裝備制造集團

SCM集成計劃體系頂層設(shè)計方案

現(xiàn)狀調(diào)研階段的關(guān)鍵發(fā)現(xiàn)及總體解決思路多種訂單組織方式并存，規(guī)則不夠明確計劃調(diào)整規(guī)則未明確定義3+2滾動計劃周期偏短集成計劃以職能為中心，計劃職能涉及多個部門采購執(zhí)行涉及多個部門，對供應(yīng)商窗口較多需求計劃準確率偏低，對生產(chǎn)和采購指導(dǎo)性不強缺乏端到端的訂單管理，訂單處理規(guī)則不明確產(chǎn)銷平衡機制有待完善3日鎖定計劃難以真正鎖定，影響生產(chǎn)穩(wěn)定性零部件計劃對供應(yīng)商備貨及生產(chǎn)指導(dǎo)性不足因計劃變更等造成的零部件缺件較多，供應(yīng)及預(yù)警機制需完善工程變更頻繁且信息下達不及時，影響生產(chǎn)的順暢運行MES自動化集成化程度較低，影響生產(chǎn)制造精益化水平集成計劃指標體系還不完善，過程性管理指標較少集成計劃相關(guān)的一部分業(yè)務(wù)還未搭建流程，未來需要基于計劃模式及方案對流程進行新增與優(yōu)化模式組織業(yè)務(wù)績效流程235467911131810121415需求管理解決方案B. 訂單管理解決方案C. 產(chǎn)銷平衡與生產(chǎn)計劃解決方案D. 生產(chǎn)執(zhí)行與物流解決方案E. 零部件計劃與交付解決方案組織研討及共識計劃模式研討及共識績效體系設(shè)計流程設(shè)計/IT需求梳理解決思路關(guān)鍵發(fā)現(xiàn)清晰模式目標理順組織優(yōu)化業(yè)務(wù)強化管控規(guī)范流程強調(diào)滿足市場需求，但缺少規(guī)則，生產(chǎn)計劃常被打亂強調(diào)庫存管控、精益化生產(chǎn)但缺乏有效的計劃體系支撐業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)（含工程變更）基礎(chǔ)薄弱，業(yè)務(wù)流與信息流匹配度低管理與決策更多憑經(jīng)驗缺乏工具與手段的支持完善體系（1+5）搭建平臺（流程+IT）1234按照集成計劃總體框架，頂層設(shè)計階段主要聚焦于模式與業(yè)務(wù)體系的設(shè)計，針對主要方向與規(guī)則達成共識，為后續(xù)流程設(shè)計及系統(tǒng)開發(fā)打下堅實的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)體系模式

與

組織管理平臺1.0策略與模式2.0組織架構(gòu)與管控3.1需求管理3.4零部件計劃與

交付3.5生產(chǎn)執(zhí)行

與

物流5.0流程與信息系統(tǒng)4.0績效管理3.2訂單管理3.3產(chǎn)銷平衡

與

生產(chǎn)

計劃現(xiàn)狀評估階段（1個月）頂層設(shè)計階段（2個月）業(yè)務(wù)流程及系統(tǒng)藍圖設(shè)計階段（3個月）從績效指標分析（4.0）出發(fā)，對企業(yè)總體進行評價然后進行現(xiàn)狀評估：計劃模式（1.0）、組織（2.0）、業(yè)務(wù)（3.1-3.5）、績效（4.0）、流程（5.0）提出解決思路研討計劃模式（1.0），并達成共識設(shè)計業(yè)務(wù)解決方案（3.1-3.5）設(shè)計詳細流程（5.0）組織匹配建議（2.0）績效匹配建議（4.0）IT功能需求及系統(tǒng)藍圖（5.0）集成計劃總體框架系統(tǒng)重構(gòu)與集成階段訂單流計劃流1+5方案的設(shè)計，重點關(guān)注在計劃流與訂單流的貫通，保障零部件準時供應(yīng)、生產(chǎn)精益穩(wěn)定、訂單準時交付，提升供應(yīng)鏈運營效率，降低供應(yīng)鏈運營成本商機信息產(chǎn)銷平衡與生產(chǎn)計劃

—平衡產(chǎn)供銷,穩(wěn)定生產(chǎn)訂單優(yōu)先級和上線日期需求計劃訂單狀態(tài)訂單管理

—

確保訂單準時交付物料供應(yīng)對需求管理

的要求供應(yīng)商約束生產(chǎn)資源約束需求管理

—提升計劃準確率,降低庫存銷售目標整機庫存基于商機的聯(lián)合預(yù)測需求計劃訂單信息零部件計劃與交付

—確保零部件準時供應(yīng)交付與

供應(yīng)計劃生產(chǎn)執(zhí)行與物流

—

實現(xiàn)精益化生產(chǎn),提升效率計劃模式（訂單組織方式、計劃體系）

—

建立計劃流與訂單流的管理基準

個模式個解決方案51需求計劃管理方式銷售預(yù)測方法整機庫存管理方法自上而下的推行機制月度S&OP會議機制周度S&OP會議機制主機生產(chǎn)計劃結(jié)構(gòu)件計劃與下料計劃零部件計劃零部件供應(yīng)策略零部件配送缺料預(yù)警機制供應(yīng)商績效管理訂單管理策略訂單提報與評審訂單鎖定、執(zhí)行與交付訂單監(jiān)控及可視零部件交付自動報工追溯管理準時生產(chǎn)輔料管理條碼入庫線邊庫優(yōu)化需求管理產(chǎn)銷平衡與

生產(chǎn)計劃生產(chǎn)執(zhí)行與

物流零部件計劃與交付2.5xx重機集成計劃業(yè)務(wù)成熟度回顧：從業(yè)務(wù)領(lǐng)域來看，國際需求與訂單環(huán)節(jié)、零部件采購與交付環(huán)節(jié)較為薄弱領(lǐng)先的（5分）協(xié)同的（4分）基本的（2分）可執(zhí)行（3分）2.8不成熟（1分）2.32.92.52.82.92.7平均值=2.7國內(nèi)需求計劃國際需求計劃先進實踐≥4.0xx重機集成計劃各業(yè)務(wù)領(lǐng)域成熟度水平2.93.02.6國內(nèi)訂單管理國際訂單管理產(chǎn)銷平衡機制生產(chǎn)計劃生產(chǎn)執(zhí)行廠內(nèi)物流零部件計劃零部件采購零部件交付通過調(diào)研，初步了解到目前xx重機的集成計劃業(yè)務(wù)成熟度為2.7分，處于基本可執(zhí)行層級，但和先進實踐相比還存在差距來源：xx重機集成計劃體系業(yè)務(wù)成熟度內(nèi)部問卷調(diào)研（35份樣本），項目組分析訂單管理能力差距xx重機集成計劃業(yè)務(wù)成熟度回顧：從管理維度來看，績效指標體系、IT系統(tǒng)支撐環(huán)節(jié)較為薄弱領(lǐng)先的（5分）協(xié)同的（4分）基本的（2分）可執(zhí)行（3分）2.8不成熟（1分）2.93.13.2組織流程績效IT需求管理商務(wù)來源：xx重機集成計劃體系業(yè)務(wù)成熟度內(nèi)部問卷調(diào)研（35份樣本），項目組分析先進實踐≥4.0通過調(diào)研，初步了解到目前xx重機的集成計劃業(yè)務(wù)成熟度為2.7分，處于基本可執(zhí)行層級，但和先進實踐相比還存在差距2.8訂單管理產(chǎn)銷平衡與生產(chǎn)計劃生產(chǎn)執(zhí)行與物流零部件計劃與交付2.82.83.03.2需求管理商務(wù)2.9訂單管理零部件計劃與交付2.52.72.92.8需求管理商務(wù)2.4訂單管理零部件計劃與交付2.02.42.32.6需求管理商務(wù)2.1訂單管理零部件計劃與交付平均值=2.7xx重機集成計劃各業(yè)務(wù)領(lǐng)域成熟度水平產(chǎn)銷平衡與生產(chǎn)計劃生產(chǎn)執(zhí)行與物流產(chǎn)銷平衡與生產(chǎn)計劃生產(chǎn)執(zhí)行與物流產(chǎn)銷平衡與生產(chǎn)計劃生產(chǎn)執(zhí)行與物流能力差距計劃流訂單流意向訂單產(chǎn)能切片訂單交期跟蹤訂單訂單交付需求計劃S&OP計劃生產(chǎn)計劃3+1日

