1企業人才梯隊建設2前言-人才梯隊與保險

「人才梯隊」就像「保險」。。。。。。

就像保險，大家都知道它很重要，但不需要的時候，誰都不會想到。我們為什么要在這時候談梯隊、談接班？因為，再過三、五年，你就會開始見到買這筆「保險」的急迫性。3前言-人才梯隊與保險規避風險風險轉嫁減小損失保險的作用重點：前期計劃持續投資4前言-人才梯隊與保險定期核校持續投入投入熱情計劃精準享受成果未雨綢繆「人才梯隊」就像「保險」5目錄企業人才梯隊建設企業為何建立人才梯隊

人才梯隊建設第一招“畫”人才梯隊建設第二招“劃”人才梯隊建設第三招“化”人才梯隊培養的潤滑劑—激勵

建立科學的人才發展理念6建立科學的人才發展理念一、1、如何形成企業的核心競爭力

2、如何確立人力資源管理在企業中的重要地位

3、如何打造企業的“輸血”與“造血”機制2025/4/237一.1如何形成企業的核心競爭力企業核心競爭力：1990年美國兩位企業經營戰略管理學家

帕拉哈德、哈默

在《哈佛商業評論》上最先提出。莫少昆余世維2025/4/238一.1如何形成企業的核心競爭力蘊含于企業內質中的長期形成的企業獨具的支持企業競爭優勢的企業核心競爭力企業長時間、內在競爭環境中能取得主動的核心能力。2025/4/239一.1如何形成企業的核心競爭力富有戰略價值為企業創造長期性的關鍵利益，主動權，超值利潤企業獨有長期培育、積淀，源于企業文化，深深融合于企業內質之中，難以被其他企業所模仿和替代支持企業延伸基礎性的能力，堅實的"平臺"，其他各種能力的統領價值性獨特性延展性核心競爭力三特征2025/4/2310營銷能力一.1如何形成企業的核心競爭力企業文化核心技術管理能力結合企業戰略快速出擊、積極開拓、用心維護市場提升獲得信息能力、推理能力、決策能力、迅速執行決策能力建立體現企業經營理念及企業特色的企業文化擁有持久保持和獲得核心技術的能力如何形成企業的核心競爭力人力資本與企業結合使人才竭力服務企業人力資源管理開發2025/4/2311一.2如何確立人力資源管理在企業中的重要地位葉、花果實樹冠干根樹干：傳遞營養、可靠技撐莖、葉和果實2025/4/2312一.2如何確立人力資源管理在企業中的重要地位企業健康運營四大資源人力資源財力資源物質資源信息資源2025/4/2313人力資源：企業茁壯成長、枝繁葉茂、碩果累累的基礎2025/4/2314人事管理階段人力資源開發管理階段人力資本管理階段

員工日常考勤工資獎金發放技術練兵監督培訓辦理離職辦理退休辦理離休辦理死亡等

合適時間合適人選在合適的崗位上崗位技能訓練管理能力培訓崗位評估薪酬設計處理員工關系等依企業發展戰略:

員工職涯招聘甄選人才培養人才人崗匹配發揮技能、潛能戰略與薪酬、福利結合企業、員工的合作伙伴一.2如何確立人力資源管理在企業中的重要地位2025/4/2315一.2如何確立人力資源管理在企業中的重要地位戰略合作伙伴服務員工專家顧問推動變革人力資源管理四大職能2025/4/2316一.2如何確立人力資源管理在企業中的重要地位“人才”—“人財”“人材”—“人才”選擇“人材”選擇特質、潛力、人生價值觀與企業的制度、戰略、文化相一致的人1.培育員工2.考核與篩選將人才配置于合適的崗位，人崗匹配，使人才為企業創造財富人材人才人財2025/4/2317二.3、如何打造企業的“輸血”與“造血”機制人材人才人財輸血造血2025/4/2318企業價值觀企業戰略盈利模式制度流程組織體系崗位設置確保每個“終端”的產出確保每個功能系統的健康運營確保整個組織體系的良性運營確保企業戰略達成二.3、如何打造企業的“輸血”與“造血”機制2025/4/2319二.3、如何打造企業的“輸血”與“造血”機制企業運營線價值設計創造價值價值分配人力資源管理線工作分析與職務說明書績效管理與績效考核薪酬體系與激勵機制人力資源開發線診斷招聘(崗位設置人員的來源與供應)素質測評職業規劃(人才的深入匹配)人才開發培訓(人才的持續成長)企業運營價值設計、創造及分配企業運營提供保障2025/4/2320二.3、如何打造企業的“輸血”與“造血”機制制定、提出決策、確認實施、參與、反饋收集、整合、改善HRD決策層各級員工HRD2025/4/2321二.3、如何打造企業的“輸血”與“造血”機制1.人才管理為重點人力資源的管理為企業管理中的戰略重點之一。3.人才風險管理必須對人才引進、流失等帶來巨大價值損失的風險進行管理。4.人才管理機制以完善的企業人才管理、培養機制提高人才資源利用效率。5.人才價值分配人才是知識、技術的載體，知識和技術是有價的，必須在企業價值分配制度中得到充分體現。2.以人才為核心1.企業管理中，將人才資源管理作為重點。2.關懷人才的命運和前途，尊重人才的價值，承認人才的權益。2025/4/2322二.3、如何打造企業的“輸血”與“造血”機制人材人才人財輸血造血2025/4/2323回顧建立科學的人才發展理念1、如何形成企業的核心競爭力

