《信息系統項目管理師》教材讀書筆記

第一章緒論

1.1什么是項目

項目(Project)是為提供某項獨特的產品、服務或成果所進行『、J臨時性的一

次性努力。更詳細的解釋是用有限的資源、有限的時間為特定客戶完畢特定目的

的一次性工作。

資源：指完畢項目所需要的人、財、物。

時間：指項目有明確的開始和結束時間。

客戶：指提供資金、確定需求并擁有項目成具的組織或個人。

目口勺：滿足規定的產品、服務或成果，并且有時它們是不可見的。

項目的特點：臨時性、獨特性、漸進性。

1.2項目與平常運行

兩者的重要區別：平常運行是持續不停和反復進行日勺，項目是臨時性的I,獨

特日勺。

1.3項目和戰略

項目常常當作實現組織戰略計劃的一種手段使用。

1.4項目管理日勺定義及其知識范圍

項目管理(ProjectManagement),就是把多種知識、技能、手段和技術應

用于項目活動之中，以到達項目的規定。

項目管理團體對包括顧客、實行組織和公眾在內的利害關系者負有職業責任

1.5項目管理需要日勺專門知識領域

有效的管理規定項目管理組至少能理解和使月如下5方面專門知識領域：

?項目管理知識體系

?應用領域日勺知識、原則和規定

?項目環境知識

?通用日勺管理知識和技能

?軟技能（處理人際關系技能）

1.6項目管理高級話題

大項目和大項目管理

項目組合和項目組合管理

子項目

項目管理辦公室（PMO）

1.7項目管理學科日勺產生和發展

項目管理迅速發展日勺原因重要有：

D適應現代產品曰勺創新速度

2）適應現代日勺復雜項目系統

3)適應以顧客滿意度為關鍵的服務理念

項目管理的目口勺是將完畢的項目所需的資源在合適的時候按合適的量進行

合理分派，并且力爭這些資源的最優運用。

老式的項目管理三大要素分別是滿足時間、成本、質量指標。

IPMA,國際項目管理協會(InternationalPublicManagementAssociation)

ICB,國際項目管理資質原則(IPMACompetenceBaseline),是IPMA建

立的知識體系。

IPMP,國際項目管理專'也資質認證(InternationalProjectManagement

Professional),是IPMA在全球推行的四級項目管理專業資質認證體系的總稱。

A級(LevelA),CertificatedProjectsDirector,CPD

B級(LevelB),CertificatedProjectManager,CPM

C級(LevelC),CertificatedProjectManagementProfessional,PMP

D級(LevelD),CertificatedProjectManagementPractitioner,PMF

PMI,美國項目管理學會(ProjectManagerrentInstitute)

PMBOK,項目管理知識體系(ProjectManagementBodyofKnowledge),

國際化原則組織以該文獻為框架制定了ISO10006有關項目管理口勺原則。

PMP,項目管理專業人員資格認證(ProjectManagementProfessional),

PMP認證只有一種級別，規定與IPMA口勺C級相稱。

1992年我國的GB/T13400.1-13400.3-92“網絡計劃技術”，國際原則化組

織與1997年推出的IS010006“質量管理——項目管理質量指導”。

目前國際項目管理的發展有三個特點：全球化、多元化、專業化。

1.8優秀項目經理應當具有日勺技能和素質

一種合格項目經理應當具有日勺素質：

1）廣博的知識

2）豐富的經歷

3）良好的協調能力

4）良好日勺職業道德

5）良好的溝通與體現能力

6）良好日勺領導能力

對做好一種項目經理的提議：

1）真正理解項目經理日勺角色

2）重視項目團體H勺管理，獎罰分明

3）計劃、計劃、再計劃

4）真正理解“一用手工程”

5）牢記重視顧客參與

第二章項目生命期和組織

2.1項目日勺生命期

大多數項目生命周期都具有許多共同的特性:

?在初始階段，費用和人員水平較低，在中間階段到達最高，當項目靠

近結束時則迅速下降。

?在項目n勺初始階段不確定性水平最高，因此不能到達項目目口勺的風險

是最高歡

?在項目日勺初始階段，項目干系人影響項目的最終產品特性和項目最終

費用口勺能力最高，伴隨項目的繼續逐漸變低。

項目生命期與產品生命周期的關系，在某些應用領域,，組織將項目生命期視

為產品生命期的一部分。

經典的信息系統項目的生命期模型：1)瀑布模型，2)螺旋模型，3)迭代

模型

2.2項目干系人

項目干系人(ProjectStakeholder),是積極參與項目、或其利益因項目日勺實

行或完畢而受到積極或消極影響H勺個人和組織，他們還會對項目的目的和成果施

加影響。

常見的關鍵干系人有：

?項目經理(ProjectManager)