滾動計劃生產(chǎn)過程管理管理零部件

產(chǎn)能管理采購計劃管理零部件

交付廠內(nèi)物流產(chǎn)能計劃客戶商機確定訂單交期承諾訂單狀態(tài)反饋收貨與服務(wù)客戶/代理商A.需求計劃C.產(chǎn)銷平衡與生產(chǎn)計劃D.零部件計劃與交付E.生產(chǎn)執(zhí)行與物流B.訂單管理計劃模式更快速

交付供應(yīng)鏈價值最大化（生產(chǎn)穩(wěn)定、成本降低、訂單靈活響應(yīng)）更穩(wěn)定

計劃柔性+例外規(guī)則+承諾通過打通計劃流與訂單流，構(gòu)建出“規(guī)則+承諾、柔性+例外”的集成計劃體系，從而實現(xiàn)“快速響應(yīng)市場變化、靈活應(yīng)對訂單調(diào)整”與CRM打通，連接商機管理引入科學預(yù)測方法建立合理庫存管理方法建立訂單規(guī)則，實現(xiàn)訂單交期承諾、訂單可視、分類及優(yōu)先級管理明確不同機型訂單組織方式完善計劃體系，建立APS高級排產(chǎn)平臺，實現(xiàn)預(yù)排產(chǎn)定期S&OP機制+例外S&OP管理，快速解決產(chǎn)供銷矛盾理清生產(chǎn)計劃關(guān)聯(lián)性與規(guī)范性自動報工、物料拉動及可視化，提升作業(yè)效率建立變更平臺，減少浪費打通供應(yīng)商端信息流，實現(xiàn)計劃、訂單及時傳遞和交互明確不同物料分類的備貨及配送策略，提升保供率、降低呆滯庫存建立ATP及缺料預(yù)警機制供應(yīng)商績效管理閉環(huán)，改善供應(yīng)及質(zhì)量表現(xiàn)掌握前端市場動態(tài)，實時處理銷售訂單生產(chǎn)組織穩(wěn)定有序、快速實現(xiàn)訂單交付實現(xiàn)后端信息共享，縮短采購到貨時間供應(yīng)商其中，基于產(chǎn)能約束和零部件約束的APS高級排產(chǎn)平臺，是集成計劃體系的核心，將有效實現(xiàn)預(yù)排產(chǎn)功能，快速響應(yīng)市場需求，及時反饋訂單交期

A7A8A9A1B1A3A4A5A6A7A8A9A1A2A3A4A5A6A7A8A9A1A2A3A4B2A6A7A8A9A1A2A3A4A5A6A7A8A9A1A2A3A4A5A6A7A8A9計劃/預(yù)投入資源（物料+產(chǎn)能）日常狀態(tài)（在凍結(jié)期內(nèi)有A，B，C訂單）接收到新銷售訂單隊列預(yù)排訂單A1A2B1A4A5C1A7A8C2B1B3A3A4B2A6A7B7A9A1A2A3A4A5A6A7A8A9A1A2A3A4A5A6A7A8A9A1A2A3A4A5A6A7A8A9A1A2A3A4A5A6A7A8A9A1A2A3A4A5A6A7A8A9A1A2A3A4A5A6A7A8A9A4A5A6A1A2B1A4A5C1A7A8C2B1B3A3A4B2A6A7B7A9A1A2A3日排序A7-A7-A7-A8-A8-C2-------B1-B3-A3-A3-A3-A3..產(chǎn)能規(guī)劃及物料計劃訂單優(yōu)先級產(chǎn)能約束物料約束訂單交付期反饋123454當前時點（N月）計劃周第2周第1周第-1周第0周第4周第3周四六日一二三五四六日一二三五一二三四五六日四六日一二三五一二三四五六日四六日一二三五約束條件A1A2A3A4A5A6A7A8A9A1A2A3A4A5A6A7A8A9A1A2A3A4A5A6A7A8A9A1A2A3A4A5A6A7A8A9A1A2A3A4A5A6A7A8A9A1A2A3A4A5A6A7A8A9A1A2A3A4A5A6A7A8A9A1A2A3新訂單:A1B1B2C2C4C2A2B1訂單流計劃流計劃模式：建立計劃流與訂單流的管理基準，包含4個改進點商機信息產(chǎn)銷平衡與生產(chǎn)計劃

—平衡產(chǎn)供銷,穩(wěn)定生產(chǎn)訂單優(yōu)先級和上線日期需求計劃訂單狀態(tài)訂單管理

—

確保訂單準時交付物料供應(yīng)對需求管理

的要求供應(yīng)商約束生產(chǎn)資源約束需求管理

—提升計劃準確率,降低庫存銷售目標整機庫存基于商機的聯(lián)合預(yù)測需求計劃訂單信息零部件計劃與交付

—確保零部件準時供應(yīng)交付與

供應(yīng)計劃生產(chǎn)執(zhí)行與物流

—

實現(xiàn)精益化生產(chǎn),提升效率計劃模式（訂單組織方式、計劃體系）

—

建立計劃流與訂單流的管理基準

個模式個解決方案51需求計劃管理方式銷售預(yù)測方法整機庫存管理方法自上而下的推行機制月度S&OP會議機制周度S&OP會議機制主機生產(chǎn)計劃結(jié)構(gòu)件計劃與下料計劃零部件計劃零部件供應(yīng)策略零部件配送缺料預(yù)警機制供應(yīng)商績效管理訂單管理策略訂單提報與評審訂單鎖定、執(zhí)行與交付訂單監(jiān)控及可視零部件交付自動報工追溯管理準時生產(chǎn)輔料管理條碼入庫線邊庫優(yōu)化主要改進點⑴收益明確混合的訂單組織方式，定義具體機型的產(chǎn)品分類及對應(yīng)的組合方式優(yōu)化中期計劃，去除B表⑵增加周度滾動計劃，每周管理后續(xù)4周的上線計劃日滾動計劃調(diào)整為3+1方式（提前3天鎖定1天）⑶⑷有效指導(dǎo)不同機型的生產(chǎn)組織方式、整機庫存儲備規(guī)則，零部件供應(yīng)策略與儲備規(guī)則去除作用不明顯的B表，減少日常管理工作量確保近90%零部件供應(yīng)，減少缺件率提升市場變化應(yīng)對能力降低JIT零部件缺件率，提升生產(chǎn)穩(wěn)定性不影響訂單交期計劃模式A.需求管理B.訂單管理C.產(chǎn)銷平衡

與生產(chǎn)計劃D.零部件

計劃與交付E.生產(chǎn)執(zhí)行

與物流訂單組織方式：根據(jù)不同的市場、客戶及產(chǎn)品特征，制造型企業(yè)會采用不同的訂單組織方式，包括MTS、RTO、ATO、MTO、ETO等ETOMTOATOMTSRTO主數(shù)據(jù)維護自制件生產(chǎn)客戶訂單技術(shù)評審整機裝配庫存改裝整機入庫與發(fā)運外購件采購按設(shè)計生產(chǎn)