2、如何確立人力資源管理在企業中的重要地位

3、如何打造企業的“輸血”與“造血”機制2025/4/2324目錄企業人才梯隊建設企業為何建立人才梯隊

人才梯隊建設第一招“畫”人才梯隊建設第二招“劃”人才梯隊建設第三招“化”人才梯隊培養的潤滑劑—激勵

建立科學的人才發展理念2025/4/2325企業為何建立人才梯隊二、1、何謂人才梯隊

2、人才梯隊與企業戰略的必要性

3、人才梯隊建設的意義及常見誤區

4、人才發展如何做到不“茫”“盲”“忙”2025/4/2326二.1何謂人才梯隊DCBA2025/4/2327二.1何謂人才梯隊在本崗位任職者正常任職的情況下，由企業著力發現并培養本崗位后備人選的行為。后備人選一般來自于下一級崗位，它是作為本崗位的儲備，并非取而代之。企業在發現并確認繼任者的情況下，結合企業人才發展與培養計劃，給予后備人選更多的業務輔導、重點管理溝通和培訓機會，使后備人選得到更大的提升，從而具備擔任上一級崗位的資質和能力。即人才繼任人才開發2025/4/2328二.1何謂人才梯隊

有效的人才培養機制。確定需培養后備人才的崗位（以下簡稱梯隊崗位）。制定有效的梯隊崗位繼任者/后備人才甄選、培養、考核、任職、激勵等制度。配備相應的資源的支持確保制度得以實施，使人才得以培養與開發，達到梯隊崗位的要求。在企業內部建立良好的用人環境，做到：人崗匹配、用人所長、用人所愿、用人所潛。2025/4/2329二.2人才梯隊與企業戰略的必要性全球

人才荒。。。。。。2025/4/2330

1998年，麥肯錫管理顧問公司（McKinsey）曾發表一篇著名的研究報告《人才戰爭》（TheWarforTalent）指出：未來20年，企業最重要的資產就是「人才」，為了贏得這場戰爭，組織必須學會招募、晉升和留用人才的技巧。但這77家的受訪企業中，有高達四分之三的CEO認為，自己的組織正面臨「慢性人才短缺」。二.2人才梯隊與企業戰略的必要性2025/4/2331根據美國《學習長》（ChiefLearningOfficer）雜志報導指出：美國1946～1964年出生的戰后嬰兒潮（babyboomer）人口近8300萬人，即2011～2029年，每年約有440萬人達到65歲法定退休年齡。大企業的資深管理階層，幾乎都集中在這個年齡。根據《培養你自己的領袖》作者羅伯特.富爾默（RobertM.Fulmer）和杰伊.康格（JayA.Conge）推估，這波大退休潮，將使企業流失30%～50%的高階主管。二.2人才梯隊與企業戰略的必要性2025/4/2332臺灣，盡管沒有明顯的嬰兒潮時代，1946～1964年出生的近600萬人口，今年起也開始陸續達到勞基法規定60歲強制退休的年紀。根據內政部統計，僅過去年就有16萬1686人屆滿退休年齡，平均每天有443人退休。這群41～60歲的世代，正是臺灣企業的高層干部主力。當臺灣企業正積極往大陸擴廠、向歐美市場深入時，當年上馬打天下的人才，卻即將退休。二.2人才梯隊與企業戰略的必要性2025/4/2333中國大陸，僅以零售行業為例。目前零售行業中層管理人員每年的平均流動率為7.6%。其中，“店長”流動率已超50%。即在目前的零售業職場，企業的100位店長在一年之后就有超過50位離開、跳槽！流動率位居其次的是采購經理，比率接近30%，營運經理的流動率約為10%。零售業內以店長為代表的“人才荒”問題越來越突出。中國人民大學教授黃國雄以“十個瓶子七個蓋”來形容目前的人才現狀。二.2人才梯隊與企業戰略的必要性2025/4/2334二.2人才梯隊與企業戰略的必要性十個瓶子七個蓋造蓋砸瓶2025/4/2335企業愈來愈難預測未來需求的人才類型；結果除了要填補一般的主管缺，還要尋找具有新競爭力的人才網絡人才銀行的普及，提高了好人才的曝光度「知識工作者」時代來臨,這些人才的資產就在他們的「雙耳之間」,可以自由移動到吸引他們的企業企業之所以面臨人才荒34二.2人才梯隊與企業戰略的必要性2主管退休、積極擴張、員工缺乏歸屬感12025/4/2336二.2人才梯隊與企業戰略的必要性人才決定企業價值創造力的基本源泉人才資源獲取和利用效率的競爭人才要素的競爭人才的競爭2025/4/2337二.2人才梯隊與企業戰略的必要性如何在人才大戰中取勝！2025/4/2338二.2人才梯隊與企業戰略的必要性「人才梯隊」就像「保險」。。。。。。2025/4/2339二.2