?顧客/客戶(Customer/User)

?執行組織(PerformingOrganization)

?項目團體組員(ProjectTeamMembers)

?項目管理團體(ProjectManagementTeam)

?出資人(Sponsor)

?有影響的人(Influencers)

?項目管理辦公室(PMO)

2.3組織日勺影響

組織構造：職能型組織、矩陣型組織(弱/平衡/強3種)、項目型組織。

項目管理系統是指用于管理項目的工具、技犬、措施、資源和規程。

第三章項目管理過程

過程就是一組為了完畢一系列事先指定的產品、成果或服務而須執行的互相

聯絡的行動和活動。

項目管理分為5個過程組：

?啟動過程組(InitiatingProcessGroup),定義并同意項目或階段。

?規戈ij過程組(PlanningProcessGroup),定義和細化目日勺，規劃最佳

日勺行動方案即從多種被選方案中選擇最優方案，以實現項目或階段所

承擔日勺目日勺和范圍。

?執行過程組(ExecutingProcessGroup),整合人員和其他資源，在

項目生命期或某個階段執行項目管理計劃。

?監控過程組(MonitoringandControllingProcessGroup),規定定期

測量和監控進展，識別與項目管理計劃的偏差，以便在必要時采用糾

正措施，保證項目或階段目日勺到達。

?收尾過程組(ClosingProcessGroup),正式接受產品、服務或工作

成果，有序內結束項目或階段。

同目管理

飛程組

啟動過程組規劃過程組執行過程組監控過程組收尾過程組

知識領京、

項目整體制定項目章程制定項目管理計劃指導和管理項目監控項目工作項目收尾

制定項目范圍闡執行整體變更控制

管理明書（初步）

項目范圍范圍規劃范圍確認

范圍定義范圍控制

管理創立WBS

項目時間活動定義進度控制

活動排序

管理活動資源估算

活動歷時估算

制定進度計劃

項目成本成本估算成本控制

成本預算

管理

項目質量質量規劃執行質量保證執行質量控制

管理

項目人力人力資源計劃編制項目團體建設管理項目團體

組建項目團體

資源管理

項目溝通溝通計劃編制信息分發績效匯報

項目干系人管理

管理

項目風險風險管理計劃編制風險監控

風險識別

管理定性風險分析

定量風險分析

風險應對計劃編制

項目采購采購計劃編制招標協議管理協議收尾

編制協議供方選擇

管理

第四章項目可行性研究與評估

信息系統項目開發口勺可行性一般包括也許性、效益性和必要性三個方面。

4.1可行性研究日勺內容

信息系統項目的可行性研究可以歸納成：技術可行性分析、經濟可行性分析、

運行環境可行性分析以及其他方面的可行性分析幾種方面。

4.2可行性研究的環節

可行性研究分為初步可行性研究、詳細可行性研究、可行性研究匯報等三個

基本階段，可以歸納成幾種基本環節：

1）確定項目規模和目日勺

2）研究正在運行口勺系統

3）建立新系統的邏輯模型

4）導出和評價多種方案

5）推薦可行性方案

6）編寫可行性研究匯報

7）遞交可行性研究匯報

可以根據初步可行性研究匯報形成項目提議書。

機會研究、初步可行性研究、詳細可行性研究、評估與決策是投資前期的四

個階段。

4.3項目論證

“先論證，后決策”是現代項目管理的基本原則。項目論證是指對實行項目

技術上口勺先進性、合用性，經濟上的合理性、盈利性，實行上口勺也許性、風險性

進行全面科學的綜合分析，為項目決策提供客觀根據的一種技術經濟研究活動。

項目論證應當圍繞著市場需求、開發技術、財務經濟三個方面展開調查和分

析。

項目論證一般分為機會研究、初步可行性研究、詳細可行性研究三個階段。

4.4項目評估

由第三方評估，目日勺是審查項目可行性研究日勺可靠性、真實性和客觀性。

第五章項目整體管理

現代項目整體管理日勺特點：綜合性、全H性、系統性。

項目整體管理的過程包括：

?制定項目章程。制定一種項目章程，以對項目進行正式授權。

?制定項目范圍闡明書（初步）。編制一種初步的J項目范圍闡明書，給出