（ETO）按訂單生產(chǎn)（MTO）按訂單裝配（ATO）按訂單改裝（RTO）按預(yù)測生產(chǎn)（MTS）主要特征依托標準產(chǎn)品，根據(jù)客戶特殊化要求設(shè)計生產(chǎn)零部件標準化，成品中零部件可選配，客戶需求拉動零部件模塊化，提前準備模塊，按客戶要求裝配產(chǎn)品相對標準化，提前準備整機庫存，按客戶要求改裝產(chǎn)品標準化，通過庫存儲備市場鋪貨銷售客戶需求客戶特殊需求客戶選配客戶選配客戶有限的選配比較固定銷售預(yù)測較難預(yù)測按零部件預(yù)測成品較難預(yù)測按半成品預(yù)測成品較難預(yù)測基于標準產(chǎn)品預(yù)測基于標準產(chǎn)品預(yù)測交付周期最長較長較短較短最短說明：RTO是一種特殊的生產(chǎn)組織方式，主要適用于客戶緊急需求，難點在于成本核算，通常不建議使用計劃模式A.需求管理B.訂單管理C.產(chǎn)銷平衡

與生產(chǎn)計劃D.零部件

計劃與交付E.生產(chǎn)執(zhí)行

與物流訂單組織方式：從xx重機現(xiàn)狀來看，主要為MTS+MTO混合模式，同時存在部分RTO和ETO訂單形式，核心問題是不同訂單組織方式的規(guī)則不夠明確策略按預(yù)測生產(chǎn)策略（MTS）混合策略（MTS+MTO）按訂單生產(chǎn)策略（MTO）產(chǎn)品標準車型標準車型+客戶特殊配置車型客戶特殊配置車型訂單推動模式：主要由預(yù)測驅(qū)動少部分由訂單驅(qū)動推拉混合模式：客戶訂單比補貨訂單具有更高的優(yōu)先級通過更好的預(yù)測和計劃，常規(guī)車型的交付周期可被有效縮短拉動模式：由訂單驅(qū)動交付周期交付周期短：直接購買庫存中的現(xiàn)貨產(chǎn)品+改裝+在途周期交付周期中等：訂單到入庫+改裝+在途周期交付周期長：訂單到入庫+改裝+在途周期庫存庫存滿足標準車型：庫存滿足客戶特殊配置車型：不備庫存不備庫存產(chǎn)品多樣性產(chǎn)品快速交付國內(nèi)市場國際市場客戶需求：標準化與定制化并存產(chǎn)品特點：暢銷機型集中數(shù)據(jù)來源：xx重機提供，項目組分析，2015年1-12月三挖銷量占比不同訂單組織方式的規(guī)則不夠明確，部分銷量不好的機型仍然儲備庫存易導(dǎo)致超期車出現(xiàn)計劃模式A.需求管理B.訂單管理C.產(chǎn)銷平衡

與生產(chǎn)計劃D.零部件

計劃與交付E.生產(chǎn)執(zhí)行

與物流市場整體市場下滑，xx搶奪市場份額季節(jié)性明顯，淡旺季需求差距大（xx）客戶訂單組織方式：xx重機的市場、客戶及產(chǎn)品特點決定了未來要采用混合模式（MTS/RTO/MTO/ETO），目前產(chǎn)品基本屬于非模塊化，不適用ATO模式產(chǎn)品產(chǎn)品型號多，暢銷機型集中（xx）15：3/71%10：3/77%13：4/87%5：2/97%9：4/74%13：3/74%產(chǎn)品變更頻繁（xx）客戶層次復(fù)雜，購買模式差異大集體決策、計劃性、周期長公權(quán)單位私營企業(yè)個人客戶個人決策、需求急、周期短集體決策、計劃性不明顯、周期適中客戶行業(yè)屬性明顯，標準化和定制化需求并存礦山、大型水利等大中小園林、市政、小地產(chǎn)、農(nóng)田等房地產(chǎn)、路橋、水利等對斗桿、動臂、鏟斗、破碎管路、履帶寬度、駕駛艙的個性化要求不斷增加，尤其是海外市場，未來娛樂、特殊工礦（隧道）的需求會越來越多※15：3/71%：表示15個機型中3個機型的銷量占71%月均變更次數(shù):大挖83,中挖:46,小挖48,總體:59

計劃模式A.需求管理B.訂單管理C.產(chǎn)銷平衡

與生產(chǎn)計劃D.零部件

計劃與交付E.生產(chǎn)執(zhí)行

與物流訂單組織方式：未來xx重機的產(chǎn)品類型及訂單組織方式，將會綜合考慮歷史銷量、市場需求復(fù)雜度（產(chǎn)品配置）、區(qū)域/代理商、產(chǎn)品策略等屬性B類產(chǎn)品：介于A-C之間，可能轉(zhuǎn)向A或者C類(MTO)A類產(chǎn)品：訂單多，且相對均衡(MTS)C類產(chǎn)品：訂單少，且不均衡（ETO)銷量市場需求復(fù)雜度低（5%銷量）中（15%銷量）高（80%銷量）ETOETOETOMTOMTOMTSMTOMTSMTS定制選配標配說明：1）針對初步篩選出的MTO方式機型，根據(jù)區(qū)域/代理商、產(chǎn)品策略（新品）進行人為調(diào)整2）是否采用RTO方式，根據(jù)產(chǎn)品的標準性、客戶需求的緊急度以及成本核算等，進行判斷3）每半年調(diào)整一次，針對新產(chǎn)品轉(zhuǎn)為量產(chǎn)產(chǎn)品的形式可隨時增加到列表中主要結(jié)論點：產(chǎn)品類型：分為A、B、C類，新品單獨管理國內(nèi)/國際：通過產(chǎn)品分類，確定各機型的訂單組織方式，A類機型儲備成品(MTS)、B類機型儲備零部件(MTO)、C類機型一單一議(ETO)通過訂單組織方式管理，未來國內(nèi)庫存結(jié)構(gòu)與庫存數(shù)量更加合理，國際業(yè)務(wù)會儲備部分機型庫存量在流程設(shè)計階段，建立RTO訂單組織方式的管理規(guī)則計劃模式A.需求管理B.訂單管理C.產(chǎn)銷平衡

與生產(chǎn)計劃D.零部件

計劃與交付E.生產(chǎn)執(zhí)行

與物流訂單組織方式：國內(nèi)產(chǎn)品分析最終調(diào)整結(jié)果銷量市場需求復(fù)雜度低（5%銷量）中（15%銷量）高（80%銷量）定制選配標配SY55C9I3RSY195C9M3KSSY365CDI3KSY85C9K3SSY75C9I3HSY65W9K3RSY65C3S3RSY60C9K3RSY50C1K3NUSY95C9K3SSY115C9I3KSY155C9I3KSY135C9I3KSY155W9I3KSY215C9M3KSSY305C9I3KHLSY265C9M3KSY285C9I3KSY245C9M3KHSY225C9M3KSSY215CAM3KSY850C3I2KSY485S1I3KHSY485C1I3KHSY465C6M2KSSY750C1I3KHSY700C2I2KSY16C3Y3WSY35C1Y3WUSY65C9K3RSY55C9K3R銷量：將銷量從高到低排序占總體銷量80%的機型屬于高銷量，中間部分占到總體銷量15%的機型屬于中銷量，剩下的5%屬于低銷量（以2015年銷量計算），停產(chǎn)機型或?qū)⒂糜趪H的機型銷量疊加到相應(yīng)的機型上進行排列市場需求復(fù)雜度：分析過往3年銷售數(shù)據(jù)，各機型客戶需要標配比例，標配率低于50%的機型歸為選配；定制產(chǎn)品指根據(jù)每個客戶需求不同重新設(shè)計小挖中挖微挖大挖MTOETOMTS計劃模式A.需求管理B.訂單管理C.產(chǎn)銷平衡

