管理學原理古典管理學理論：泰羅的科學管理理論：泰羅最主線的奉獻是采用運用觀測、記錄、調查、試驗等手段的近代分析科學措施。被譽為：“科學管理之父”。法約爾的管理職能及一般管理理論：對西方管理理論的發展具重大影響，成為管理過程學派的理論基礎。法約爾提出六種經營活動、五大管理職能（計劃、組織、指揮、協調、控制）和14條管理原則。現代管理過程流派（孔茨）對管理職能的概括：計劃、組織、人員配置、領導和控制。馬克斯·韋伯的理想的行政組織理論（官僚制、科層制）：成為現代大型組織廣泛采用的一種組織管理方式。被譽為：“組織理論之父”。近代管理理論的發展：巴納德的一般組織管理原理，被譽為：“近代管理理論的奠基人”；梅奧人際關系學說：梅奧通過霍桑試驗，提出著名的“人際關系學說”，證明了：工人是社會人、企業存在非正式組織，開辟了行為科學研究的道路。流派分類：現代管理理論：二戰後既有歷史流派也有新的思想和主張，孔茨將之概括為管理理論的叢林。管理過程流派：研究和闡明管理人員做些什么和怎樣做好這些工作，開山鼻祖是法約爾，現代代表是孔茨。管理科學流派：管理過程中采用科學措施和數量措施處理問題的主張。起始是泰羅科學管理。組織管理流派：通過揭示組織形成、生存和發展的內在必然性探討管理原理和管理措施的流派，致力于組織過程的研究。奠基人是巴納德。行為科學流派（馬斯洛、赫茲伯格）：從心理學、社會學角度側重研究個體需求、行為、團體行為、組織行為和鼓勵、領導方式的流派。梅奧、馬斯洛（需求五層次論）、赫茲伯格（雙原因理論）。經驗管理流派：以大企業管理人員的管理經驗為研究對象，重視實例分析。代表有德魯克、戴爾。管剪發展的新趨勢：企業文化理論、信息技術對管理的影響。管理思想演進的線索：科學化、理性化線索；人道主義線索；管理過程線索；實證分析線索。管理學家對個體行為作出的假設：經濟人假設；社會人假設；管理人假設；復雜人假設。行為和學習，是組織生活中個體的兩個最基本的特性。個人在組織中學習的特點：實踐中學；學習的模仿性質；穩定化、定型化的傾向。心理能量或心理力量是促使人意識到自已的需求和主體性，驅使人采用合適行為的心理力量。正式組織三要素：協作意愿、共同目的、信息溝通。非正式組織，是兩個或兩個以上個人無意識地體系化、類型化了的多重心理原因的系統。特性：①無明確構造、形態，可辨識性差。②本質在于人與人之間的協調。③側重于人們互相接觸的心理側面、非非理性側面。④非正式組織中通過的是通過感覺、情感、個性特性等心理原因的無形的潛移默化的影響，個人品格往往是導向原因。非正式組織與正式組織的互相關系。非正式組織對正式組織的作用：①非正式組織為正式組織的產生發明條件；②非正式組織賦予組織以活力；③非正式組織增進信息溝通；④非組織有助于維持正式組織的凝聚力；⑤維護個人完整人格。正式組織對非正式組織的作用：①正式組織為非正式組織的形成發明條件；②正式組織為非正式組織長期存在和發展發明條件。正式組織和非正式組織互為基礎、互為條件。組織的正式側面與非正式側面組織是正式組織與非正式組織的統一。①正式組織與非正式組織是同一組織的兩個側面，互為條件、共存于一種組織中。②只有在兩者統一意義上，才能理解組織的本質。③正式組織與非正式組織的一體化程度反應組織實際狀況。組織是正式側面與非正式側面的統一。首先，正式組織與非正式組織理論把組織管理過程中科學化、理性化的部分和難以科學化、非理性化的部分區別開來，為詳細區別開開來，為詳細區別把握不一樣管理問題提供了手段和措施。另一方面，組織的正式組織平衡組織內部平衡，指由單獨個體行為到集體化協作行為的環節，個體與組織整體之間的平衡。組織內部平衡是誘因與奉獻的平衡。組織內部平衡與下述幾種原因直接有關：①個人的需求，動機及其原則；②誘因的分派過程；③組織的效率。組織與環境的平衡，組織要適應環境而不也許是環境滿足組織，這是組織與環境關系的基本點。組織與環境的平衡，重要取決于：①組織目的與環境狀況的適應性。