人才梯隊對戰略的必要性人才的競爭是企業在國際競爭中的核心。企業的戰略得以實施依賴于人力資源的正確管理與合理利用。企業戰略實現2025/4/2340二.2

人才梯隊對戰略的必要性企業的戰略得以實施依賴于人力資源正確管理、合理利用完善的人才梯隊建設完善的HR體系員工職業生涯規劃提供勝任的人才提高人才穩定性提高員工素質創造良好的人才任用氛圍2025/4/2341讓組織預見未來的人才需求。觀測重點培育人才的成長進程。不斷把他們放到可以面對成長與挑戰的新位置，持續提供企業需要的管理精英團隊。減少挖角帶來的失敗風險及組織內部士氣打擊。發展員工工作潛力，提供適合升遷機會，提升員工成就感。有能力的人在企業內提升工作不困難，有人才梯隊計劃，公司正在成長。員工的職涯得到適度、系統發展，員工可以貢獻能力，看得到自已的未來公開的程序和制度，全員了解要遵循公司的標準。員工必須改變自己，有心發展極早準備。人才梯隊作用于企業于員工二.3

人才梯隊建設的意義及常有誤區2025/4/2342二.3

人才梯隊建設的意義及常有誤區2025/4/2343二.4人才發展如何做到不“茫”“盲”“忙”茫盲忙2025/4/2344二.2如何打造企業的“輸血”與“造血”機制新上任的高級經理一般經過9－12個月的時間才能有效改造其職責，才能夠完全發揮出潛力。大約40%的高級經理人在第一年不能完全釋放自身工作。由于適應能力欠缺，不能產生顯著成果，相當一部分新提拔的高級經理人在上任后的20個月時間內離任……2025/4/2345二.2如何打造企業的“輸血”與“造血”機制GE85％的執行人員由內部提拔沃爾瑪用人原則轉為“留住、成長、獲得”麥當勞95%管理人員從員工做起人才培養是企業的重點戰略之一公司每年要花費1200萬元用于員工培訓。一位麥當勞餐廳經理的誕生，大概需要450小時以上的培訓，企業也要為之付出100萬元以上。以“通過培訓方面花大錢和提升內部員工而贏得雇員的忠誠和熱情”而聞名，在世界范圍的員工人數約110萬的美國沃爾瑪公司的用人原則卻由原來的“獲得、留信、成長”，轉變為“留住、成長、獲得”。它體現了沃爾瑪在用人指導方針上的變化，更加重視從原有員工中培養、選拔優秀人才，而不是在人才匱乏時一味地從外部聘用。GE85％的執行人員都是從內部提拔上去的，人才培養是GE的重點戰略之一。2025/4/2346二.2如何打造企業的“輸血”與“造血”機制1、高薪“挖角”

“挖”不來忠誠：招聘的校園大學生、有經驗的員工很難留住。過度的人才競爭造成了人才對企業忠誠度不高、責任感不強等現象。2、自主培訓“遠水”難解近渴：“一代可以出一個富翁，但三代也出不了一個貴族。”對于制造業而言，一年可以培養一個合格的員工，但是三年也不一定能培養出一個合格的管理人員。3、成長環境吸引精英的“大磁場”：良好的用人制度，有效的激勵機制，不僅體現在物質上，還現在精神上，要使員工對事業有成就感和滿足感。內部培養比高薪“挖角”更長久2025/4/2347二.2如何打造企業的“輸血”與“造血”機制跨國公司喜歡在內部提拔高級人才，是因為：能維持企業文化的一致性：很多成功公司如通用、IBM、寶潔非常重視建立和維護自己的文化，他們自然會選拔在公司內部工作了很久的人員；這樣做容易建立員工對公司的忠誠。很多員工為寫法工作了很多年，因為他們能看對事業的發展空間。當然更重要的是跨國公司非常重視內部領導人的培養。2025/4/2348二.2如何打造企業的“輸血”與“造血”機制培訓與開發：培養現有員工，使現有員工更加出色招聘：不斷地招聘優秀新人優質人力資源供應方式造血輸血2025/4/2349二.4人才發展如何做到不“茫”“盲”“忙”畫劃化2025/4/2350二.4人才發展如何做到不“茫”“盲”“忙”茫盲忙畫劃化人才培養三步曲2025/4/2351建立科學的人才發展理念1、何謂人才梯隊

