所有的群體和個人，解決沖突,監控活動以確保它們按計劃完成,計劃,組織,領導,控制,達到,實現組織 宣布的目標,圖1-4 管理職能,第四節 管理者做什么,討論內容： 請結合所學管理職能內容舉例說明： 假如你是班長，如何組織一次班級秋

14、游活動？,課堂討論,所謂管理角色（management roles），是指特定的管理行為類型。這些角色包括諸如學生、兄弟姐妹以及雇員其他等等。,第四節 管理者做什么,2.管理角色,根據亨利明茨伯格的一項被廣為引用的研究，管理者扮演著十種角色，這十種角色可被歸入三大類：人際關系角色、信息傳遞角色和決策制定角色。明茨伯格的管理者角色理論可用圖1-5來表示。,第四節 管理者做什么,圖1-5 管理者的角色,掛名首腦 領導者 聯絡者,人際關系角色,信息傳遞角色,決策制定角色,監聽者 傳播者 發言人,企業家 混亂駕馭者 資源分配者 談判者,包括作出最后決策 的活動,包含人與人以及其 他具有禮節性和象 征性

15、的職責,包括接受、收集和 傳遞信息,第四節 管理者做什么,管理角色識別,某大學聘請若干院士為兼職教授，校長為受聘院士頒發聘書（?） A企業欲與B企業建立戰略聯盟，A企業總經理主動與B企業總經理進行協商（?） 某飯店決定開展金鑰匙服務活動，總經理在動員大會上做動員演說（?） 某地區遭受雪災，地方領導到農戶慰問受災群眾（?） 某大學主管招生工作的校長在會議上傳達國家教育部招生工作會議精神（?） 某企業總經理經常性地與供應商、主要客戶等進行會晤（?） A企業與B企業聯合召開新聞發布會，兩企業董事局主席宣布2003年10月1 日兩企業正式合并（?） 董事會開會時，總經理做報告，向各位董事簡要介紹各種進

16、行的規劃（?）,第四節 管理者做什么,管理角色識別,某大學聘請若干院士為兼職教授，校長為受聘院士頒發聘書（掛名首腦） A企業欲與B企業建立戰略聯盟，A企業總經理主動與B企業總經理進行協商（談判者角色） 某飯店決定開展金鑰匙服務活動，總經理在動員大會上做動員演說（領導者） 某地區遭受雪災，地方領導到農戶慰問受災群眾（領導者） 某大學主管招生工作的校長在會議上傳達國家教育部招生工作會議精神（傳播者） 某企業總經理經常性地與供應商、主要客戶等進行會晤（監聽者） A企業與B企業聯合召開新聞發布會，兩企業董事局主席宣布2003年10月1 日兩企業正式合并（發言人） 董事會開會時，總經理做報告，向各位董事

17、簡要介紹各種進行的規劃（發言人）,根據羅伯特卡茨（Katz,1974）的研究，管理者要具備三類技能。管理者在行使四種管理職能和扮演三類角色時，必須具備這三類技能。,第四節 管理者做什么,3.管理層次與管理技能,技術技能（Technical skills）：是指熟悉和精通某種特定專業領域的知識，例如工程學、計算機科學、財務、會計或者制造等等，這些技能對于基層管理者來說是非常重要的。 人際技能（Human skills）：是指如何與員工溝通，如何激勵、引導和鼓勵員工的熱情和信心的能力，這些技能對于各個層次的管理者來說都是必備的。 概念技能（Conceptual skills）：是指管理者對復雜情況

18、進行抽象和概念化的技能，這種技能尤其對于高層管理者來說是非常重要的。,第四節 管理者做什么,圖1-6 不同管理層次所需的技能,高層管理,中層管理,低層管理,重要性水平,概念技能,人際技能,技術技能,第五節 管理的普遍性,無論組織規模的大小，無論在組織的哪一個層次上，無論組織的工作領域是什么，無論這個組織位于哪個國家，管理都是絕對必要的，這種性質稱為管理的普遍性，如圖1-7所示。,我們可以說，對于所有的組織，管理都是絕對必要的。,第五節 管理的普遍性,圖1-7 管理的普遍性,管理是不可缺少的,組織的各種領域 制造營銷 人力資源會計 信息系統等,各種類型的組織 營利性的 非營利性的,所有的組織層次 底層的 頂層的,各種規模的組織 小型的 大型的,單 元 小 結,借鑒羅賓斯的觀點，介紹了組織的涵義和組織的特征；深入研究了管理的涵義；重點分析了管理者的概念、分類以及技能；描述了管理的四大職能。,微軟公司,微軟公司成立與1975年4月4日。目前在世界60多個國家設有分支機構，全球雇員超過48,000人，年凈收入253億美元。,案例分析,比爾 蓋茨 William (Bill) H. Gates,微軟公司董事長兼首席軟件設計師 1975年：打算讓每一個辦公室和每一個家庭多擁有Computer，而每一臺Computer都使用他公司的軟件 1980s：公司發展后，蓋茨遇到兩個問題：一是整天忙于