項目范圍日勺高層描述。

?制定項目管理計劃。怎樣定義、準備、集成多種項目子計劃，并把它

們整合到項目管理計劃中。

?指導和管理項目執行。執行在項目管理計劃中所定義日勺工作以到達項

目時目的。

?監督和控制項目工作。為了到達項目績效，對項目的啟動、計劃、執

行和收尾進行監督和控制的過程。

?整體變更控制。評審所有的變更祈求，同意變更，控制對交付物和組

織過程資產的變更。

?項目收尾。完畢項目過程組中口勺所有活動，以正式結束一種項目或階

段。

5.1制定項目章程

項目章程是正式同意一種項目歐I文檔，由項目組織外的I項目發起人或投資人

公布。項目經理盡量在項目規劃前任命,在制定項目章程日勺過程中任命就更好了。

輸入工具與技術輸出

協議項目選擇措施項目章程

工作闡明書（SOW）項目管理措施

環境的和組織的原因項目信息系統

組織過程資產專家判斷

5.2制定項目范圍闡明書（初步）

項目范圍闡明書是對項目的）定義——需要做什么。

項目目的就是實行項目所要到達的I期望成果，即項目所能交付的成果或服

務。

項目目的的特性：多目H勺性、優先性、層次性

輸入工具與技術輸出

項目章程項目管理措施論項目范圍闡明書（初步）

工作闡明書項目信息系統

企業環境原因專家判斷

組織過程資產

5.3制定項目管理計劃

項目管理計劃包括定義、準備和協調所有構成計劃，形成項目管理計劃所必

要的I行動。

項目管理計劃是通過整體變更控制過程進行更新和修訂日勺。

輸入工具與技術輸出

項目范圍闡明書（初步）項目管理措施論項目管理計劃

項目管理過程項目信息系統

企業環境原因專家判斷

組織過程資產

5.4指導和管理項目執行

輸入工具與技術輸出

項目管理計劃項目管理措施論可交付物

已同意日勺糾正措施項目信息系統申請的變更

已同意口勺防止措施已實行的變更申請

已同意的變更申請已實行的糾正措施

已同意日勺缺陷修復應用的防止行動

確認缺陷修復應用過錯修復

工作執行信息

5.5監督和控制項目工作

監督是從項目開始直到完畢的一種項目管理方面。包括搜集、測量和公布績

效信息，以及評估會影響過程改善的度量項和趨勢。

輸入工具與技術輸出

項目管理計劃項目管理措施論推薦的糾正措施

工作績效信息項目信息系統推薦的防止措施

被拒絕H勺變更申請掙值管理預測

專家判斷推薦的缺陷修復

變更申請

5.6整體變更控制

整體變更控制在整個項目過程中貫徹一直。

配置管理系統的三個目口勺：①建立演進式的方式，識別基線變更，評估變更

價值和效果。②考慮變更影響，提供持續改善。③為小組組員提供溝通機制。

配置管理的活動有：①配置識別；②配置狀態記錄；③配置驗證和審核。

輸入工具與技術輸出

項目管理計劃項目管理措施論同意的變更申請

變更申請項目信息系統拒絕的變更申請

工作績效信息專家判斷項目管理計劃更新

推薦的糾正措施范圍闡明書更新

推薦的防止措施同意的糾正措施

推薦的缺陷修復同意的防止措施

交付物經驗證口勺缺陷修復

交付物（已同意）

5.7項目收尾

輸入工具與技術輸出

項目管理計劃項目管理措施論管理收尾規程

協議項目信息系統協議收尾規程

企業環境原因專家判斷最終的產品、服務和項目

組織過程資產成果

工作績效信息組織過程資產（更新）

可交付物

第六章項目范圍管理

項目范圍管理的重要內容包括：

?范圍計劃編制，制定一種項目范圍管理計劃，它規定了怎樣對項目范

圍進行定義、確認、控制，以及怎樣制定工作分解構造（WBS）。

?范圍定義，開發一種詳細的項目范圍闡明書，作為未來項目決策的基

礎。

?創立工作分解構造（WBS）,將項目H勺重要可交付物和項目工作細分

為更小更易于管理日勺部分。

?范圍確認，正式接受已完畢的項目交付物。

?范圍控制，控制項目范圍變更。

項目管理背景下，對范圍有兩種理解：

?產品范圍，表達產品或服務的特性和功能。

?項目范圍，為了完畢具有所規定特性和功能H勺產品和服務必須完畢H勺

工作。

項目范圍與否完畢以項目管理計劃、項目范圍闡明書、WBS和WBS字典作

為衡量原則；產品范圍與否完畢以產品需求闡明書作為衡量原則。