2、人才梯隊與企業戰略的必要性

3、人才梯隊建設的意義及常見誤區

4、人才發展如何做到不“茫”“盲”“忙”回顧2025/4/2352茫盲忙2025/4/2353人才培養三步曲畫劃化茫盲忙2025/4/2354人才梯隊建設—

“畫”、“劃”、“化”第一招：畫第二招：劃第三招：化畫－企業關鍵崗位畫－勝任能力標準畫－職業發展路徑畫－梯隊崗位后備人才劃－后備人才能力發展規劃劃－后備人才與梯隊崗位的能力差距劃－滿足能力發展的系統性培訓計劃化－標準化、系統化培養后備人才化－關注能力變化定期評估能力發展化－職業變化2025/4/2355目錄企業人才梯隊建設企業為何要建立人才梯隊

建立科學的人才發展理念

人才梯隊建設第一招“畫”人才梯隊建設第二招“劃”人才梯隊建設第三招“化”人才梯隊培養的潤滑劑—激勵2025/4/2356三人才梯隊建設第一招“畫”第一招：畫畫:企業關鍵崗位——20/80原則畫:勝任能力標準——專業能力、通用能力標準建立畫:職業發展路徑——滾動式、單線互補式組合職業發展路徑畫:梯隊崗位后備人才——FKP體系、九宮圖2025/4/2357三.1

1)畫：企業關鍵崗位—20/80原則19世紀意大利經濟學家帕列托的發現：

社會約80%的財富集中在20%的人手里，而80%的人只擁有20%的社會財富

2025/4/2358三.1

1)畫：企業關鍵崗位—20/80原則

20%的遲到者，占遲到人數的80%

80%的產能是20%左右績優業務員完成的

80％的人答案中找問題，20％的人問題中找答案；

80％的人在乎眼前，20％的人在乎長遠；

80％的人受失敗的人的影響，20％的人受成功的人的影響；

80％的人容易放棄，20％的人會堅持；

……

……

……

……80%以上的結果是由20%的原因造成的2025/4/2359三.1

1)畫：企業關鍵崗位—20/80原則80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的。20%的骨干人員創造企業80%的價值。一個公司的基層人員一般占公司的80%以上，而基層人員中的基層干部比例一般在20%左右。基層人員工作崗位中，關鍵崗位人員的比例一般占所有崗位的20%。2025/4/23602025/4/2361三.1

1)畫：企業關鍵崗位—20/80原則2025/4/2362三.1

1)畫：企業關鍵崗位—20/80原則1234對企業戰略關鍵影響關鍵崗位短期內很難培養人才市場稀缺流程運作中不可替代控制關鍵資源2025/4/2363三.1

1)畫：企業關鍵崗位—20/80原則現場演練確定關鍵崗位內容：確定本公司關鍵崗位目的：加強對“關鍵崗位確定原則”的了解，幫助各位確定本公司關鍵崗位時限：十五分鐘（五分鐘演練、十分鐘分享）形式：個人演練：以個人為單位，依“關鍵崗位確定原則”列舉各關鍵崗位團隊分享：每組一位同仁與大家分享自己的成果并說明理由2025/4/2364三.1

2)畫:勝任能力標準

—專業能力、通用能力標準建立理想任職資格必要任職資格關鍵勝任能力與工作類型的特殊需要有關，常見的理想的工作能力有認知能力，工作風格，人際交往能力等任職資格的最低要求明確界定、管理2025/4/2365

“素質”（Competency）這一概念最早出現在1973年美國著名心理學家麥克利蘭（DAVIDC.McClelland）發表的文章《Testingcompetenceratherthanintelligence》中，其觀點是：傳統的性向測驗和知識測驗并不能預測候選人在工作中一定會取得成功。

