案例洛杉磯到西雅圖的往返票，UnitedAirlines從399美元降到289美元，AlaskaAirlines不得不降價2000年，彩電價格戰(zhàn)美國出臺清潔空氣法，福特汽車公司支出幾十億美元用于減排，并開始研制使用清潔燃料的車美國郵政服務(wù)公司將三等郵件的費用提高23%，蘭德恩德公司（利用產(chǎn)品目錄銷售）成本大幅提高案例1982年，8位芝加哥地區(qū)居民服用含氟化污染物的增效泰諾膠囊而死亡。調(diào)查結(jié)果顯示，中毒事件是服用者粗心大意所導(dǎo)致，強(qiáng)生公司不負(fù)有任何責(zé)任。盡管如此，泰諾膠囊銷售額一路下滑，利潤受到很大影響。強(qiáng)生公司回收并銷毀了3100萬瓶膠囊，稅后銷賬5000萬美元，同時，又化3億美元，推銷重新包裝的“三層密封抗損壞膠囊”。案例1986年再次發(fā)生類似事件，管理當(dāng)局決定停止生產(chǎn)膠囊包裝的產(chǎn)品，采用塑料封裝的片劑包裝，花費1.5億美元用于回收膠囊，重新組織生產(chǎn)，及新包裝膠囊的促銷。第3講組織環(huán)境與組織文化第一節(jié)組織環(huán)境第二節(jié)組織文化第三節(jié)組織對環(huán)境和文化的影響第四節(jié)社會責(zé)任與管理倫理第一節(jié)組織環(huán)境定義存在于一個組織內(nèi)部和外部的影響組織業(yè)績的各種力量和條件因素的總和。存在于組織之外,對組織產(chǎn)生影響的所有因素,包括一般環(huán)境和任務(wù)環(huán)境外部環(huán)境存在于組織內(nèi)部,對組織產(chǎn)生影響的所有因素,包括組織文化和經(jīng)營條件內(nèi)部環(huán)境第一節(jié)組織環(huán)境組織外部環(huán)境分為一般環(huán)境

——對組織可能產(chǎn)生影響的非特定因素\對組織績效產(chǎn)生間接的影響\對所有組織都有影響任務(wù)環(huán)境(具體環(huán)境)

——對組織績效產(chǎn)生直接的影響\對組織構(gòu)成影響的某些具體組織外部環(huán)境顧客競爭者壓力集團(tuán)政府政治經(jīng)濟(jì)人口統(tǒng)計法律社會文化供應(yīng)商技術(shù)一般環(huán)境任務(wù)環(huán)境組織常見的一般環(huán)境因素政治因素(Politics)經(jīng)濟(jì)因素(Economics)社會因素(Society)技術(shù)因素(Technology)政治因素一個組織經(jīng)營所在國的總體穩(wěn)定性，及政府首腦對工商企業(yè)的作用所持的具體態(tài)度。“穩(wěn)定壓倒一切”->外商投資發(fā)展有計劃的商品經(jīng)濟(jì)

建立社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制

鼓勵、支持和引導(dǎo)非公有制經(jīng)濟(jì)發(fā)展

毫不動搖地鼓勵、支持、引導(dǎo)非公有制經(jīng)濟(jì)發(fā)展

將非公經(jīng)濟(jì)是“社會主義市場經(jīng)濟(jì)的重要組成部分”寫入憲法法律和法規(guī)(Lawsandregulations)政府可以通過稅收法律、經(jīng)濟(jì)政策和國際貿(mào)易規(guī)則影響企業(yè)行為施加戰(zhàn)略壓力美國司法部對微軟的反壟斷調(diào)查中國證監(jiān)會對上市的管制和監(jiān)察提供戰(zhàn)略機(jī)會五角大樓新型戰(zhàn)斗機(jī)研制計劃->波音公司發(fā)展911事件后，美國150億美元->航空業(yè)發(fā)展中國投資4萬億->高鐵大發(fā)展時代年度法案名稱立法目的1970職業(yè)安全與健康法督促雇主提供安全的工作環(huán)境1972消費者產(chǎn)品安全法建立產(chǎn)品分級標(biāo)準(zhǔn)、警告標(biāo)示和回收機(jī)制1972工作機(jī)會平等法禁止任何形式的勞資關(guān)系歧視1988調(diào)職與再訓(xùn)練通知法100人以上的公司，雇主必須在關(guān)廠或大規(guī)模裁員前60天，提早通知員工1990美國殘障法禁止雇主歧視身心障礙或慢性病患者，并要求組織能給他們合理待遇1991公民權(quán)利法重申并加強(qiáng)對歧視的禁止，并允許人民對于所受的蓄意歧視，提出懲罰性賠償?shù)目馗?993家庭與醫(yī)療準(zhǔn)假法