工作分解構造（WBS）是一種以成果為導向的分析措施。

6.1范圍規劃

制定項目范圍管理計劃

輸入工具與技術輸出

企業環境原因專家判斷范圍管理計劃

組織過程資產模板、表格或原則

項目章程

范圍闡明書（初步）

項目管理計劃

6.2范圍定義

范圍定義是指將項目重要的可交付成果細提成較小淤J、更易管理的組分。

范圍定義最重要的任務就是詳細定義項目范圍邊界。

輸入工具與技術輸出

組織過程資產產品分析范圍管理闡明書（詳細）

項目章程備選方案識別變更申請

范圍闡明書（初步）專家判斷項目管理計劃（更新）

項目管理計劃項目干系人分析

同意的變更申請

6.3創立工作分解構造

工作分解構造（WBS）是面向可付物的項目元素的層次分解，詳細描述了項

目所要完畢n勺工作。WBS的最低層次元素是可以被評估的、安排進度的和被跟

蹤口勺。它是組織管理工作的重要根據。

最底層MJWBS單元叫做工作包，是進行進度安排、成本估算和監控的基礎。

常用的工作分解構造表達形式有兩種：分級的樹形構造，類似于組織構造圖;

表格形式，類似于分級的圖書目錄。

輸入工具與技術輸出

組織過程資產WBS模板范1制管理闡明書（更新）

范圍闡明書分解技術WBS

項目范圍管理計劃WBS字典

同意的變更申請范圍基線

范圍管理計劃（更新）

變更申請

6.4范圍確認

項目確認是項目干系人正式接受已完畢的項目范圍的過程。

范圍核算是指對項目范圍的正式認定，項目重要干系人，如項目客戶和項目

發起人等要在這個過程中正式接受項目可交付成果的定義。

范圍確認與質量控制不一樣，范圍確認是有關工作成果的可接受問題，而質

量控制是有關工作成果與否滿足質量需求的問題。質量控制一般是在范圍確認之

前進行，也可以并行。

輸入工具與技術輸出

范圍闡明書檢查已接受的交付物

WBS字典變更申請

范圍管理計劃推薦的糾正措施

交付物

6.5范圍控制

范圍控制波及日勺內容：影響引起范圍變更的原因，保證所有被祈求日勺變更按

照項目整體變更控制處理，井在范圍變更實際發生時進行管理。

范圍變更控制是指對有關項目范圍的變更實行控制。重要的過程輸出是范圍

變更、糾正行動與教訓總結。

變更控制的焦點問題：1）對導致范圍變更口勺原因施加影響，以保證這些變

更得到更一致的承認；2）確認范圍變更已經發生；3）當范圍變更發生時，對

實際的變更進行管理

輸入工具與技術輸出

范圍闡明書變更控制系統范圍闡明書（更新）

WBS偏差分析WBS（更新）

WBS字典重新規劃WBS字典（更新）

范圍管理計劃配置管理系統范圍基線（更新）

績效匯報變更申請

同意的變更申請推薦的糾正措施

工作績效信息組織過程資產（更新）

項目管理計劃（更新）

第七章項目時間管理

7.1項目時間管理的意義與范圍

項目時間管理包括使項目準時完畢所必需的管理過程。

項目時間管理中的過程包括：活動定義、活動排序、活動的資源估算、活動

歷時估算、制定進度計劃以及進度控制。

7.2活動定義

為得到工作分解構造（WBS）中最底層的交付物執行的一系列活動，對這些

活動的識別以及歸檔H勺過程就做活動H勺定義。

輸入工具與技術輸出

企業環境原因分解項目活動清單

組織的過程資產模板活動清單屬性

項目范圍闡明書滾動式規劃里程碑清單

工作分解構造專家判斷發起的變更

WBS字典規劃構成部分

項目管理計劃

分解是指將項目構成部分細分為更小，更輕易管理日勺單元以便更好地進行管

理和控制，此處最終成果是指活動，而不是指可交付物。

工作分解構造是編制最終活動清單日勺基礎。

好日勺里程碑特性：原則毫無岐義，不需要闡明太多。

兩個重要的I規劃構成部分：控制賬戶和規劃組合。

7.3活動排序

活動排序也稱為工作排序，即確定活動之間的依賴關系，形成文檔。

輸入工具與技術輸出

活動清單前導圖法項目計劃網絡圖

活動屬性箭線圖法活動清單（更新）

項目范圍闡明書進度計劃網絡模板活動清單屬性（更新）

里程碑清單確定依賴關系祈求的變更

同意的變更祈求提前、滯后

前導圖法(PrecedenceDiagrammingMethod,PDM)