1970年，當時美國政府甄選駐外外交官（ForeignInformationServiceOfficers,FISO）。麥克里蘭采用行為事件訪談法（BEIs）收集信息，研究哪些因素能夠預測一個外交官在未來工作中取得優秀業績。最后通過一系列總結與分析，得出作為一名杰出的外交官與一般勝任者在行為和思維方式上的差異，從而找出了FISO的素質。三.1

2)畫:勝任能力標準

—專業能力、通用能力標準建立2025/4/2366三.1

2)畫:勝任能力標準

—專業能力、通用能力標準建立知識技能社會角色自我形象特質動機

例：客戶滿意

例：自信

例：靈活性

例：成就導向潛在的顯在的2025/4/2367素質(Competency):又稱“能力”、“資質”、“才干”等是驅動員工產生優秀工作績效的各種個性特征的集合；反映的是可以通過不同方式表現出來的知識、技能、個性與內驅力等；是判斷一個人能否勝任某項工作的起點；是決定并區別績效好壞差異的個人特征。三.1

2)畫:勝任能力標準

—專業能力、通用能力標準建立2025/4/2368相對于知識、技能，素質要素中的潛能部分難于通過后天培養，花費較高，且效果不佳。

潛能形成與大腦生成過程關系密切。人腦的內在結構（所謂神經聯結部分“觸突”）在經歷先天塑造與后天培養后，到一定年齡將不易改變，因此一個人潛在的動機、個性、自我形象、價值觀等在一定程度上也是持久不變，且與眾不同。三.1

2)畫:勝任能力標準

—專業能力、通用能力標準建立素質構成要素的特點2025/4/2369合適的素質(適合做什么)+有效的行為方式(應該怎么做)=高績效（做了什么）其中：合適的素質（適合做什么）

=強動機

+合適的個性與價值觀

+……+必備知識與技能高能力=高績效高學歷=高績效經驗多=高績效三.1

2)畫:勝任能力標準

—專業能力、通用能力標準建立等式的

重新修正2025/4/2370三.1

2)畫:勝任能力標準

—專業能力、通用能力標準建立

其中，專業素質的分類基于有效支撐組織戰略與相對穩定的原則進行，涉及企業營銷、技術、生產作業、財務、人力資源、戰略IT等多個環節。核心素質通用管理素質營銷研發生產作業IT人力資源財務管理通用素質可遷移素質專業素質素質分類2025/4/2371全員核心素質可接受不可接受全員核心素質應用二維的能力級別是公司的價值觀，文化及業務需求的反映，應在全體員工身上表現出來。所有的組織角色和工作崗位都需要具備的根體特點和品質。這一能力組合在很大程度上是天生的。通過培訓、文化建設活動發展和延伸其能力：如：求實進取、客戶導向、忠誠敬業、團隊合作、關注質量三.1

2)畫:勝任能力標準

—專業能力、通用能力標準建立素質辭典的原理與作用2025/4/2372通用管理素質1、輔助職能人員2、專業技術人員3、部門經理4、執行領導者5、戰略領導者從[角色]出發能力級別反應行業或公司的知識和履行不同的職能所必須具備的通用技能。這一能力組合，期望所有員工都具備，只是不同層次的員工熟練程度不同。通過培訓、工作經驗和積累提高其熟練程度如：展望力、決策力、督導能力、目標導向、解決問題能力、預期應對、適應改變、統帥技巧、培訓發展他人、影響力、關系網建立等素質辭典的原理與作用三.1

2)畫:勝任能力標準

—專業能力、通用能力標準建立2025/4/2373專業素質1、基本的2、受過訓練的3、有經驗的4、高級的5、專家級的從[技能]出發能力級別履行一個工作崗位或角色所必須具備的產品、服務、步驟流程和技術應用的知識和能力。這一能力組合必須是明確的、可衡量的并且和工作任務的業績相關的。通過培訓、工作經驗積累提高其熟練程度。素質辭典的原理與作用三.1

2)畫:勝任能力標準

—專業能力、通用能力標準建立2025/4/2374素質的分級

可以準確反映從事不同工作性質與內容的素質要求以及工作績效目標的差異性；員工可以根據自身所具備的素質坐標選擇自己在組織中的進入起點乃至未來的職業發展路徑。素質分級的意義在于：一級工程師二級工程師三級工程師四級工程師五級工程師1級2級3級4級5級素質級別職業規劃成就導向技術類三.1

2)畫:勝任能力標準

—專業能力、通用能力標準建立2025/4/2375三.1

1)畫：企業關鍵崗位—20/80原則現場演練確定關鍵崗位2025/4/2376三.1

3)畫:職業發展路徑

—滾動式、單線互補式組合……經營管理監督執行……計劃統計人力資源財經人文管理……營銷營銷支持……質檢工藝技術研發工程技術…………………………技工輔助工管理類專業類市場類技術類作業類………………………