五十人以上的公司，應(yīng)給予生產(chǎn)或領(lǐng)養(yǎng)小孩、照顧重癥配偶、子女或父母的員工，每年有幾周的假期1993北美自由貿(mào)易協(xié)定

將美國、加拿大和墨西哥劃為一個自由貿(mào)易區(qū)

影響企業(yè)界決策的重要法案

影響企業(yè)界決策的重要法案(續(xù))年度法案名稱立法目的1994兒童安全保護(hù)法強(qiáng)制規(guī)定可能會傷害到孩童的產(chǎn)品需加以標(biāo)示,并要求在發(fā)生意外或死亡事件時,須向消費者產(chǎn)品安全委員會通報1994關(guān)稅暨貿(mào)易總協(xié)定

降低全球大約40%的關(guān)稅、增進(jìn)各國對智慧財產(chǎn)權(quán)的保護(hù)、規(guī)范相關(guān)投資與貿(mào)易活動

1996美國經(jīng)濟(jì)間諜法

將偷竊或侵占商業(yè)秘密列為聯(lián)邦罪行

2000全球及國家電子簽章法

賦予線上契約(由電腦簽署)與書面契約相同的法律效力

2002會計改革與投資者保護(hù)法案

更高的會計標(biāo)準(zhǔn)與更嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓局卫?/p>

經(jīng)濟(jì)(economy)由不同國家之間復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)關(guān)系組成紐約、倫敦、東京重要的經(jīng)濟(jì)變量包括：利息率匯率通脹率可支配收入失業(yè)率股市商業(yè)周期社會文化(Social&culture)隨著社會價值觀、習(xí)俗、觀念的變化，組織的管理活動也要作出相應(yīng)的調(diào)整人們的思維和行動的社會化趨勢對于公司戰(zhàn)略決策具有重要的意義婦女的地位/生育觀吸煙的社會成本自然環(huán)境保護(hù)人口統(tǒng)計(Demographics)

衡量社會群體和人口單位各種特征的測度勞動力統(tǒng)計對于制定人力資源戰(zhàn)略具有重要意義人口增長影響勞動力的規(guī)模與組成人口老齡化移民也是影響人口與勞動力的重要因素多元化勞動力具有優(yōu)勢，也具有劣勢必須為弱勢人群提供平等的就業(yè)與升職機(jī)會技術(shù)(Technology)技術(shù)進(jìn)步引起了商業(yè)創(chuàng)新新產(chǎn)業(yè)、新市場和競爭細(xì)分市場、新產(chǎn)品先進(jìn)生產(chǎn)技術(shù)→先進(jìn)的管理和通訊方式任務(wù)環(huán)境對組織構(gòu)成影響的某些具體組織資源供應(yīng)商顧客(服務(wù)對象)競爭者政府部門社會特殊利益代表組織（壓力集團(tuán)）資源供應(yīng)商為組織提供原材料和設(shè)備、資金和勞動力供應(yīng)商是造成不確定性重要因素生產(chǎn)煙灰缸和儀表板雜物箱供應(yīng)商產(chǎn)能不足，1994年通用汽車公司的別克Roadmaster系列轎車停產(chǎn)兩個月；供應(yīng)商無法提供足夠的傳動系統(tǒng)，導(dǎo)致1998年的雪佛蘭轎車產(chǎn)量受限，同時影響其他零部件供應(yīng)商的利潤；埃克森公司可能擁有一個能創(chuàng)利幾十億的油田，但如果沒有足夠的資金投入進(jìn)行開采，這些利潤只能成為潛在的利潤；一個醫(yī)院如果缺乏合格的醫(yī)生，將無法正常運(yùn)轉(zhuǎn)；供貨占生產(chǎn)成本的很大比例，是生產(chǎn)過程中的關(guān)鍵要素，或者對產(chǎn)品質(zhì)量具有顯著影響對購買者來說，轉(zhuǎn)換供應(yīng)商成本高昂具有良好信譽(yù)，需求不斷增加所提供的零部件比行業(yè)成員自己生產(chǎn)要便宜不用與替代品競爭購買者是不重要的客戶下列情況時，供應(yīng)商對組織的影響更大：顧客顧客是上帝組織為滿足顧客需要而存在組織的成敗取決于能否滿足顧客要求顧客口味多變，給組織帶來高度不確定性研究顧客，市場調(diào)研，市場定位，顧客細(xì)分，鞏固和提高忠誠度競爭者是同一個產(chǎn)業(yè)內(nèi)相互作用的競爭者組織必須:識別競爭對手分析競爭對手采取合適的競爭策略競爭對手常用的武器考察競爭對手在獲取優(yōu)勢的過程最常用的武器：價格質(zhì)量績效特征用戶服務(wù)授權(quán)/擔(dān)保（Warranties/guarantees）廣告/促銷（Advertising/promotions）經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品創(chuàng)新政府管理部門監(jiān)督企業(yè)經(jīng)營財政局、稅務(wù)局、勞動局、質(zhì)監(jiān)局管制機(jī)構(gòu)航空局飛機(jī)監(jiān)管證監(jiān)會上市企業(yè)監(jiān)管食品藥物管理局對生產(chǎn)食品、藥物企業(yè)的監(jiān)管消協(xié)對工商企業(yè)的監(jiān)督壓力集團(tuán)社會特殊利益代表組織:

如：綠色和平組織對捕鯨業(yè)、皮制品業(yè)的影響

工會一個組織必須理順同政府和壓力集團(tuán)的關(guān)系，在他們的監(jiān)督下，進(jìn)行經(jīng)營第二節(jié)組織文化何謂組織文化，其核心是什么強(qiáng)勢文化與弱勢文化文化的來源組織文化如何持續(xù)員工如何學(xué)習(xí)組織文化文化如何影響管理者組織文化家風(fēng)是什么？組織文化IBM意味著服務(wù)追求完美尊重個人為顧客提供最好的服務(wù)松下電器“以人人買得起的合理價格普及到地球多數(shù)人的家庭生活中去，就像自然水一樣。。。何謂組織文化定義：組織在長期發(fā)展過程中所形成的，由組織內(nèi)部所有成員共同認(rèn)可和遵守的，具有本組織特色的價值觀、信仰、共識、行為規(guī)范和思維模式的總和。共識：為全體員工所接受和認(rèn)同的對組織性質(zhì)、準(zhǔn)則、風(fēng)格和特征等的認(rèn)識。行為規(guī)范：共同的價值觀很大程度上決定了員工的看法及對環(huán)境的反應(yīng)，從而大致決定組織成員的行為。何謂組織文化核心：價值觀。行為規(guī)范：組織是借由文化來規(guī)范成員的行為要點

描述性用語:是描述不是評價對組織的感知與理解

以相似的措辭來描述組織文化部落文化（圖騰、禁忌、儀式）、家風(fēng)組織文化組織文化的九維特征注意細(xì)節(jié)

期望員工關(guān)注細(xì)節(jié)或是精密的程度創(chuàng)新和冒險鼓勵員工創(chuàng)新和冒險的程度結(jié)果導(dǎo)向

管理者對過程或結(jié)果的注重程度穩(wěn)定度強(qiáng)調(diào)組織決策與行為維持現(xiàn)狀的程度沖突寬容性雇員自由爭辯及公開批評的程度團(tuán)隊導(dǎo)向由個人或團(tuán)隊執(zhí)行工作的程度

人員導(dǎo)向

管理者在決策中考慮到人的程度控制監(jiān)督控制雇員行為程度：規(guī)章、制度報酬標(biāo)準(zhǔn)依據(jù)績效決定工資增長、晉升

制造公司，雇員對公司忠誠，該公司中有雇員需要遵守的大量的規(guī)章制度，管理者密切監(jiān)督員工，以保證不發(fā)生偏差。管理當(dāng)局關(guān)心的是高生產(chǎn)率，而不管它對員工士氣及流動的影響。