與生產(chǎn)計劃D.零部件

計劃與交付E.生產(chǎn)執(zhí)行

與物流訂單組織方式：國際產(chǎn)品分析最終調(diào)整結(jié)果銷量市場需求復(fù)雜度低（5%銷量）中（15%銷量）高（80%銷量）定制選配標配小挖中挖微挖大挖MTOETOMTSSY135F（印尼）SY220C9M2K印度CKDSY16C3Y4W歐洲SY35C2Y4WU歐洲SY850C3I2KSY80C1S2H印度CKDSY135C6C2K印度SY140C1I2K印度CKDSY135C9I2K巴西SY75C3I3R美國SY75C9I2H巴西SY55C9I2RSY135C8I3K美國SY75C3I3R美國SY140C1C2K印度CKDSY60C1I2RSY210C6C2K印度CKDSY235C9C3KL美國SY215C9C3KL美國SY215C9C5KL美國SY335C9I4K歐洲SY335C9C4K美國SY235C9I4KL歐洲SY335C9I2K(SKD)SY215C9M2KS巴西SKDSY215CAI4K歐洲SY235C9I2KS印度CKDSY700C2I2KSY480C2M2H印度SY365C9C5K美國SY135C9I2KSY75C9I2HSY35C1Y3WUSY16C3Y3WSY155W9I3KSY215C9M2KSSY335C9I2KHSY235C9I2KSSY205C9M2KSSY465C2M2HSY365CCI2KH按大中小挖級別分類該級別范圍內(nèi)單款機型量占該級別總量比例，選擇單款機型占比大于10%的機型進行累計（代表銷量高），累計比例達到80%的入選機型劃入高銷量范圍；15%為中銷售范圍；5%為低銷量范圍同時結(jié)合停產(chǎn)機型、后期升級換代機型等情況，對劃分后的機型結(jié)合實際進行再調(diào)整SY35C2Y4WU美國SY235C9I2KS巴西SKD計劃模式A.需求管理B.訂單管理C.產(chǎn)銷平衡

與生產(chǎn)計劃D.零部件

計劃與交付E.生產(chǎn)執(zhí)行

與物流訂單組織方式：國際庫存儲備規(guī)則MTS模式下選配產(chǎn)品統(tǒng)計2015年銷售訂單數(shù)據(jù)，整理選配機型中常見特殊配置比例，設(shè)定為計劃物料計劃物料作為儲備庫存，儲備數(shù)量按照需求計劃數(shù)量*歷史需求計劃準確率其他準備配件，關(guān)鍵特殊配置儲備安全庫存MTS模式下標準配置產(chǎn)品主機按照標準機型儲備庫存，儲備數(shù)量按照需求計劃數(shù)量*歷史需求計劃準確率，剩余數(shù)量準備配件，收到訂單再組織生產(chǎn)SKD&CKD按照主機報計劃，但在未來訂單類型區(qū)別于主機訂單，方便后續(xù)管理和成本核算SY215C9M2KS，總銷量100臺特殊配置800mm履帶破碎錘管路行走報警燃油加注泵護欄數(shù)量8070503020SY215C9M2KS+lv800+pscMTO模式儲備關(guān)重件，收到客戶訂單再開始生產(chǎn)準備和執(zhí)行ETO模式不儲備庫存，具體客戶訂單完成設(shè)計后，再開始生產(chǎn)準備和執(zhí)行計劃模式A.需求管理B.訂單管理C.產(chǎn)銷平衡

與生產(chǎn)計劃D.零部件

計劃與交付E.生產(chǎn)執(zhí)行

與物流計劃體系：從運行現(xiàn)狀來看，當前主要存在三個問題，B表作用不明顯、C表計劃調(diào)整頻繁；日滾動計劃周期偏短需求計劃

（到月/機型）營銷管理部

(國內(nèi)/國際)中期計劃短期計劃日滾動計劃B表—主生產(chǎn)計劃

（到天/機型）零部件需求計劃

（國內(nèi)件-不分解；進口件-手工分解）3/5+2滾動計劃整機層級物料層級工廠

綜合管理部工廠綜合管理部商務(wù)本部/工

廠綜合管理部工廠綜合管理部工廠綜合管理部C表—排產(chǎn)計劃

（到天/配置）提前1/3天

鎖定1天零部件交付

（郵件）工廠綜合管理部零部件需求計劃

（MRP分解）工廠產(chǎn)能及

供應(yīng)商備料工廠排產(chǎn)及供應(yīng)商備貨工廠生產(chǎn)及供應(yīng)商送貨A表—中期計劃/S&OP計劃

（到月/機型）總經(jīng)辦運營管理部※大挖滾動計劃為5+2，中挖與小挖為3+2日滾動計劃周期偏短大挖為提前3天鎖定一天，中小挖為提前1天鎖定1天，供應(yīng)商的準備期偏短2天的計劃意義不大B表作用不明顯B表對各項業(yè)務(wù)的指導(dǎo)作用不明顯C表計劃調(diào)整頻繁混淆了計劃與訂單概念，月計劃到日計劃跨度大，降低了計劃的指導(dǎo)作用日1234567345…4月5月6月3月月1月2月…12345…12計劃模式A.需求管理B.訂單管理C.產(chǎn)銷平衡

與生產(chǎn)計劃D.零部件

計劃與交付E.生產(chǎn)執(zhí)行

與物流日滾動計劃計劃體系：通過研討及產(chǎn)能與采購周期分析，建議計劃體系為，6個月月滾動計劃（A表）、4周周滾動計劃（C表）、日滾動計劃（提前3天鎖定1天）周2周日1周4周3周1234567123456712345671234567需求計劃

（到月/機型）營銷管理部

(國內(nèi)/國際)中期計劃月度零部件需求計劃

（MRP分解）整機層級物料層級工廠

綜合管理部商務(wù)本部/工

廠綜合管理部工廠綜合管理部工廠綜合管理部C表—周度滾動排產(chǎn)計劃

（到天/配置）零部件交付

工廠綜合管理部周度零部件需求計劃

（MRP分解）A表—中期計劃/S&OP計劃

（到月/機型）總經(jīng)辦運營管理部月1月2月3月4月5月6月提前3天

鎖定1天短期計劃日滾動計劃計劃模式A.需求管理B.訂單管理C.產(chǎn)銷平衡

與生產(chǎn)計劃D.零部件

計劃與交付E.生產(chǎn)執(zhí)行

與物流日滾動計劃計劃體系：主要改進點是，中期計劃去除對B表的管理；短期計劃增加4周滾動計劃（C表）管理；日滾動計劃調(diào)整為3+1方式周2周日1周4周3周1234567123456712345671234567需求計劃

（到月/機型）營銷管理部

(國內(nèi)/國際)中期計劃短期計劃日滾動計劃月度零部件需求計劃

（MRP分解）整機層級物料層級工廠

綜合管理部商務(wù)本部/工

廠綜合管理部工廠綜合管理部工廠綜合管理部C表—周度滾動排產(chǎn)計劃

（到天/配置，營銷端6周/生產(chǎn)端4周）零部件交付

工廠綜合管理部周度零部件需求計劃

（MRP分解）A表—中期計劃/S&OP計劃

（到月/機型）總經(jīng)辦運營管理部月1月2月3月4月5月6月提前3天

鎖定1天調(diào)整日滾動計劃為3+1方式降低JIT供應(yīng)商缺件率，提升生產(chǎn)穩(wěn)定性，并且這一調(diào)整并不影響訂單交期增加4周滾動計劃管理-營銷端6周，生產(chǎn)端4周-確保95%零部件供應(yīng)，提升市場變化應(yīng)對能力中期計劃中去除B表-B表作用不明顯，不再進行管理計劃模式A.需求管理B.訂單管理C.產(chǎn)銷平衡