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…職位職種職類職位體系相對穩定靈活變化企業戰略目標核心能力2025/4/2377用語含義職位需要由一位任職者完成，具備一定素質要求的工作項目的集合，職位強調的是以“事”為中心，而不是承擔該職位的人。職種將同類職位分類歸并而成，這些職位要求任職者需具備的素質種類相同或相關，承擔的職責與職能相似或相同。職類將工作關系以及組織結構相同或相似、績效標準、薪酬要素等管控激勵方式相同的或相似的職種分類歸并而成。職位、職種、職類的區別三.1

3)畫:職業發展路徑

—滾動式、單線互補式組合2025/4/2378企業戰略目標實現…………管理類知識技能潛能技術類知識技能潛能操作類知識技能潛能管理類通用能力技術類通用能力操作類通用能力企業全體員工（職位）通用素質三.1

3)畫:職業發展路徑

—滾動式、單線互補式組合2025/4/2379后備人才培養(滾動式)部門主管1部門主管2…………后備1后備2后備1后備2部門主管1部門主管2后備1后備2后備1后備2部門經理2…………部門經理3后備1后備2總經理……………………三.1

3)畫:職業發展路徑

—滾動式、單線互補式組合2025/4/2380

合理挖掘、開發、培養后備人才隊伍。建立人才梯隊，為企業的可持續發展提供智力資本支持。

確保人才無斷層任何時間可順利交接。

形成科學、向上的人才競爭機制樹立正確的選人、育人、用人及晉升理念解決后顧之憂優者上建立梯隊后備人才培養(滾動式)三.1

3)畫:職業發展路徑

—滾動式、單線互補式組合2025/4/2381技術類高級工程師工程師助理工程師管理類總監經理助理營銷類高級業務業務初級業務…………創業類大事業小生意打工后備人才培養(單線互補式)三.1

3)畫:職業發展路徑

—滾動式、單線互補式組合2025/4/2382機械1機長助手學徒機械2機長助手學徒機械3機長助手學徒機械4機長助手學徒操作難度BCA①②③ABAB后備人才培養(單線互補式)三.1

3)畫:職業發展路徑

—滾動式、單線互補式組合2025/4/2383現場演練確定關鍵崗位2025/4/2384員工素質測評－FKP體系素質測評FKPFoundation

Estimate基本條件測評Key-abilityEstimate關鍵資質測評PotentialEstimate潛能測評勝任崗位所必備的工齡、學歷等硬性基本條件可通過人員檔案進行分析人員綜合素質和潛質，可借助權威或專業機構開發的測評軟件進行測評。勝任崗位所需的專業能力、核心能力及通用能力.可通過360°能力測評分析三.1

4)畫:梯隊崗位后備人才

—FKP體系、九宮圖2025/4/2385現在未來/晉升A完全勝任B尚需培養C不可接受A完全勝任B尚需培養C不可接受員工素質測評－FKP體系三.1

4)畫:梯隊崗位后備人才

—FKP體系、九宮圖2025/4/2386低能力高能力低績效高績效人裁BCCBCC人財BAAA人材ABAC人才BBCA人才分類：員工素質測評－FKP體系三.1

4)畫:梯隊崗位后備人才

—FKP體系、九宮圖2025/4/2387有希望：使用培養老干部：退居二線有希望新人：培養基層老員工：留用優等人才重用、提升優秀新人培養、使用未來難測：舍棄“老班長”型人才：續用/轉崗/退休無前途新人：不用老員工：下崗劣等人員：辭退高校招聘儲備人才錯用/黑馬：換崗/培養心態差：另謀高就AABACAABACBBCBCCBC員工素質測評－九宮圖三.1

4)畫:梯隊崗位后備人才

—FKP體系、九宮圖2025/4/2388可持續發展的人力資源流動模型AB——現在勝任，將來需培養有希望：使用培養老干部：退居二線BB——現在需培養，將來需培養有希望新人：培養基層老員工：留用AA——現在勝任/將來也勝任優等人才/重用、提升BA——現在需培養，將來勝任優秀新人培養/使用CB——現在不勝任，將來需培養未來難測：舍棄AC——現在勝任，將來不勝任“老班長”型人才：續用/轉崗/退休BC——現在需培養，將來不勝任無前途新人：不用老員工：下崗CC——現在不勝任，將來不勝任劣等人員：辭退CA——現在不勝任，將來勝任錯用/黑馬：換崗/培養心態差：另謀高就推拉打拉穩定重用適當留用適當留用舍棄員工素質測評－九宮圖三.1