②目的實現程度。組織動態平衡，①組織內外所有有關原因都處在變化中，組織動態平衡是組織生存發展的必要條件。首先組織平衡不是一次性的，另首先組織自身存在打破平衡的力量。②實現組織動態平衡，最關鍵的是處理穩定和變革的矛盾。③動態平衡的實現需要有系統和權變觀念，要用全面的、發展的、變化的觀點看待和處理企業組織發展中的問題。管理的概念：管理是組織中維持集體協助行為延續發展的故意識的協調行為。管理概念的基本點：管理是組織的特殊器官；管理的實質是協調；管理協調是故意識的協調；管理是維持集體協作延續發展的行為。企業的特性：是獨立的經濟組織；財產支配關系；目的是獲得并不停增長盈利；職能是從事生產經營活動。企業的重要形態：①私營企業：個人企業、合作企業、兩合企業、有限責任企業；②股份有限企業。有限責任企業與股份有限企業特性：有限責任企業特性：①不公開訂購股份，不公開發行股票，不容許股份上市交易。②股東憑企業簽發的出資證明書，享有企業權益，參與企業經營管理。③股份不能自由轉讓。④賬目不向社會公開。股份有限企業特性：資本證券化、有限責任制、所有權與經營管理權分離、企業賬目公開。程序化決策與非程序化決策：程序化決策是指決策可以程序化到展現出反復和例行的狀態，可以程序化到制定出一套處理這些決策的固定程序。一般又將“程序化決策”稱之為“構造良好”的決策。程序化決策是針對那些新奇、無構造問題的。又可以稱之為“構造不良”的決策。此類決策沒有固定的程序和規律可以根據，需要單獨做出處理。決策技術決策類型老式決策技術現代決策技術程序化決策：反復的、例行的決策，由組織制定其決策的詳細程序習慣事務性常規工作；原則操作規程組織構造：共同的期望，分目的系統，明確規定的信息聯絡渠道運籌學，數理分析，模擬，電子計算機模擬電子數據處理非程序化決策：一次性的、非例行的、新的決策，用通用問題處理過程處理判斷、直覺、發明性經驗經理人員的選拔和訓練設置專門從事非程序化決策的部門探索式處理問題技術的應用：決策者的培訓編制探索式計算機程序群體決策的優缺陷：長處：①能提供更完整的信息，并能更嚴格分析所制定的方案。②增長群體每個組員對決策許諾的也許性。缺陷：①群體組員之間的影響導致低效，群體決策要話費更多的時間。②個體組員要屈從壓力，導致了“群體思維”，損害最終決策的質量。③組員的責任被沖淡，群體組員共同承擔責任，全責不清。計劃與控制的基礎：①計劃與控制的基礎是信息。②計劃和控制過程背後存在著多重信息流。③和企業組織中信息溝通體系之間存在著雙向影響關系。④形成的信息和情報對企業組織的發展有著更為重要的意義。計劃制定工作的意義計劃制定工作對計劃者個人或本部門的意義：①加深對環境的認識，減少工作的不確定性和失誤。②明確工作目的。③確定當時必須采用的行動。計劃制定工作對企業組織的意義：①企業組織中信息溝通、互相理解和事前協調的過程。②形成企業總體規劃。③為管理者施加影響提供手段。④使計劃形成一種有機的整體。計劃系統設計共同、基本方面包括：①計劃制定者；②計劃范圍；③與資源配置的協調；④與業績評價的協調；⑤計劃形式。兩類控制：直接控制是經典的反饋控制，控制過程如下：①采用某種控制行為。②對控制行為的成果進行觀測、測定。③將觀測、測定的成果與應有的原則比較、評價。三個環節循環往復，就形成了現實的控制行動。間接控制過程如下：①確定應到達的目的原則。②作業人員對工作進行控制。③一定期期後，管理者對作業人員的成果進行觀測、測定。④管理者將觀測、測定到的成果與原則進行比較、評價。⑤在比較、評價的基礎上，管理者決定獎懲措施。控制系統設計的重要項目有：①目的變量；②確定目的變量的測定措施；③確定事前原則；④測定成果的溝通方式；⑤事後評價原則確實定。為確定分工協作的基本框架，必須確定一下5個方面的問題：分工關系，企業只有全面完畢各項職能，才能實現預定目的，履行社會責任。