與生產(chǎn)計劃D.零部件

計劃與交付E.生產(chǎn)執(zhí)行

與物流計劃體系：日滾動計劃的管理方式XYX越長，供應(yīng)商準備期越充足X越短，市場應(yīng)變能力越強鎖定提前期鎖定期Y越長，生產(chǎn)越穩(wěn)定Y越短，市場應(yīng)變能力越強DayDay+1Day+2Day+3Day+4排定第D+4天的主機上線計劃（鎖定）下達第D+4天的主機生產(chǎn)及訂單BOM更改1天0.5天1天0.5天供應(yīng)商收到D+4天生產(chǎn)計劃，進行理貨物流

運輸辦理入庫（質(zhì)檢/免檢）上線前揀配與廠內(nèi)配送生產(chǎn)制造（第D天鎖定D+4生產(chǎn)計劃后，在D+1至D+4期間，不可以再調(diào)整，任何變化需執(zhí)行變更流程）31計劃模式A.需求管理B.訂單管理C.產(chǎn)銷平衡

與生產(chǎn)計劃D.零部件

計劃與交付E.生產(chǎn)執(zhí)行

與物流計劃體系：零部件采購周期及對應(yīng)的計劃層級0~30天31~90天91~采購周期≤30天的零部件比例平均約為95%大挖：97%中挖：98%小挖：91%采購周期>91天的零部件比例約為0.7%（其中進口件中，90%的采購周期在3~4個月） -大挖：0.7% -中挖：0.4% -小挖：0.8%采購周期在31~90天的零部件比例約為4.3%95%4.3%0.7%中期計劃（6個月）指導(dǎo)進口件：備料、生產(chǎn)、交付部分重訂貨點零部件：備料、生產(chǎn)短期計劃（4周）指導(dǎo)重訂貨點零部件：備料、生產(chǎn)、交付JIT零部件：備料、生產(chǎn)日滾動計劃（3+1）指導(dǎo)JIT零部件：交付計劃模式A.需求管理B.訂單管理C.產(chǎn)銷平衡

與生產(chǎn)計劃D.零部件

計劃與交付E.生產(chǎn)執(zhí)行

與物流訂單流計劃流A.需求管理：國際的重點是提升計劃準確率，國內(nèi)的重點是合理控制庫存，包含4個改進點商機信息產(chǎn)銷平衡與生產(chǎn)計劃

—平衡產(chǎn)供銷,穩(wěn)定生產(chǎn)訂單優(yōu)先級和上線日期需求計劃訂單狀態(tài)訂單管理

—

確保訂單準時交付物料供應(yīng)對需求管理

的要求供應(yīng)商約束生產(chǎn)資源約束需求管理

—提升計劃準確率,降低庫存銷售目標整機庫存基于商機的聯(lián)合預(yù)測需求計劃訂單信息零部件計劃與交付

—確保零部件準時供應(yīng)交付與

供應(yīng)計劃生產(chǎn)執(zhí)行與物流

—

實現(xiàn)精益化生產(chǎn),提升效率計劃模式（訂單組織方式、計劃體系）

—

建立計劃流與訂單流的管理基準

個模式個解決方案51需求計劃管理方式銷售預(yù)測方法整機庫存管理方法自上而下的推行機制月度S&OP會議機制周度S&OP會議機制主機生產(chǎn)計劃結(jié)構(gòu)件計劃與下料計劃零部件計劃零部件供應(yīng)策略零部件配送缺料預(yù)警機制供應(yīng)商績效管理訂單管理策略訂單提報與評審訂單鎖定、執(zhí)行與交付訂單監(jiān)控及可視零部件交付自動報工追溯管理準時生產(chǎn)輔料管理條碼入庫線邊庫優(yōu)化主要改進點⑸收益將需求計劃融入銷售管理過程，建立聯(lián)合預(yù)測機制，并引入銷售漏斗管理明確基于歷史數(shù)據(jù)和市場趨勢的銷售預(yù)測方法⑹增加周度計劃提報⑺提升預(yù)測準確率加強營銷對需求計劃的關(guān)注確保銷售計劃提報的客觀性和科學性強化對市場的響應(yīng)分車型分月份進行庫存控制實現(xiàn)庫存控制的精細化合理控制庫存，減少超期車數(shù)量⑻計劃模式A.需求管理B.訂單管理C.產(chǎn)銷平衡

與生產(chǎn)計劃D.零部件

計劃與交付E.生產(chǎn)執(zhí)行

與物流需求管理方案業(yè)務(wù)變革點事業(yè)部需求計劃AS-IS線下關(guān)聯(lián)線上關(guān)聯(lián)銷售數(shù)據(jù)A表計劃C表計劃TO-BE代理商/海外大區(qū)需求計劃1、尚未將銷售數(shù)據(jù)尤其是商機成體系地引入需求預(yù)測中3、聯(lián)合預(yù)測流于形式，前端對需求提報重視度不高歷史銷售年度大綱代理商/海外大區(qū)月度計劃事業(yè)部月度計劃計劃A表計劃C表計劃銷售漏斗代理商/海外大區(qū)周度計劃事業(yè)部周度計劃庫存管理銷售預(yù)測銷售預(yù)測需求管理和銷售管理融合，建立從年度大綱、中期計劃到短期計劃的關(guān)聯(lián)，并實現(xiàn)真正意義的聯(lián)合預(yù)測應(yīng)用合理的預(yù)測方法（長：市場規(guī)模、中：歷史數(shù)據(jù)加權(quán)、短：銷售漏斗加權(quán)），為需求計劃提供推薦和參考值增加周度計劃，不斷將前端銷售情況反饋到需求計劃，不斷修正需求計劃，并傳遞給后端從計劃和樣機分配兩個環(huán)節(jié)進行庫存管理，引入存銷比和安全庫存概念，對總體庫存總量和結(jié)構(gòu)、渠道庫存數(shù)量和結(jié)構(gòu)進行控制12342、憑經(jīng)驗及有限的市場數(shù)據(jù)預(yù)測，未使用科學的預(yù)測方法4、庫存策略在計劃環(huán)節(jié)缺乏明確和嚴格的控制計劃模式A.需求管理B.訂單管理C.產(chǎn)銷平衡