工作活動是圍繞個人設(shè)計的，組織中有明確的部門及權(quán)力線，并希望員工盡量減少與專業(yè)領(lǐng)域外或指揮線外員工的正式交流。對努力、忠誠、協(xié)作及避免出錯都給予表揚(yáng)及獎勵，公司僅從內(nèi)部提升管理者，并相信最好的產(chǎn)品是由公司獨立開發(fā)的產(chǎn)品。組織A組織B

制造公司，員工以技術(shù)訣竅和專業(yè)知識以及同公司外的廣泛交往為榮，只有少量的規(guī)章制度，監(jiān)督輕松，因為管理當(dāng)局相信公司的員工會努力工作并值得依賴。管理當(dāng)局關(guān)心生產(chǎn)率，但他們相信生產(chǎn)率來自于正確地對待員工。該公司對于被看作是良好的工作場所的聲望而感到自豪。工作活動是圍繞團(tuán)隊設(shè)計的，并鼓勵工作成員跨職能領(lǐng)域及權(quán)力等級進(jìn)行交流。組織B

評價管理者不僅依據(jù)其部門的績效，還要看其部門同其他部門協(xié)調(diào)工作的好壞程度。晉升和其他的物質(zhì)獎勵給予那些對組織作出最大貢獻(xiàn)的員工，即使那些員工擁有奇怪的念頭，不同尋常的個人癖性，或不同常規(guī)的工作習(xí)慣。公司將最優(yōu)秀的人員安排在高層的位置，甚至包括從競爭對手那里招聘來的人。公司為自己成為市場驅(qū)動型的公司而驕傲，并對顧客變化著的需求作出快速的反應(yīng)。組織文化的特點客觀性：組織文化的產(chǎn)生和存在是不以人的意志為轉(zhuǎn)移的。個異性:任何組織的組織文化都有其鮮明的個性。民族性：任何組織都是存于某一區(qū)域的，必然要受到所在地區(qū)民族文化的影響。穩(wěn)定性：組織文化需要經(jīng)過較長時間才能形成，但一旦形成，就具有穩(wěn)定性。組織文化組織文化相對持久穩(wěn)定：20世紀(jì)30年代，通用汽車公司：

冷靜的、正規(guī)的、不愿意冒險的，現(xiàn)在還是如此。休利特-帕卡德公司：非正規(guī)的、結(jié)構(gòu)松散的、極富人情味的。強(qiáng)勢文化與弱勢文化1/2

核心價值觀被廣泛而深入接納的文化員工對組織的承諾越大，基本價值觀接受程度越高，文化就越強(qiáng)對員工有更大的影響力強(qiáng)勢文化組織規(guī)模組織歷史員工流動率文化起源的強(qiáng)烈程度明確性文化強(qiáng)弱的影響因素強(qiáng)勢文化與弱勢文化2/2強(qiáng)勢文化的優(yōu)勢員工對強(qiáng)勢文化的組織接受度更高強(qiáng)勢文化被聯(lián)想與高組織績效有關(guān)在強(qiáng)勢文化中,核心價值被深刻而廣泛接納組織文化的層次

制度文化心態(tài)文化器物文化組織文化層次器物文化，又稱行為文化。最表層文化，它是組織文化的載體與外在化，是一種外顯文化。主要包括組織特有的環(huán)境、建筑風(fēng)格、形象以及聲譽(yù)、產(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量、公共關(guān)系等一切表征現(xiàn)象。如一個企業(yè)的廠容廠貌、廠旗廠歌、產(chǎn)品形象、職工風(fēng)貌等。組織文化層次制度文化，又稱規(guī)范文化，是中間層文化包括組織管理風(fēng)格、宗旨、目標(biāo)、禮儀、制度、行為習(xí)慣、傳統(tǒng)、作風(fēng)等規(guī)定著組織每個成員的行為規(guī)范如一個企業(yè)的規(guī)章制度、管理方式和方法、組織體制等；組織文化層次心態(tài)文化，是核心層文化，是組織文化的核心。包括潛藏在管理者和員工內(nèi)心深處及組織中的某些思想、意識、信仰、價值觀念等。企業(yè)理念海爾集團(tuán)提出的“真誠到永遠(yuǎn)”無錫小天鵝集團(tuán)的“全心全意小天鵝”麥當(dāng)勞提出的“Q、S、C、V”（即質(zhì)量、服務(wù)、清潔、有價值）IBM的“IBM意味著服務(wù)”組織文化層次三個層次相互滲透、相互影響，在不斷的運(yùn)動和升華過程中逐漸形成了具有特色的整體組織文化。三個層次的文化中，器物文化與制度文化較易變化，而心態(tài)文化則相對穩(wěn)定。組織文化層次顯性內(nèi)容制度文化器物文化隱性內(nèi)容心態(tài)文化組織文化如何持續(xù)文化的來源