組織職能可以細分為基本職能和輔助職能，基本職能和輔助職能也可以作深入的分工。部門化，把組織的全體組員分別歸屬到若干部門，將使協調工作變得相對簡樸。權限關系，集權和分權相結合是對的處理決策權限關系的基本原則。溝通與協商，管理者必須對各類信息進行加工、整頓，并據此作出自已的決策和解釋，然後在予以上傳或下達。分工協作必須處理人與人之間的溝通與協商，才能實現高效。分工給組織帶來的利益和弊端分工給組織帶來的利益：①分工使各項工作變得簡樸化，非純熟工人只需通過簡樸的訓練即可上崗。②由于從事專業的工作，使得每一種工人都能掌握專業化的操作技能。分工給組織帶來的弊端：①分工會帶來工作單調化，產生孤單和單調；②分工會阻礙組織內部人員的流動，減少其對組織變化的適應能力。③專業化會助長組織內部的沖突。還輕易引起部門間乃至不一樣崗位工人之間的對立。管理幅度：受認識和情報處理能力的制約，管理者的有效協調人數的客觀程度。影響和制約組織構造的原因信息溝通，信息溝通貫穿于管理活動全過程，必須建立起一種完整、暢通、清晰、高效的信息溝通體系。技術特點，重要包括技術復雜程度和穩定性兩個方面。經營戰略，組織構造必須服從于經營戰略，隨經營戰略的變化而調整。管理體制，以行政手段為主的管理體制，強調企業組織構造與政府行政組織構造的上下對口。市場經濟中，企業組織機構設計將面向市場，以提高效率為目的。企業規模，組織構造的規模和復雜性是伴隨企業規模的擴大而對應增長的。企業規模小，管理工作量小，組織構造對應簡樸；規模大，工作量大，各機構關系復雜。環境變化，環境變化復雜多變，規定分權，并及時調整組織構造。環境穩定則規定集權，設置比較穩定的組織構造。組織活動中常常出現且需要及時調整的問題來自如下方面：分工不合理、職位系統不清晰而導致職責關系不明確。信息系統不流暢，溝通不良。決策周期長，行動緩慢。機構臃腫，人浮于事。本位主義嚴重，部門間協調困難。多頭領導，不能形成統一的指揮系統。授權不妥，權責不對等。組織缺乏創新，難以發展。組織構造調整的基本方略：局部調整方略，整體調整方略，拋棄方略。事業部制組織構造的優缺陷：事業部制也稱分權制構造，是一種在直線職能制基礎上演變而成的現代企業組織構造形式。長處：①權利下放，有助于最高管理層掙脫平常行政事務，使其成為強有力的決策中心。②有助于加強事業部管理者的責任感，發揮他們的積極性和發明性，提高企業經營適應能力。②各事業部可以集中力量從事某首先的經營活動，實現高度專業化。④各事業部經營責任和權限明確，物質利益與經營狀況緊密掛鉤。缺陷：①輕易導致組織機構重疊，管理人員膨脹。②各事業部獨立性強，考慮問題時輕易忽視企業整體利益。制度規范的種類：企業基本制度、管理制度、技術規范、業務規范和個人行為規范。企業基本制度是企業的“憲法”，是企業制度規范中具有主線性質的、規定企業形成和組織方式的、決定企業性質的基本制度。管理制度是對企業管理各基本方面規定活動框架，調整集體協作行為的制度。業務規范是針對業務活動過程中那些大量存在、反復出現又能探索出科學處理措施的事物所制定的作業處理規定。技術規范是波及某些技術原則、技術規程的規定。個人行為規范是所有對個人行為起制約做的用的制度規范的統稱，是企業組織中層次最低、約束范圍最寬但也是最具基礎性的制度規范。制度化管理的重要特性。以制度規范為基本手段協調企業組織集體協作行為的管理方式，就是制度化管理。特性：①明確規定每個崗位的權利和責任并制度化。②形成指揮鏈或等級系統并以制度形式鞏固下來。③以文字形成規定職位特性以及該職位對人的規定，根據技術資格挑選組織組員。④所有權和管理權分離。⑤實行管理的特點：因事設人；管理者擁有必要的權力；管理人員的權力受到嚴格的限制。⑥管理者忠于職守而不是忠于某個人。制度化管理的優越性：①個人與權力相分離；②體現了理性精神和合理化精神；③適合現代大型企業組織的需要。制度化與人性：制度化的實質是以科學確定的制度規范為組織協作行為的基本約束機制，重要依托外在于人的、科學合理的理性權威實行管理。