與生產(chǎn)計劃D.零部件

計劃與交付E.生產(chǎn)執(zhí)行

與物流需求管理方案業(yè)務(wù)變革點考慮和收益TO-BE需求管理和銷售管理融合，建立從年度大綱、中期計劃到短期計劃的關(guān)聯(lián)，并形成真正意義的聯(lián)合預(yù)測應(yīng)用合理的預(yù)測方法（長：市場規(guī)模、中：歷史數(shù)據(jù)加權(quán)、短：銷售漏斗加權(quán)），為需求計劃提供推薦和參考值增加周度計劃，不斷將前端銷售情況反饋到需求計劃，不斷修正需求計劃，并傳遞給后端從計劃和樣機分配兩個環(huán)節(jié)進行庫存管理，引入存銷比和安全庫存概念，對總體庫存總量和結(jié)構(gòu)、渠道庫存數(shù)量和結(jié)構(gòu)進行控制1234變革考慮和收益將需求管理和銷售管理融合，并實現(xiàn)真正意義的聯(lián)合預(yù)測，有利于發(fā)揮營銷端對需求提報的主觀能動性，提升預(yù)測準確率應(yīng)用合理的方法為需求計劃提供參考，有利于提升營銷端需求管理的效率和能力打通銷售端數(shù)據(jù)，將客戶端需求及時反映到需求中，有利于提升應(yīng)對市場突變的能力基于歷史趨勢和管理目標的庫存策略，使庫存數(shù)量和結(jié)構(gòu)有數(shù)據(jù)支撐決策，在滿足市場的前提下，逐步降低庫存占用資金國際的重點是提升計劃準確率，國內(nèi)的重點是合理控制庫存歷史銷售年度大綱代理商/海外大區(qū)月度計劃事業(yè)部月度計劃計劃A表計劃C表計劃銷售漏斗代理商/海外大區(qū)周度計劃事業(yè)部周度計劃庫存管理銷售預(yù)測銷售預(yù)測計劃模式A.需求管理B.訂單管理C.產(chǎn)銷平衡

與生產(chǎn)計劃D.零部件

計劃與交付E.生產(chǎn)執(zhí)行

與物流將銷售預(yù)測和經(jīng)營管理融合，年度大綱指導(dǎo)中期計劃，中期計劃指導(dǎo)短期計劃經(jīng)營目標長期銷售預(yù)測市場規(guī)模（估算）年度大綱市場規(guī)模（估算）中期計劃短期計劃中期銷售預(yù)測短期銷售預(yù)測市場規(guī)模（估算）業(yè)務(wù)實績業(yè)務(wù)實績差距策略差距措施差距措施計劃模式A.需求管理B.訂單管理C.產(chǎn)銷平衡

與生產(chǎn)計劃D.零部件

計劃與交付E.生產(chǎn)執(zhí)行

與物流長期/中期/短期的預(yù)測頻率、周期和方法預(yù)測頻率預(yù)測周期預(yù)測方法每年年度大綱（12個月）市場規(guī)模*占有率（市場規(guī)模考慮銷量、行業(yè)指標等量化模型）每月中期計劃（6個月）歷史銷量*權(quán)重+預(yù)測銷量*權(quán)重每周短期計劃（6周）銷售漏斗+補貨策略（市場定性分析）計劃模式A.需求管理B.訂單管理C.產(chǎn)銷平衡

與生產(chǎn)計劃D.零部件

計劃與交付E.生產(chǎn)執(zhí)行

與物流增加周度計劃，不斷修正和完善需求計劃（以國內(nèi)為例）組織職責周度聯(lián)合預(yù)測的參考信息周期&顆粒度國內(nèi)代理商營銷管理部總經(jīng)辦提報計劃提報計劃反饋調(diào)整匯總和調(diào)整短期計劃（扣除代理商和事業(yè)部庫存）匯總和調(diào)整短期計劃（毛需求-未扣除事業(yè)部庫存）提報短期計劃（毛需求-未扣除代理商庫存）周期W+1W+2W+3W+4W+5W+6定量信息：營銷管理部提交的需求計劃定性信息：N/A定量信息：代理商提報的需求計劃，比較系統(tǒng)推薦值和調(diào)整值的差距定性信息：市場趨勢定量信息：銷售漏斗定性信息：補貨策略周期W+1W+2W+3W+4W+5W+6周期W+1W+2W+3W+4W+5W+6每周一提報短期計劃（6周）提報每周車型總量和配置清單（A/B類）周二評審和提報匯總版短期計劃（6周）提報每周車型總量和配置清單（A/B類）周三工廠落實生產(chǎn)和采購周四組織周度產(chǎn)銷協(xié)同會議提報每周車型總量和配置清單（A/B類）反饋調(diào)整計劃模式A.需求管理B.訂單管理C.產(chǎn)銷平衡

與生產(chǎn)計劃D.零部件

計劃與交付E.生產(chǎn)執(zhí)行

與物流機型項目W1W2W3W4W5W6SY215C9M3KS分解值25線索獲取0商機確認0方案&攻關(guān)12商務(wù)洽談8合同簽署3匯總23調(diào)整值30短期銷售預(yù)測-支撐短期計劃（6周）短期銷售預(yù)測主要參考銷售漏斗數(shù)據(jù)預(yù)測銷量（周）=線索獲取*20%+商機確認*40%+方案&攻關(guān)*60%+商務(wù)洽談**80%+合同簽署*100%目前各階段贏率采用默認值，CRM系統(tǒng)使用成熟并具備一定的歷史數(shù)據(jù)（至少一年）后可以計算各個代理商/海外大區(qū)的商機轉(zhuǎn)化率，預(yù)測銷量=商機數(shù)量*轉(zhuǎn)化率序號大類規(guī)格型號商機狀態(tài)數(shù)量預(yù)計發(fā)貨時間…1中挖20-35噸SY215C9M3KS方案&攻關(guān)202015年3月第2周1中挖20-35噸SY215C9M3KS商務(wù)洽談102015年3月第2周1中挖20-35噸SY215C9M3KS合同簽署32015年3月第2周月預(yù)測值均衡分解，15%、25%、25%、35%0*20%0*40%20*60%10*80%3*100%0*20%+0*40%+20*60%+10*80%+3*100%默認為匯總值，比較分解值，根據(jù)市場動態(tài)進行調(diào)整計劃模式A.需求管理B.訂單管理C.產(chǎn)銷平衡

與生產(chǎn)計劃D.零部件

計劃與交付E.生產(chǎn)執(zhí)行

與物流按照國際機型訂單組織方式而明確的庫存儲備規(guī)則MTS模式下選配產(chǎn)品統(tǒng)計2015年銷售訂單數(shù)據(jù)，整理選配機型中常見特殊配置比例，設(shè)定為計劃物料計劃物料作為儲備庫存，儲備數(shù)量按照需求計劃數(shù)量*歷史需求計劃準確率其他準備配件，關(guān)鍵特殊配置儲備安全庫存MTS模式下標準配置產(chǎn)品主機按照標準機型儲備庫存，儲備數(shù)量按照需求計劃數(shù)量*歷史需求計劃準確率，剩余數(shù)量準備配件，收到訂單再組織生產(chǎn)SKD&CKD按照主機報計劃，但在未來訂單類型區(qū)別于主機訂單，方便后續(xù)管理和成本核算SY215C9M2KS，總銷量100臺特殊配置800mm履帶破碎錘管路行走報警燃油加注泵護欄數(shù)量8070503020SY215C9M2KS+lv800+pscMTO模式儲備關(guān)重件，收到客戶訂單再開始生產(chǎn)準備和執(zhí)行ETO模式不儲備庫存，具體客戶訂單完成設(shè)計后，再開始生產(chǎn)準備和執(zhí)行計劃模式A.需求管理B.訂單管理C.產(chǎn)銷平衡

與生產(chǎn)計劃D.零部件

計劃與交付E.生產(chǎn)執(zhí)行

與物流應(yīng)用存銷比管理庫存總量和結(jié)構(gòu)示例歷史數(shù)據(jù)+管理目標關(guān)鍵參數(shù)銷售計劃123456SY75C9I3H11196631442217141營銷公司銷售計劃總經(jīng)辦扣除庫存，考慮產(chǎn)能條件，生成生產(chǎn)計劃月末庫存123456SY75MIN163757442304212-SY75MAX4421136486304240-生產(chǎn)需求123456SY75MIN-109690316304125-SY75MAX170790-19260153-生產(chǎn)計劃123456SY75C9I3H371210323294125存銷比123456SY75MIN1.41.71.21.01.41.5SY75MAX5.14.61.81.11.41.7N月月末庫存=N+1月銷售計劃*N+1月存銷比N月生產(chǎn)需求=銷售計劃+N月月末庫存-N-1月月末庫存考慮產(chǎn)能、生產(chǎn)均衡、物料滿足等因素調(diào)整生產(chǎn)產(chǎn)能產(chǎn)能123456小挖500400500500400400中挖500400500500400400大挖500400500500400400計劃模式A.需求管理B.訂單管理C.產(chǎn)銷平衡