組織的創(chuàng)始者現(xiàn)行的慣例、傳統(tǒng)和行事風(fēng)格管理者之行為愿景與使命組織文化常反映出早期創(chuàng)始者獨特的構(gòu)想過去的做法和早期成功經(jīng)驗組織文化來源組織的創(chuàng)始者：IBM公司的創(chuàng)始人托馬斯?沃森，關(guān)于研究開發(fā)、產(chǎn)品質(zhì)量、雇員著裝、報酬政策的主張，仍然體現(xiàn)在IBM的日常經(jīng)營中。聯(lián)邦捷運(yùn)公司，創(chuàng)始人史密斯所號召的勇于進(jìn)取、敢于承擔(dān)風(fēng)險、專注于創(chuàng)新、強(qiáng)調(diào)服務(wù)，一直是該公司的核心價值觀。組織文化來源組織的創(chuàng)始者和管理者的行為長虹倪潤峰時代，軍工文化：產(chǎn)業(yè)報國鼓舞人、長虹精神塑造人、規(guī)章制度規(guī)范人、文明環(huán)境改造人、文化活動感染人、典型示范教育人、柔性引導(dǎo)激勵人趙勇時代，員工為本，員工滿意

顧客滿意

股東滿意組織文化如何持續(xù)組織文化持續(xù)

在甄選過程中找出和組織價值觀相符的員工在員工加入組織與學(xué)習(xí)組織文化的重要時刻給予必要的協(xié)助管理者如何建立組織文化

把企業(yè)的倫理準(zhǔn)則印成小冊子發(fā)放給員工管理者行為，組織設(shè)施布置、員工穿著等標(biāo)志象征獎勵計劃、評估制度、違規(guī)懲處實質(zhì)支持用典范的傳聞故事詮釋公司價值觀傳說故事表明預(yù)期禮儀紀(jì)念活動管理的自由決定權(quán)參數(shù)管理的自由決定權(quán)組織外部環(huán)境組織文化文化如何影響管理者文化成為管理者決策依據(jù)，同時限制管理者決策在組織中那些是該做的，那些是不該做的建立合宜的管理者行為在各方面限制管理者的決策選擇

組織文化與管理行為的關(guān)聯(lián)尋找組織支持的事并且去做文化是管理決策依據(jù)：潛規(guī)則即使你不忙，也要看上去很忙在你作決策前，一定要報告上級，以使他感到不驚訝想要取得優(yōu)異的成績，必須是團(tuán)隊的一員如果你承擔(dān)風(fēng)險，并且失敗了，你將為此付出很大的代價過去，我們?nèi)〉玫某晒σ蛩兀瑢龠M(jìn)我們未來的成功文化限制管理者決策文化影響各項管理職能的決策選擇計劃：確立什么樣的目標(biāo)計劃可以包含的風(fēng)險程度決策的重點是長期的還是短期的組織:授權(quán)給下級管理者的程度設(shè)計工作時對員工自由度的考慮規(guī)范化程度的大小領(lǐng)導(dǎo)：運(yùn)用什么激勵技術(shù)采用怎么樣的領(lǐng)導(dǎo)方式是否要消除一切不一致控制：采用何種控制方式業(yè)績評估時注重于什么標(biāo)準(zhǔn)超過預(yù)算時應(yīng)有怎樣的反應(yīng)文化限制管理者決策一個企業(yè)的文化：削減費用能帶來利潤的增加，低速但平穩(wěn)增長的季度收入能給公司帶來最佳的收益，

管理者不可能采取創(chuàng)新的、有風(fēng)險的、長期的、或者擴(kuò)展的計劃。一個組織的文化:對雇員的不信任為基礎(chǔ)

管理者更可能采取獨裁的領(lǐng)導(dǎo)方式，而不是民主的方式、授權(quán)程度低，嚴(yán)格控制。案例：華為基本法第一章公司的宗旨一、核心價值觀