4)畫:梯隊崗位后備人才

—FKP體系、九宮圖2025/4/2389現場演練確定關鍵崗位2025/4/2390目錄企業人才梯隊建設企業為何要建立人才梯隊

建立科學的人才發展理念

人才梯隊建設第一招“畫”人才梯隊建設第二招“劃”人才梯隊建設第三招“化”人才梯隊培養的潤滑劑—激勵2025/4/2391人才梯隊建設第二招“劃”三、2025/4/2392人才梯隊建設—

“畫”、“劃”、“化”第一招：畫第二招：劃第三招：化畫－企業關鍵崗位畫－勝任能力標準畫－職業發展路徑畫－梯隊崗位后備人才劃－后備人才能力發展規劃劃－后備人才與梯隊崗位的能力差距劃－滿足能力發展的系統性培訓計劃化－標準化、系統化培養后備人才化－關注能力變化定期評估能力發展化－職業變化2025/4/2393第二招：劃劃：后備人才能力發展規劃劃：后備人才與梯隊崗位的能力差距劃：滿足能力發展的系統性培訓計劃2025/4/2394標竿企業六大人才梯隊建設原則

《GrowYourCompany‘sLeaders》指出：包括美國銀行（BankofAmerica）陶氏化學（DowChemical）戴爾計算機（DellComputer）禮來藥廠（EliLillyandCompany）泛加拿大石油（PanCanadianPetroleum）索諾科包裝（SonocoProductsCompany）

6家接班人培養標竿企業的接班制度，有以下6個共同特征：2025/4/2395接班制度6特征人才梯隊制度6特征制度公開一致發展能力而非替換職位高層主管積極參與偵測需求和缺乏落差監控梯隊建設持續創新修正2025/4/2396接班制度6特征制度公開一致

所有初、中、高階主管需要的能力、定義及具體做法，過去是全部公布在內部網站上。今年開始，每位員工還會收到一份公司人資策略的小冊子及光盤，詳細記載著所有與晉升相關的必要能力及評量標準。確保接班制度不會因地區或主管不同，而有落差。所有可能成為梯隊人才的重點培育人才，都可以接觸到完整的梯隊系統（保密數據外）梯隊程序都要表格化，以確保制度能夠一致及客觀。例：匯豐銀行2025/4/2397接班制度6特征發展能力而非替換職位與其挑一個最有能力的主管，到不如挑一個能力不錯，又愿意花心思帶下屬的人選，對企業的貢獻更大。梯隊制度的最終目的，在于持續發展員工的能力,而不是提升職位頭銜。2025/4/2398及時找出職位空缺,把對的人才,在對的時間,放到對的位置接班制度6特征梯隊計劃取得成果重要決策資源支持制度規劃中間協調執行跟進HRD高層主管2025/4/2399接班制度6特征偵測需求和缺乏落差什么崗位可能空缺？什么人才可以培養？后備人才與崗位的要求差距？如何使后備人才滿足崗位要求？…………2025/4/23100接班制度6特征制度實施實施情況監控監控梯隊建設2025/4/23101接班制度6特征制定監控實施改進持續創新修正2025/4/23102關鍵勝任能力能力差距2025/4/231032025/4/23104后備人才培養成功共性培訓、自我學習導師專向培訓崗位實踐崗位輪換在崗兼職掛職、代理見習官2025/4/23105∵后備人才各自的素質、潛質、知識、技能水平不同∴與目標崗位間的差距也不相同

培養的首要任務是發現培養的差距發現差距對后備人員量體裁衣，依每位后備人才各自的特點及與目標崗位間的差距，制定“個性化”的培養計劃，對其不足之處有針對性的培養，以達到在最短的時內、花費最少的資源、達到目標崗位的各項要求。制定計劃2025/4/23106后備人才培養計劃制定原則分解細項：將總體培養目標分階段、分項目、分時間計劃目標明確：為哪一個崗位培養？培養必須滿足何標準？有時限：有明確的施行時間、考核時間要求系統：確保其系統性、實用性及全面性，切不可片面強調某一方面1246可施行：培養計劃必須有資源支持、可依照執行、考核3可考核：有明確的考核內容，含計劃施行情況、培養情況考核52025/4/23107后備人才培養計劃項目培養時限長、中、短、項目目標崗位培養責任人培養方式資源需求培養內容考核方式目標崗位任職標準后備人才能力現狀后備人才與任職標準差距后備人才培養計劃要點2025/4/23108目標崗位后備人才一覽表目標崗位勝任能力標準表后備人才培養計劃表后備人才培養相關表單2025/4/23109現場演練確定關鍵崗位2025/4/23110目錄企業人才梯隊建設企業為何要建立人才梯隊