與生產(chǎn)計劃D.零部件

計劃與交付E.生產(chǎn)執(zhí)行

與物流應(yīng)用代理商存銷比和安全庫存進行樣機分配示例銷售計劃123456SY75C9I3H40501001005030安全庫存123456SY75C9I3H225511存銷比123456SY75C9I3H0.40.50.20.20.30.1歷史數(shù)據(jù)+距離遠近日均銷量*物流天數(shù)關(guān)鍵參數(shù)月末庫存123456SY75C9I3H252020153-代理商提交銷售計劃系統(tǒng)自動計算最大樣機量代理商提報樣機申請假設(shè)12月末的庫存為4，根據(jù)N月存銷比=N-1月末庫存/N月銷量，計算出1-5月末庫存需求，N月的最大樣機量=N月銷售計劃+N月末庫存-N-1月末庫存最大樣機量123456SY75C9I3H61451009538-事業(yè)部樣機審批和分配庫存低于安全庫存時提醒代理商申請樣機代理商提出樣機申請時：只能申請暢銷機型，非暢銷機型依據(jù)客戶合同走采購流程庫存量低于安全庫存，需要快速發(fā)放樣機如果當日申請樣機遠遠超過安全庫存，需要考慮分配數(shù)量一個月申請總量不能超過最大樣機量計劃模式A.需求管理B.訂單管理C.產(chǎn)銷平衡

與生產(chǎn)計劃D.零部件

計劃與交付E.生產(chǎn)執(zhí)行

與物流項目組提出的庫存管理策略的收益分析總量和結(jié)構(gòu)合理存放地點合理以2015年數(shù)據(jù)統(tǒng)計累計月末庫存2542816940代理商累計月末庫存90434970代理商最大樣機發(fā)放量94117368關(guān)鍵數(shù)據(jù)收益分析減少庫存占用資金降低代理商超期樣機數(shù)量和期數(shù)為代理商節(jié)省二次運輸費用848840732043按照現(xiàn)有管理口徑：月均庫存從2119降到1412臺月均存貨從7.1億降到4.01億全年占用資金減少（銀行利息）：4342千萬代理商平均運費：1萬2043*1萬=2043萬，每家代理商約60萬以2015年平均每月超期庫存價值1.38億計算，利息節(jié)省空間6%/360*90*1.38*12=0.25億，占全年銷售毛利超過2%計劃模式A.需求管理B.訂單管理C.產(chǎn)銷平衡

與生產(chǎn)計劃D.零部件

計劃與交付E.生產(chǎn)執(zhí)行

與物流需求提報、銷售預(yù)測和庫存策略的落實需要自上而下的推進措施IT工具為支撐需求管理和銷售經(jīng)營融合的管理理念統(tǒng)一的需求提報機制多方共識多樣化變革手段：培訓宣貫、頒布管理細則關(guān)鍵指標為抓手理念共識為龍頭明確關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標區(qū)分評價指標和考核指標通過嚴格的考核機制強化代理商/海外大區(qū)對需求提報、庫存控制的重視工具支撐銷售預(yù)測、需求提報和庫存管理，將人力從繁瑣表格工作中解放，提高工作效率統(tǒng)一的銷售數(shù)據(jù)來源：CRM系統(tǒng)的推廣計劃模式A.需求管理B.訂單管理C.產(chǎn)銷平衡

與生產(chǎn)計劃D.零部件

計劃與交付E.生產(chǎn)執(zhí)行

與物流需求管理機制示例：未來落地有兩個關(guān)鍵事項需要注意，市場洞察工作的常態(tài)化和CRM銷售漏斗數(shù)據(jù)的及時性和真實性同比銷售數(shù)據(jù)環(huán)比銷售數(shù)據(jù)銷售漏斗數(shù)據(jù)系列1月……12月SY35……SY800匯總占有率系列1月……12月SY35……SY800匯總占有率6月……機型預(yù)測推薦調(diào)整SY215--匯總6月……機型匯總預(yù)測推薦調(diào)整SY215--匯總6月…機型提報庫存推薦調(diào)整SY215--匯總W1…機型分解值線索獲取商機確認方案&攻關(guān)商務(wù)洽談合同簽署匯總調(diào)整值…匯總W1…機型分解匯總調(diào)整SY215--匯總W1…機型分解提報調(diào)整SY215--匯總總經(jīng)辦銷售數(shù)據(jù)行業(yè)數(shù)據(jù)營銷管理部代理商or海外大區(qū)年度大綱中期計劃短期計劃存銷比參數(shù)市場規(guī)模*占有率目標銷售漏斗+補貨策略歷史銷量*權(quán)重+預(yù)測銷量*權(quán)重計劃模式A.需求管理B.訂單管理C.產(chǎn)銷平衡

與生產(chǎn)計劃D.零部件

計劃與交付E.生產(chǎn)執(zhí)行

與物流訂單流計劃流B.訂單管理：規(guī)范訂單業(yè)務(wù)規(guī)則，實現(xiàn)訂單交期承諾，包含4個改進點商機信息產(chǎn)銷平衡與生產(chǎn)計劃

—平衡產(chǎn)供銷,穩(wěn)定生產(chǎn)訂單優(yōu)先級和上線日期需求計劃訂單狀態(tài)訂單管理

—

確保訂單準時交付物料供應(yīng)對需求管理

的要求供應(yīng)商約束生產(chǎn)資源約束需求管理

—提升計劃準確率,降低庫存銷售目標整機庫存基于商機的聯(lián)合預(yù)測需求計劃訂單信息零部件計劃與交付

—確保零部件準時供應(yīng)交付與

供應(yīng)計劃生產(chǎn)執(zhí)行與物流

—

實現(xiàn)精益化生產(chǎn),提升效率計劃模式（訂單組織方式、計劃體系）

—

建立計劃流與訂單流的管理基準

個模式個解決方案51需求計劃管理方式銷售預(yù)測方法整機庫存管理方法自上而下的推行機制月度S&OP會議機制周度S&OP會議機制主機生產(chǎn)計劃結(jié)構(gòu)件計劃與下料計劃零部件計劃零部件供應(yīng)策略零部件配送缺料預(yù)警機制供應(yīng)商績效管理訂單管理策略訂單提報與評審訂單鎖定、執(zhí)行與交付訂單監(jiān)控及可視零部件交付自動報工追溯管理準時生產(chǎn)輔料管理條碼入庫線邊庫優(yōu)化計劃模式A.需求管理B.訂單管理C.產(chǎn)銷平衡