制度化管理只講規律，講科學，講理性，不考慮人性，而企業組織是由人構成的集團。企業要在制度化管理的基礎上，尋求制度化與人性、制度化與活力的平衡。要處理好下述兩組矛盾平衡關系：“經”與“權”的關系：“經”指規范、原則、制度；“權”指權宜、權變。經與權，即所謂原則性與靈活性，堅持按制度辦事與合適變通之意。處理經與權之間的矛盾需注意兩點：第一，根據實際狀況，應加強經的一面，推行制度化管理；第二，關系全局的方面應堅持原則不動搖；局部的、無關宏旨的的方面可以合適放寬，多給靈活性。他律與自律的關系：借助約束、強制手段規范個體行為叫做他律；依托個人自我控制、自我管理來約束個體行為稱作自律。處理他律和自律的矛盾必須注意：第一，個體自覺性、自我約束程度有限，必須充足依托他律，發揮制度規范作用；第二，在保證組織活動正常進行的范圍內，應充足發揮自律的作用，縮小他律范圍。人員配置的重要性：①充足開發企業人力資源；②有效發揮組織構造功能；③提高群體質量，形成最佳工作組合；④強化管理職能，完善企業管理系統。管理職位常用的評價措施：比較法，先確定關鍵職位，然後將關鍵職位與其他職位比較，做出評價判斷。職務系數法，先選擇與職位規定有關的原因作為變量，再根據各變量的重要程度確定權數和分值。時距鑒定法，合用于評價主管人員職位。重要分析某個職位在分析判斷問題是所消耗的最長時間，時間越長闡明職位越重要。怎樣有效的培訓和考核管理人員。管理人員的培訓可分為兩類：①在實踐中鍛煉和培養管理人員，詳細措施有：有計劃的提高；職務輪換；委以助手職務；臨時提高。②系統的教育和訓練，常常采用的形式有：開辦短期培訓，舉行知識講座，定期脫產輪訓，高等院校正規教育，組織專題研討會，進行敏感性訓練等。管理人員的考核可采用多種形式，如企業內部考核、行業組織考核、社會公眾考核、管理人員自我考核等。要注意考核原則的科學性、全面性和可度量新，并建立起完整的考核指標體系。鼓勵指人類活動的一種心理狀態，它具有加強和激發動機、推進并引導行為使之朝向預定目的的作用。鼓勵的功能：①有助于激發和調動員工的工作積極性；②有助于員工的個人目的導向實現企業目的的軌道；③有助于增強企業的凝聚力，增進內部各構成部分的協調統一。鼓勵的心理機制，由需要引起動機、動機支配行為并指向預定目的是人類行為的一般模式，也是鼓勵賴以發生的心理機制和基礎。需要是指人對某種事物的渴求或欲望，具有多樣性、構造性、社會制約性和發展性四個基本特性。動機是在需要基礎上產生的，引起和維持著人的行為，并將其導向一定目的的心理機制。動機的詳細功能表目前：始發功能、導向和選擇功能、維持與強化功能。目的是行為所要實現的成果，具有雙重意義，首先體現為行為的成果，另首先體現為行為的誘因。需要鼓勵模式的重要理論基點，是以需要為重要作用機制，針對員工需要的內容提供誘因，通過滿足需要到達鼓勵目的的模式。理論基點：員工的需要時多方面的，多種需求在員工的需求體系中處在不一樣層次地位。未滿足的需要時鼓勵行為的基本動力，當低層次需要得到滿足後，人們會轉而追求滿足高層次需要。高層次需要對員工的行為的鼓勵作用更為強大、持久。四種鼓勵理論模式需要鼓勵模式：①馬斯洛需要層次論（生理、安全、社交、尊重和自我實現五種需要）。②赫茨伯格雙原因理論（保健原因如工資、地位等和鼓勵原因如工作成就、提高等）。動機—目的鼓勵模式：源于美國心理學家佛魯姆提出的期望理論，公式：鼓勵力=效價*期望值。權衡鼓勵模式：源于美國管理學家亞當斯提出的公平理論。強化鼓勵模式：源于美國心理學家斯金納創立的強化理論。①正強化：又稱積極強化，即運用強化物刺激行為主體，來保持和增強某種積極行為重新出現的頻率；②負強化：消極強化，運用強化物克制不良行為反復出現的也許性；③消退：對行為不施以任何刺激，任其反應頻率減少，以至消退。鼓勵原則與鼓勵措施：原則：系統性原則；物質與精神鼓勵想結合原則；差異化原則。