第一條華為的追求是在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢想，并依靠點點滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級領(lǐng)先企業(yè)。為了使華為成為世界一流的設(shè)備供應(yīng)商，我們將永不進(jìn)入信息服務(wù)業(yè)。通過無依賴的市場壓力傳遞，使內(nèi)部機(jī)制永遠(yuǎn)處于激活狀態(tài)。案例：華為基本法

第二條認(rèn)真負(fù)責(zé)和管理有效的員工是華為最大的財富。尊重知識、尊重個性、集體奮斗和不遷就有功的員工，是我們事業(yè)可持續(xù)成長的內(nèi)在要求。

第三條廣泛吸收世界電子信息領(lǐng)域的最新研究成果，虛心向國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)學(xué)習(xí)，在獨立自主的基礎(chǔ)上，開放合作地發(fā)展領(lǐng)先的核心技術(shù)體系，用我們卓越的產(chǎn)品自立于世界通信列強(qiáng)之林。案例：華為基本法

第四條愛祖國、愛人民、愛事業(yè)和愛生活是我們凝聚力的源泉。責(zé)任意識、創(chuàng)新精神、敬業(yè)精神與團(tuán)結(jié)合作精神是我們企業(yè)文化的精髓。實事求是是我們行為的準(zhǔn)則。

第五條華為主張在顧客、員工與合作者之間結(jié)成利益共同體。努力探索按生產(chǎn)要素分配的內(nèi)部動力機(jī)制。我們決不讓雷鋒吃虧，奉獻(xiàn)者定當(dāng)?shù)玫胶侠淼幕貓蟆０咐喝A為基本法

第六條資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息。一切工業(yè)產(chǎn)品都是人類智慧創(chuàng)造的。華為沒有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦……。精神是可以轉(zhuǎn)化成物質(zhì)的，物質(zhì)文明有利于鞏固精神文明。我們堅持以精神文明促進(jìn)物質(zhì)文明的方針。這里的文化，不僅僅包含知識、技術(shù)、管理、情操……，也包含了一切促進(jìn)生產(chǎn)力發(fā)展的無形因素。

案例：華為基本法

第七條（社會責(zé)任）華為以產(chǎn)業(yè)報國和科教興國為己任，以公司的發(fā)展為所在社區(qū)作出貢獻(xiàn)。為偉大祖國的繁榮昌盛，為中華民族的振興，為自己和家人的幸福而不懈努力。管理的自由決定權(quán)參數(shù)管理的自由決定權(quán)組織外部環(huán)境組織文化第三節(jié)組織對環(huán)境和文化的影響一、對外部環(huán)境的影響:供應(yīng)商：避免單一供應(yīng)來源競爭者：①價格競爭;②非價格競爭;顧客：①提高產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù);②市場調(diào)研，了解多變、多樣化的顧客需求，開發(fā)新產(chǎn)品；③提高品牌忠誠度政府：專家或退休的前任官員做顧問社會組織：加強(qiáng)聯(lián)系，做好公關(guān)工作二、對文化的影響1、組織文化的建立高層管理者要有意識地去引導(dǎo)良好的組織文化的形成。2、組織文化的改變改變時機(jī)：發(fā)生危機(jī)領(lǐng)導(dǎo)層發(fā)生變動組織成立不久且規(guī)模較小組織文化尚未得到廣泛認(rèn)可第三節(jié)組織對環(huán)境和文化的影響三、要樹立正確的環(huán)境管理觀念1、在多數(shù)情況下，環(huán)境是可以管理的。2、在特定的環(huán)境中，管理者是決定組織業(yè)績的關(guān)鍵性因素？第三節(jié)組織對環(huán)境和文化的影響管理者的兩種觀點管理萬能論：管理者對組織負(fù)有直接責(zé)任組織績效很大程度上由管理者決定成也管理者，敗也管理者管理象征論：管理者對組織的影響十分有限，組織的成敗在很大程度上歸因于管理者無法控制的外部力量管理者影響結(jié)果能力有限；一個組織的成果受到大量管理者無法控制的因素的影響；管理者的兩種觀點現(xiàn)實的情況：管理者既不是軟弱無能的，也不是萬能的任何一個組織都存在著限制管理決策的兩股力量：內(nèi)部：組織文化外部：環(huán)境管理決策組織文化組織外部環(huán)境