單代號網絡圖(ActiveOnNode,AON)

箭線圖法(ArrowDiagrammingMethod,ADM)

雙單代號網絡圖（ActiveOnArrow,AOA）

緊前事件(precedeevent)

緊后事件(successorevent)

虛活動(dummyactivity)

7.4活動資源估算

活動資源估算包括決定需要什么資源（人力、設備、原料）和每同樣資源應

當用多少，以及何時使用資源來有效地執行項目活動（必須和成本估算結合）

輸入工具與技術輸出

企業環境原因專家判斷法活動資源需求

組織的過程資產替代方案確定更新的活動屬性

活動清單公開的估算數據資源分解構造

活動清單屬性項目管理軟件更新的資源日歷

資源可用性自下而上日勺估算變更祈求

7.5活動歷時估算

活動歷時估算是項目制定計劃的一項重要工作，它直接關系到各事項、各工

作網絡時間計劃計算和完畢整個項目任務所需要日勺時間。

項目活動歷時估算是根據項目范圍和資源日勺有關信息為進度表設定歷時輸

入日勺過程。估算一般采用漸進明細的方式，同步過程需考慮輸入數據的質量和可

獲得性。估算完畢某活動所需時段數量要考慮該活動過程時間（間歇時間）。

輸入工具與技術輸出

企業環境原因專家判斷活動歷時估算成果

組織的過程資產類比估算法活動清單屬性（更新）

項目方面闡明書參數式估算

活動清單歷時的三點估算

活動清單屬性預留時間

活動資源需求

資源日歷

項目管理計劃

7.6制定進度計劃

制定進度計劃要決定項目活動的開始和結束日期。若開始和結束日期是不現

實H勺，項目就不也許按計劃完畢。進度計劃、歷時估算、費用估算等過程交錯在

一起，這些過程反復多次，最終才能確定項目進度計劃。

輸入工具與技術輸出

組織的過程資產進度網絡分析項目進度計劃

項目方面闡明書關鍵途徑法進度模型數據

活動清單季度壓縮進度基準

活動清單屬性假設情景分析資源需求（更新）

項目進度網路圖資源平衡活動屬性（更新）

活動資源需求關鍵鏈項目日歷（更新）

資源日歷項目管理軟件祈求的變更

活動持續時間估算所采用的日歷項目管理計劃更新

項目管理計劃超前和滯后

進度模型

7.7進度控制

進度控制是根據項目進度計劃對項目的實際進展狀況進行控制，使項目可以

準時完畢。進度控制的環節：

?分析進度，找出需要采用糾正措施日勺地方；

?確定應采用哪種詳細日勺糾正措施；

?修改計劃，將糾正措施列入計劃;

?重新計劃進度，估計糾正措施Fl勺效果。

加速項目進度的重點應放在有負時差的途徑上，時差負值越大的途徑其考察

的優先級越高。在分析有負時差的活動時，應把精力放在近期內的活動和工期較

長的活動。

進度滯后應采用縮短工期的措施：

?投入更多口勺資源以加速活動進程；

?指派經驗豐富的人完畢或協助完畢工作；

?減少活動范圍或減少活動規定；

?通過改善措施或技術提高生產效率。

輸入工具與技術輸出

項目進度計劃進展匯報進度模型數據（更新）

進度基準進度變更控制系統進度基準（更新）

績效匯報績效測量績效衡量

已同意H勺變更需求項目管理軟件變更需求

偏差分析提議的糾正措施

計劃比較甘特圖組織過程資產

活動清單（更新）

活動屬性（更新）

項目管理計劃（更新）

第八章項目成本管理

8.1成本管理曰勺意義與范圍

項目成本管理是指在項目的j實行過程中，為了保證完畢項目所花費的實際成

本不超過其預算成本而展開的項目成本估算、項R預算編制和項R成本控制等方

面的管理活動。重要有:

?成本估算，編制一種為完畢項目各活動所需要的資源成本的近似估算。

?成本預算，將總的成本估算分派到各項活動或工作包上，來建立一種

成本口勺基線。

?成本控制，控制項目預算日勺變更。

成本失控口勺原因：1）成木估算工作和成本預算工作不夠精確細致；2）許

多項目在進行成本估算和成本預算及制定項目成本控制措施上并沒有統一口勺原

則和規范可行；3）思想上認識上存在誤區，認為項目具有創新性，導致項目實

行過程中變化太大，因此實際成本超支在所難免。

8.2成本估算

成本估算是指對完畢項目各項活動所必需日勺多種資源的成本所做的近似日勺

估算。成本估算需要根據活動資源估算中所確定的資源需求，以及市場多種資源

的價格信息進行。（簡樸一句：編制一種為完畢項目各活動所需資源費用日勺近似

估值算。）成本估算三個環節：

1）識別并分析項目成本歐J構成科目；

2）根據已識別項目成本科目，估算每一成本科日日勺成本大小；

3）分析成本估算成果，找出多種互相替代的I成本，協調各成本之間日勺比例

關系。

輸入工具與技術輸出

企業環境原因類比估算法項目成本估算成果

組織過程資產確定資源費率有關支持性細節文獻和

工作分解構造自下而上日勺成本估算成果

WBS字典項目管理軟件祈求的變更

項目管理計劃賣方投標分析成本管理計劃（更新）

準備金分析

質量成本

8.3成本預算

項目成本預算是進行項目成本控制日勺基礎，它是將項目H勺成本估算分派到項

目口勺各項詳細工作上，以確定項目各項工作和活動的成本定額，制定項目成本的

控制原則，規定項目意外成本的劃分與使用規則日勺一項項目管理工作。（簡樸一

句：將總費用估算分派到各單項工作上）成本預算的三大作用：

1）按計劃分派項目資源，保證各項工作獲得所需口勺多種資源;

2）一種控制機制，對項目各項工作的成本預算進行合適調整;

3）為項目進度提供一把標尺，可以及時掌握項目日勺進度狀況。

輸入工具與技術輸出

項目范圍闡明書成本總計成本基準計劃

工作分解構造管理儲備項目資金需求

WBS字典參數模型項目管理計劃

活動成本估算支出的合理法原則祈求的變更

活動成本估算的支持性

細節

項目進度計劃

無論采用何種措施和技術來編制項目的成本預算,都必須通過如下三個環節：

?為了每一工作包建立預算成本，所有工作包的成本總額不能超過總成

本；

?將工作包分派得到日勺預算成本分派到工作包的各項活動上;

?確定各項成本的時間計劃,制定項目成本預算計劃。

8.4成本控制

項目成本控制是指項目組織為保證在變化的務件下實現其預算成本，按照事

先確定日勺計劃和原則，采用多種措施，對項目實行過程中發生的多種實際成本與

計劃成本進行對比、檢查、監督、引導和糾正，盡量使項目日勺實際成本控制在計

劃和預算范圍內日勺管理過程。（簡樸一句：控制項目預算的變更）內容包括：

1）識別項目成本基準計劃的變動原因，保證變化向有利的方向發展；

2）以工作包為單位，監督成本的實行，做好實現成本日勺分析評估工作；

3）對發生成本偏差的）工作包實行管理，有針對性采用糾正措施；

4）將核準的成本變更和調整后的成本基準計劃告知項目有關人員；

5）防止不合法的，未授權的費用列入項目成本；

6）防止因控制成本引起歐I項目范圍、進度和質量方面日勺問題。

輸入工具與技術輸出

成本基準成本變更控制系統成本估算（更新）

項目歐I資金需求績效測量成本基線（更新）

成本績效匯報預測技術績效衡量

工作績效信息項目績效評估預測竣工

同意的變更申請項目管理軟件祈求的變更

項目管理計劃偏差管理提議的糾正措施

組織過程資產（更新）

項目管理計劃更新

成本變更控制系統由三部分構成：成本變更申請、同意成本變更、變更成本

預算）。

掙值管理:

1）四個關鍵值

?PV（計劃值）：成本估算部分口勺總價值；

?AC（實際成本）：在規定期間內，完畢口勺成本總額；

?EV（掙值）實際完畢工作口勺預算價值，即到某一點已完畢工作應當的

投入資金。

?ETC（剩余工作的成本估算）￡丁0=總的PV一已完畢的EV或ETC=

剩余工作的PVxCPI

2）最常用的尺度：

?CV（J戊本偏差）：CV=EV-ACCV>0（J戊本節省）CVvO（成本超支）

?SV（進度偏差）：SV=EV-PVSV>O（超過進度）SV<0（落后進度）

?CPI（成本績效指數）：CPI=EV/ACCPI>1.0（成本節余）CPL1.0（成

本超支）

?SPI（進度績效指數）：SPI=EV/PVSPI>1.0（進度超前）SPI<1.0（成

本滯后）

項目績效評估措施：偏差分析、趨勢分析、掙值分析

竣工估算（EAC）：

1）公式1：EAC=AC+ETC（實際支出+剩余工作日勺新估算）

合用狀況：。過去的實行狀況表明本來所作的估算徹底過時；。條件變化本

來估算不適合

2）公式2：EAC=AC+BAC-EV（實際支出+剩余工作的預算BAC-EV）

合用狀況：目前的偏差被視為特例，且不會再次發生類似的偏差。其中

BAC-EV是剩余預算

3）公式3：EAC=AC+（BAC-EV）/CPI［實際支出+經實際成本績效指

數（CPI）修改的剩余項目的預算）

合用狀況：將目前口勺偏差視為未來口勺經典形式來使用。

第九章項目質量管理

9.1項目質量管理概述

成功的項目管理是在約定的時間和范圍、預算的成本以及規定的質量下，到

達項目干系人時期望。

質量、范圍、成本和時間一起構成項目成功RJ關鍵原因。

IS09000實際上是由計劃、控制和文檔工作三部分構成循環體系。由4個項

目原則構成：

?IS09000：2023質量管理體系——基礎和術語。

?IS09001：2023質量管理體系一一規定

?IS09004：2023質量管理體系一一'業績改善指南

?ISO19011：2023質量和環境審核指南

項目質量管理重要包括質量規劃、質量保證及質量控制三個過程：

?質量計劃，確定適合于項目的質量原則并決定怎樣滿足這些原則。

?質量保證，用于有計劃、系統的質量活動（例如審計或同行審查），保

證項目中口勺所有必需過程滿足項目干系人的期望。

?質量控制，監控詳細項目成果以確定其與否符合有關質量原則，制定

有效方案，以消除產生質量問題的原因。

9.2質量規劃

質量規劃包括識別與該項目有關的質量原則以及確定怎樣滿足這些原則。

質量規劃首先由識別有關質量原則開始，通過質量方略、項目范圍闡明書、

產品闡明書等作為質量計劃編制日勺根據。

質量方略是一種組織對質量而做出日勺全面的意圖和方向，由組織的高層正式

宣布。

輸入工具與技術輸出

項目章程成本/效益分析質量管理計劃

項目管理計劃基準分析質量度量指標

項目范圍闡明書試驗設計質量檢查單

組織過程資產質量成本過程改善計劃

環境和組織原因項目管理計劃（更新）

質量成本包括為保證與規定一致而做的所有一作成本叫做一致成本,以及由

于不符合規定所引起的所有工作成本叫做不一致成本。防止成本和評估成本屬于

一致成本，故障成本屬于不一致成本。

質量管理計劃提供質量保證行為，包括：設計評審和質量核查。

IT項目中影響質量的指標包括：功能性、系統輸出、性能、可靠性和可維護

性。

9.3執行質量保證

質量保證還給另一種重要的質量過程一一持續改善過程提供保證。

定期評價總體項目績效，以樹立項目滿足有關質量原則的信心。

輸入工具與技術輸出

項目管理計劃質量計劃工具和技術祈求時變更

質量度量原則質量審計提議的糾正措施

過程改善計劃過程分析組織過程資產（更新）

工作績效信息質量控制工具和技術項目管理計劃（更新）

變更祈求基準分析

質量控制測量

從本質上來講，質量保證是對質量規劃和質量控制過程的質量控制，可以分

為：內部質量控制和外部質量控制。

9.4執行質量控制

進行質量控制是保證項目質量得以完滿實現的過程。質量控制應貫穿于項目

執行的全過程。

項目質量控制重要從兩個方面進行：

?項目產品或服務的質量控制（是一種診斷和治療的I過程）

?項目管理過程的質量控制（是通過審計來進行口勺）

項目管理團體應當具有質量控制記錄方面的實際操作知識，尤其是抽樣調查

和概率，這可以協助他們評估質量控制成果。此外，他們應辨別：

?防止（把錯誤排除在過程之外）和檢查［把錯誤排除在抵達客戶之前）。