鼓勵措施：鼓勵措施是實現鼓勵目的的途徑與詳細形式。根據作用方式不一樣，可分為內鼓勵和外鼓勵兩大類。內鼓勵措施有：工作豐富化、員工參與管理、目的管理。外鼓勵措施有：獎酬制度、提供發展機會、改善工作環境、構造企業文化和團體精神、加強信息反饋等。①工作豐富化是指通過改善工作設計、豐富工作內容、賦予更多的嘗試機會來增長工作自身的刺激性和挑戰性，使員工獲得發揮聰穎才智和獲得個人成就的機會。②員工參與管理可以全面理解企業的有關狀況，提高員工對企業決策的承認和接受程度。充足調動個人潛能。③獎酬作為行為發生的誘因，可以引導員工行為，作為行為成果的酬勞，成為其采用積極行為的驅動力。可以作為強化原因，是對行為後果的反復反饋。領導是領導者運用權力和影響力引導和影響下屬為實現組織目的而努力工作的過程。領導的功能：①可以給下屬以有效的鼓勵；②能激發下屬自動地把他們的才能和力量用于其工作目的；③設計和維持一種良好的工作環境，提高企業運轉水平。企業領導權力的體現形式。法定權。企業內各等級領導職位所具有的正式權力，作用基礎是職權的權威性。獎勵權。決定予以還是取消監理、酬勞的權力，建立在利益性遵從的基礎上。強制權。對下屬在精神或物質上進行威脅，強迫其服從的權力。建立在懼怕懲罰的基礎上。統御權。因領導的特殊品格、個性或個人魅力而形成的權力。建立在尊重、信賴和認同的基礎上。專長權。由于具有某種專門知識、技能而獲的權力。以敬佩和理性崇拜為基礎。法定權、獎勵權和強制權重要決定于領導者在企業組織中的職位，具有外在性質。統御權和專長權是內在性權力，來自于領導者自身的原因。領導權力的影響方式：外在影響：老式觀念的影響、利益滿足的影響、恐驚心理的影響。外在影響：理性崇拜的影響、感情的影響。（具有決定意義）構成領導環境的五個相對獨立的原因集權程度和對工作的評價。企業組織構造的復雜性以及與此對應的對組員的技術、知識水平的規定。企業組織的整體規模，與工作任務的構造性強弱有關。工作群體的構造。企業組織的層次和信息傳遞。領導的有效性：下級的支持；互相關系；員工的評價；鼓勵程度；溝通的效果；工作效率；目的的實現。溝通是為了設定的目的、憑借一定的符號載體，在個人與群體間傳達思想、交流情感與互通信息的過程。人際溝通的特殊性：人際溝通重要是通過語言來進行的。人際溝通不僅是信息的交流，并且包括情感、思想、態度、觀點的交流。在人際溝通過程中，心理原因有著重要意義。人際溝通中，會出現特殊的溝通障礙。正式溝通基本形式：正式渠道溝通時通過組織正式構造或層級系統運行，由組織內部明確的規章制度所規定的渠道進行的信息傳遞與交流。包括：上行溝通，指構成組員通過一定的渠道與管理決策層進行的信息就留，一是層次傳遞，二是越級傳遞。下行溝通，組織中信息從較高層次流向較低層次的一種溝通。上級給下級公布的指示、命令、目的等。橫向溝通，組織中同一層次不一樣部門之間的信息交流，是減少各部門之間矛盾和沖突的一直措施。斜向溝通，在正式組織中不一樣級別又無從屬關系的組織、部門與個人之間的信息交流。非正式溝通，是不按組織構造中正式的溝通系統傳達信息而讓信息在組織構造中任意流動。在非正式溝通中需要注意做好如下工作：①充足運用非正式溝通的積極作用；②防止非正式組織的消極作用。組織溝通的原則：①關注精確性；②保持完整性；③保證及時性；④充足運用非正式組織。組織文化的構成要素和性質：組織文化構成要素：價值觀、思維方式、行為規范。組織文化的性質：①是一種客觀存在的文化現象；②是社會文化和民族文化的現實反應；③本質是企業的“人化”；④具有明顯的個性或獨特性。價值觀是企業及全體員工一致贊同的有關客觀事物對于企業與否具有價值以及價值大小的共同認識或見解。組織文化的功能：價值觀的功能（鼓勵、判斷的根據和原則、增進溝通和理解）；共有的思維方式的功能（有助于組織組員間的理解和溝通；增進人們把自已的想法變成行動；增進組織的學習過