影響管理決策的參數(shù)案例討論：國際商用機(jī)器公司

20世紀(jì)60年代的大學(xué)畢業(yè)生把進(jìn)入國際商用機(jī)器公司(IBM)視為最好不過的就業(yè)機(jī)會，IBM在增長機(jī)會和工作障礙之間求得了極好的平衡。它領(lǐng)導(dǎo)著計算機(jī)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，并且它從末解雇過一個員工。

今天，IBM已成為美國的第四大工業(yè)企業(yè)，它的產(chǎn)品范圍從800美元的打字機(jī)到1億多美元的數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)，每年可創(chuàng)造640多億美元的銷售額。但今天，IBM向雇員提供的不再是30年前那種高增長、高職業(yè)保障的機(jī)會了，因為今天的IBM正承受著文化的壓力，這種文化更適合于IBM幾乎壟斷計算機(jī)工業(yè)的時期。

近年來，IBM面臨著嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。由于越來越多的企業(yè)已轉(zhuǎn)向購買高性能和高靈活性的個人計算機(jī)，使得對高利潤率的大型計算機(jī)的需求減少了。對IBM而言，不幸的是，PC機(jī)已成為可互換的大眾化商品，而且在幾家主要的制造商之間展開了激烈的價格競爭。PC機(jī)帶來的利潤流向了像蘋果計算機(jī)公司那樣的公司，他們不斷開發(fā)創(chuàng)新新產(chǎn)品滿足日益增長的顧客需求。如今，IBM只占有約25%的PC機(jī)市場，與20年前50%的份額形成了鮮明的對比。1991年，IBM遭受了80年來第一次虧損：令人震驚的28億美元虧損。

看一下曾經(jīng)有助于公司成功的因素，可以使我們更好的了解IBM當(dāng)前的問題：一種受到規(guī)則高度束縛的保守文化，以及對顧客服務(wù)的永恒承諾。

IBM的創(chuàng)始人，托馬斯·沃森幾乎為每一件事情都制定了規(guī)則。深色西裝，白襯衫，條紋領(lǐng)帶是IBM的制服。喝酒，甚至下班后喝酒也被禁止。雇員們被要求頻繁的調(diào)換。今天，雖然規(guī)章制度的嚴(yán)厲性減少了一些，但保守形象還是一如既往。具有諷刺意味的是，這種適用于IBM成長及溫和競爭時期的保守文化，在現(xiàn)在動態(tài)的環(huán)境中已成為發(fā)展的主要障礙。20世紀(jì)60年代-70年代，由于IBM提供了可預(yù)見的成長及就業(yè)障礙而被吸引到公司來的一批人，現(xiàn)在已成為公司的負(fù)擔(dān)，因為他們與當(dāng)前所需的變革和創(chuàng)新的文化不相適應(yīng)。

IBM的人員承諾顧客的服務(wù)。公司的銷售人員仍然是公司的驕傲，他們經(jīng)過全面培訓(xùn)并掌握了豐富的知識。大部分雇員在進(jìn)入公司的頭6周里都要接受公司的培訓(xùn);每年，管理者至少花40個小時的額外時間參加研修。盡管公司遭到財政困難，IBM仍堅持每年投入幾億美元資金用與教育和培訓(xùn)。如果顧客購買的IBM的設(shè)備出現(xiàn)了問題，他們相信公司的銷售和服務(wù)人員有能力解決。但是強(qiáng)調(diào)服務(wù)卻成了創(chuàng)新的代價。盡管IBM的許多競爭者幾乎每月都推出新產(chǎn)品，而IBM仍將“籌碼”壓在服務(wù)上。這并不是說服務(wù)不重要，而是當(dāng)市場不斷要求創(chuàng)新并對創(chuàng)新給予很高的報酬時，IBM的文化仍集中在服務(wù)上。IBM對自身問題的反應(yīng)是進(jìn)行大規(guī)模的重組。1991年，公司解雇了2萬人;1992年又解雇了相同數(shù)量的員工，這種劇烈的重組已經(jīng)司空見慣。在所有這些場合，雇員的職務(wù)比比先前降低了2個-3個等級。你可以想象這些變化對IBM雇員所產(chǎn)生的影響。公司原來享有工作保障的美譽(yù)，在那里從來沒有被解雇，忽然這一切已成為過去。如果你是一位年薪60000美元的市場研究員，雖然你的薪水沒有受影響，但你發(fā)覺自己是在傳達(dá)室工作時，你的感覺如何呢?這樣的事情就發(fā)生在IBM公司，而且是在1992年!問題：

1．近年來IBM公司的具體環(huán)境發(fā)生了哪些變化?