?屬性抽樣（成果合格或不合格）和變量抽樣（按量度合格度日勺持續尺

度衡量所得成果）。

?特殊原因（異常事件）和隨機原因（正常過程偏差）。

?許可誤差（假如其成果落入誤差范圍所界定的范圍內，那么這個成果

就是可接受內）和控制界線（假如其成果落入控制界線內。那么該項

目在控制之中）。

輸入工具與技術輸出

項目管理計劃檢查提議的糾正措施

質量度量原則控制圖提議的防止措施

質量檢查表帕累托圖祈求的變更

組織過程資產記錄抽樣提議的缺陷修復

工作績效信息流程圖己確認口勺缺陷修復

已同意口勺變更祈求趨勢分析組織過程資產（更新）

產品、服務和成果缺陷修復審查項目管理計劃（更新）

其他工具（直方圖、散點質量控制度量

圖、6。管理法）

6。管理法（五個階段：定義、衡量、分析、改善與控制）

因果圖（Ishikawa圖）：又稱為魚刺圖或石川圖，用于闡明多種直接原因和

間接原因與所產生的潛在問題和影響之間的關系。

實行全面質量管理（TQM）的五步法：決策、準備、開始、擴展和綜合.

9.5提高IT項目質量

領導的作用

第十章項目人力資源管理

10.1項目人力資源管理的定義及描述

項R人力資源管理就是有效地發揮每一種參與項R人員作用日勺過程。人力資

源管理包括組織和管理項目團體所需的所有過程。

項目人力資源管理日勺重要過程包括：

?組織計劃編制，識別項目中的角色、職責和匯報關系，并形成文檔。

?組建項目團體，獲取項目所需要的人力資源。

?項目團體建設，提高個人和團體的技能以改善項目績效。

?管理項目團體，跟著個人和團體的績效、提供反饋、處理問題并協調

多種變更以提高項目績效。

項目的人力資源是由參與到項目中的人構成的，而項目干系人是項n的成果

會影響到啊、或者他們的活動會影響到項目口勺人群。

10.2人力資源計劃編制

人力資源計劃編制是決定項目的角色，職責以及匯報關系H勺過程。項目日勺角

色有也許是個人，也也許是團體。他們要么屬于組織內部，要么屬于組織外部，

或者是兩者H勺結合。人力資源計劃編制也會創立一種項目人員配置管理計劃。

輸入工具與技術輸出

活動資源估計組織構造圖和職位描述角色和職責

環境和組織原因人力資源模板項目的組織構造圖

項目管理計劃人際網絡人員配置管理計劃

組織理論

10.3組建項目團體

獲得人力資源的I過程。

輸入工具與技術輸出

角色和職責事先分派項目人員分派

項目的組織構造圖談判資源日歷

人員配置管理計劃采購人員配置管理計劃（已更

環境和組織原因虛擬團體新）

組織過程資產資源可用性

虛擬團體可以被定義為一群擁有共同目H勺、履行各白職責不過很少有時,即或

者沒有時間能面對面開會的人員。

10.4項目團體建設

項目團體建設日勺兩個目日勺：

?提高項目團體組員的個人技能，以提高他們完畢項目活動日勺能力。

?提高項目團體之間的信任感和凝聚力，以更好日勺團體合作提高工作效

率。

項目團體的I兩個鮮明特點：

?個體組員有共同的工作目的；

?組員需要協同工作

項目團體的四個階段：第一階段（形成期，指導型領導）、第二階段（震蕩

期，影響型領導）、第三階段（正規期，參與型領導）、第四階段（體現期，授權

型領導）。

團體建設的關鍵：（鼓勵理論、影響和能力、提高有效性）

馬斯洛需求層次中底層FI勺四種需求：即生理.、安全、社會、自尊是基本需求,

而自我實現n勺需求是最高層次的需求。

匹茲伯格指出人的鼓勵原因有兩種：一是保健衛生；二是鼓勵需求。匹茲伯

格認為鼓勵措施比保健措施更有效

麥格雷戈的X、Y理論。

輸入工具與技術輸出

項目人員分派一般管理技巧團體績效評估

人員配置管理計劃培訓I

團體建設活動

基本原則

同地辦公（集中）

承認和獎勵

10.5管理項目團體

在管理項目時，項目管理團體要跟蹤個人和團體H勺執行狀況，提供反饋和協

調變更，以此來提高項目的績效，保證項目的進度。

項目管理團體必須注意團體的行為、管理沖突、處理問題和評估團體組員的

績效。

輸入工具與技術輸出

項目人員分派觀測和對話人員配置管理計劃（已更

角色和職責項目績效評估新）

項目的組織構造圖沖突管理變更祈求

人員配置管理計劃問題日志組織過程資產（更新）

績效匯報

團體績效評估

組織過程資產

10.6人力資源日勺負荷和平衡的調整

項目經理有兩種措施來最有效地使用團體中日勺組員：資源負荷和資源平衡。

第十一章項目溝通管理

11.1項目溝通管理日勺重要性

溝通(Communication)是