建立科學的人才發展理念

人才梯隊建設第一招“畫”人才梯隊建設第二招“劃”人才梯隊建設第三招“化”人才梯隊培養的潤滑劑—激勵2025/4/23111人才梯隊建設第三招“化”三、2025/4/23112第三招：化關注能力變化，定期評估能力變化職業變化——人才成長的職業發展2025/4/23113現場演練確定關鍵崗位2025/4/23114＋＋培養實施D培養負責人依“培養計劃”實施培養實施培養HRD跟進培養過程，需要時提供相應資源。資源支持HRD隨時抽查計劃執行情況培養跟進2025/4/23115現場演練確定關鍵崗位2025/4/23116培養考核計劃培養內容目標、標準實際培養情況及結果D培養完全依計劃展開，且取得良好結果原計劃無法順利展開培養基本依計劃展開，但結果不盡如人意可喜可賀進行下階段培養

修改計劃加強溝通加強跟進修改計劃換人CA2025/4/23117完全達到目標崗位的任職要求，可隨時承擔目標崗位工作。完全勝任基本達到目標崗位的任職要求，仍需進一步培養，但在緊急且不得不時，才可承擔目標崗位工作。尚需培養不能達到目標崗位的任職要求，仍需系統培訓，不能承擔目標崗位工作。不可接受乙丙甲2025/4/23118現場演練確定關鍵崗位2025/4/23119任命乙丙甲換加油！加油！2025/4/23120人才成長的職業發展一級工程師二級工程師三級工程師四級工程師五級工程師1級2級3級4級5級能力提升職業發展2025/4/23121目錄企業人才梯隊建設企業為何要建立人才梯隊

建立科學的人才發展理念

人才梯隊建設第一招“畫”人才梯隊建設第二招“劃”人才梯隊建設第三招“化”人才梯隊培養的潤滑劑—激勵2025/4/23122人才梯隊培養的潤滑劑－激勵三、2025/4/23123你可以買到一個人的時間你可以雇一個人到固定的工作崗位你可以買到按時或按日計算的技術操作你可以…………金錢激勵？？基本問題探討但，你買不到熱情、買不到創造，買不到全身心的投入………2025/4/23124馬斯洛的“需求論”與激勵要素生理需求安全感歸屬感尊重需要自我實現榮譽發展獎勵福利工資2025/4/23125常用的激勵理論《人類激勵理論》---馬斯洛，1943自我實現需求尊重需求歸屬需求安全需求生理需求低層次需要高層次需要第一級第二級第三級第四級第五級2025/4/23126能激發職工的工作熱情，調動職工的積極性，使職工產生滿意感，這類因素稱為激勵因素。包括成就、承認、工作本身、責任、晉升和個人成長等六種。工作對人的吸引力是主要的激勵因素。強調要從人的內部，用工作本身來調動人的內在積極性。只能消除職工的不滿卻不會使職工感到非常滿意，這類因素稱為保健因素。包括公司政策和制度、技術監督、與領導的關系、工作環境、工資、與同事關系、個人生活、同下級的關系、地位和職務保障等十種。雙因素理論--赫茨伯格,1959赫茨伯格雙因素理論激勵因素保健因素2025/4/23127麥戈萊倫的需要理論成就需要友情需要權力需要麥戈萊倫需要理論不論任何人,在什么樣的社會環境或家庭環境下,擁有什么的學歷或經歷，過哪些事情,他們都具有3個方面的需要。每一個人都有一種需要占主導地位。主要需要不同的人在行為方式上有不同的差異,所以要激勵不同的人有不同的方式。2025/4/23128常用的激勵理論麥戈萊倫的需要理論

成就主導型權力主導型友誼主導型特點渴望得到管理者明確的工作評價喜歡進行有意義的適度的冒險以目標為中心進行工作善于制定解決具體問題喜歡與他人進行比較渴望控制別人及整個局勢喜歡參加能夠獲勝的競賽不喜歡通過團隊協作來完成任務害怕失敗，不愿承認錯誤喜歡與他人進行交流渴望被別人喜歡希望參加一個小團體喜歡參加社會活動激勵方法布置挑戰性強但可努力完成的任務及時準確地進行評價和反饋讓其做完整的工作而非協調性工作讓其參加工作討論及決策的制定使他們有權利控制他們自身的工作讓其在團隊中工作對其工作表揚和認可讓其做協調性工作2025/4/23129弗羅姆期望理論常用的激勵理論從外部目標來研究人的動機激勵。該理論認為，目標對人的激勵作用取決于目標的效價和期望值兩個因素。激勵力量（M）=效價（V）×期望值（E）激勵力量(Motivation)：激勵水平，即目標對于激勵個體積極性所具有的作用。效價