2．IBM歷史文化及環(huán)境的近期改變是如何制約公司高層管理層的?

3、你如何運(yùn)用管理象征來描述IBM的前期的成功和近期的困境?第四節(jié)社會責(zé)任與管理道德1、有關(guān)社會責(zé)任的爭論贊成社會責(zé)任觀點：組織不僅是對股東負(fù)責(zé)的實體，同時也要對產(chǎn)生和支持它發(fā)展的社會負(fù)責(zé)。反對組織承擔(dān)社會責(zé)任的觀點：組織承擔(dān)社會責(zé)任違反了利潤最大化原則，沖淡了組織生產(chǎn)的基本目標(biāo)。對社會責(zé)任的認(rèn)識過程20世紀(jì)30年代以前，經(jīng)營哲學(xué)：利潤最大化，組織利益優(yōu)先于社會利益，社會需要從屬于組織需要20世紀(jì)20年代末到30年代初，美國經(jīng)濟(jì)經(jīng)歷了大蕭條，公司制出現(xiàn)，組織與社會是相互合作的伙伴關(guān)系，為了生存，兩者必須相互協(xié)作第二次世界大戰(zhàn)以后，20世紀(jì)60年代，人們開始倡導(dǎo)生活質(zhì)量，組織需要從屬于社會需要，社會責(zé)任日益引起人們的重視和關(guān)注，日益強(qiáng)調(diào)組織的社會貢獻(xiàn)，組織的社會公益性相關(guān)概念社會責(zé)任：組織在追逐自身利益的同時，對社會所需承擔(dān)的相應(yīng)的義務(wù)——維護(hù)并提高整個社會的福利水平。社會義務(wù)：組織承擔(dān)經(jīng)濟(jì)和法律責(zé)任的義務(wù)。社會響應(yīng)：組織適應(yīng)社會狀況變化的能力。識別主流社會的準(zhǔn)則，對社會狀況的變化作出反應(yīng)。比較1：一個組織履行了它的社會義務(wù)，意味著在經(jīng)濟(jì)和法律上達(dá)到了最低要求;社會責(zé)任強(qiáng)調(diào)的是一種實現(xiàn)社會長遠(yuǎn)目標(biāo)的義務(wù)，這種義務(wù)與法律和經(jīng)濟(jì)效益無關(guān)，但與組織的道德倫理觀有關(guān)。比較2：社會響應(yīng)注重運(yùn)用各種手段和途徑去實現(xiàn)中、短期的利益;社會責(zé)任是一種道德規(guī)范，強(qiáng)調(diào)義務(wù)的實現(xiàn)，是長期利益的實現(xiàn)。組織履行社會責(zé)任的利弊利：（1）公眾形象；（2）長期利潤；（3）吸引人才；（4）規(guī)范行為；弊：（1）股東權(quán)益；（2）行為衡量；（3）成本問題；（4）權(quán)力過大；組織承擔(dān)社會責(zé)任一定會造成組織績效下降嗎？一些相關(guān)研究表明：

組織的社會參與經(jīng)濟(jì)績效之間是一種正相關(guān)關(guān)系：組織通過社會參與，獲得更加正面的企業(yè)形象，更講究奉獻(xiàn)的員工隊伍，與政府當(dāng)局的良好關(guān)系，這些帶來的利益將足以彌補(bǔ)承擔(dān)社會責(zé)任帶來的額外付出。組織如何履行社會責(zé)任組織的特殊任務(wù)：作為企業(yè)，先做好自身的業(yè)務(wù)，再考慮履行社會責(zé)任。組織的實際能力：組織有沒有這個能力去承擔(dān)社會責(zé)任？如果沒有能力，一定不能勉強(qiáng)，否則害人害己。組織的職權(quán)：一個組織要承擔(dān)某項社會責(zé)任，必須要有