與生產(chǎn)計劃D.零部件

計劃與交付E.生產(chǎn)執(zhí)行

與物流主要改進點⑼收益建立訂單接收規(guī)則，明確訂單與計劃的區(qū)別區(qū)分不同訂單組織方式和銷售模式⑽明確訂單管理規(guī)則，包括：變更、交期答復(fù)、優(yōu)先級、可視化等⑾提高訂單處理業(yè)務(wù)的規(guī)范性，提升市場對應(yīng)速度及靈活度實現(xiàn)快速滿足客戶需求和庫存資金占用之間的平衡按照既定規(guī)則滿足訂單，減少人為判斷，規(guī)范訂單業(yè)務(wù)，提升客戶體驗⑿借助IT手段打通計劃和訂單、銷售和生產(chǎn)的關(guān)聯(lián)實現(xiàn)訂單全生命周期的端到端管理和共享，減少人為溝通成本訂單管理方案業(yè)務(wù)變革點國際需求計劃國內(nèi)需求計劃國際采購合同國際銷售訂單國際發(fā)貨生產(chǎn)入庫A/C表計劃樣機申請國內(nèi)采購合同國內(nèi)銷售訂單國內(nèi)發(fā)貨備貨單AS-ISTO-BE線下關(guān)聯(lián)線上關(guān)聯(lián)需求計劃生產(chǎn)入庫A/C表計劃樣機申請采購合同MTS銷售訂單發(fā)貨采購合同備貨單MTO/ETO銷售訂單MTSMTO/ETO實物/無實物實物1、計劃提報和訂單提報沒有嚴格區(qū)分，臨時訂單多2、訂單類型按照國內(nèi)和國際區(qū)分，未考慮訂單組織方式4、未完全實現(xiàn)線上打通，尤其是計劃和訂單、銷售和生產(chǎn)的關(guān)聯(lián)3、缺乏統(tǒng)一的訂單處理規(guī)則將計劃和訂單剝離，計劃定期提報，訂單每日處理，計劃為訂單準備，訂單沖減計劃總結(jié)出3中訂單流類型：MTO/ETO模式、MTS樣機模式、MTS事業(yè)部庫存模式明確訂單變更、交期答復(fù)、優(yōu)先級和可視化規(guī)則，訂單處理有據(jù)可循借助IT手段打通計劃和訂單、銷售和生產(chǎn)的關(guān)聯(lián)，實現(xiàn)訂單端到端管理1234計劃模式A.需求管理B.訂單管理C.產(chǎn)銷平衡

與生產(chǎn)計劃D.零部件

計劃與交付E.生產(chǎn)執(zhí)行

與物流訂單管理方案業(yè)務(wù)變革點考慮和收益TO-BE需求計劃生產(chǎn)入庫A/C表計劃樣機申請采購合同MTS銷售訂單發(fā)貨采購合同備貨單MTO/ETO銷售訂單MTSMTO/ETO實物/無實物實物將計劃和訂單剝離，計劃定期提報，訂單每日處理，計劃為訂單準備，訂單沖減計劃總結(jié)出3中訂單流類型：MTO/ETO模式、MTS樣機模式、MTS事業(yè)部庫存模式明確訂單變更、交期答復(fù)、優(yōu)先級和可視化規(guī)則，訂單處理有據(jù)可循借助IT手段打通計劃和訂單、銷售和生產(chǎn)的關(guān)聯(lián)，實現(xiàn)訂單端到端管理1234變革考慮和收益通過計劃為訂單準備設(shè)備或物料，訂單每日處理，提高市場相應(yīng)速度和靈活性區(qū)分不同訂單組織方式和銷售模式，尋求快速滿足客戶需求和庫存資金占用之間的平衡按照既定規(guī)則滿足訂單，減少人為判斷，一方面提升訂單處理業(yè)務(wù)的規(guī)范性，另一方面提升客戶體驗實現(xiàn)訂單全生命周期的端到端管理和共享，減少人為溝通成本，提高工作效率嚴肅的訂單執(zhí)行準確的訂單承諾透明的訂單狀態(tài)計劃模式A.需求管理B.訂單管理C.產(chǎn)銷平衡

與生產(chǎn)計劃D.零部件

計劃與交付E.生產(chǎn)執(zhí)行

與物流訂單管理方案4個要點：訂單策略、優(yōu)先級、交期答復(fù)、可視化3中訂單流覆蓋多樣化銷售，訂單變更規(guī)則處理例外4類交期答復(fù)層層反饋，提升營銷交付能力和客戶體驗明確14類訂單的優(yōu)先級實現(xiàn)資源優(yōu)化配置7*10個環(huán)節(jié)的可視化實現(xiàn)訂單端到端管理計劃模式A.需求管理B.訂單管理C.產(chǎn)銷平衡

與生產(chǎn)計劃D.零部件

計劃與交付E.生產(chǎn)執(zhí)行

與物流訂單管理方案系統(tǒng)關(guān)系和主要功能代理商CRM事業(yè)部CRMAPSERP采購合同采購合同銷售訂單中期計劃產(chǎn)能切片銷售訂單生產(chǎn)訂單發(fā)貨單……參考交期維護、查詢單個機型查考交期查詢利用產(chǎn)能切片進行預(yù)排產(chǎn)獲得預(yù)計交期對于MTO訂單新增狀態(tài)：上線、下線、入庫等訂單全生命周期報表銷售合同計劃模式A.需求管理B.訂單管理C.產(chǎn)銷平衡

與生產(chǎn)計劃D.零部件

計劃與交付E.生產(chǎn)執(zhí)行

與物流訂單流計劃流C.產(chǎn)銷平衡與生產(chǎn)計劃：平衡產(chǎn)供銷、確保生產(chǎn)穩(wěn)定有序，包含3個改進點商機信息產(chǎn)銷平衡與生產(chǎn)計劃

—平衡產(chǎn)供銷,穩(wěn)定生產(chǎn)訂單優(yōu)先級和上線日期需求計劃訂單狀態(tài)訂單管理

—

確保訂單準時交付物料供應(yīng)對需求管理

的要求供應(yīng)商約束生產(chǎn)資源約束需求管理

—提升計劃準確率,降低庫存銷售目標整機庫存基于商機的聯(lián)合預(yù)測需求計劃訂單信息零部件計劃與交付

—確保零部件準時供應(yīng)交付與

供應(yīng)計劃生產(chǎn)執(zhí)行與物流

—

實現(xiàn)精益化生產(chǎn),提升效率計劃模式（訂單組織方式、計劃體系）

—

建立計劃流與訂單流的管理基準

個模式個解決方案51需求計劃管理方式銷售預(yù)測方法整機庫存管理方法自上而下的推行機制月度S&OP會議機制周度S&OP會議機制主機生產(chǎn)計劃結(jié)構(gòu)件計劃與下料計劃零部件計劃零部件供應(yīng)策略零部件配送缺料預(yù)警機制供應(yīng)商績效管理訂單管理策略訂單提報與評審訂單鎖定、執(zhí)行與交付訂單監(jiān)控及可視零部件交付自動報工追溯管理準時生產(chǎn)輔料管理條碼入庫線邊庫優(yōu)化計劃模式A.需求管理B.訂單管理C.產(chǎn)銷平衡

與生產(chǎn)計劃D.零部件

計劃與交付E.生產(chǎn)執(zhí)行

與物流主要改進點⒀收益調(diào)整月度會議時間，完善月度會議機制新增周度S&OP會議，建立周度會議機制⒁搭建新模式下的生產(chǎn)計劃體系，明確管理方式⒂指導(dǎo)6個月關(guān)鍵供應(yīng)資源與需求的平衡指導(dǎo)4周關(guān)鍵供應(yīng)資源與需求的平衡提升生產(chǎn)計劃與工序計劃的關(guān)聯(lián)性與規(guī)范性，確保生產(chǎn)有序日滾動計劃結(jié)合xx重機新的計劃體系方案，未來的產(chǎn)銷平衡將包含兩層會議機制，月度S&OP會議（關(guān)注中期計劃）與周度S&OP會議（關(guān)注短期計劃）周2周日1周4周3周1234567123456712345671234567需求計劃

（到月/機型）營銷管理部

(國內(nèi)/國際)中期計劃短期計劃日滾動計劃月度零部件需求計劃

（MRP分解）整機層級物料層級工廠

綜合管理部商務(wù)本部/工

廠綜合管理部工廠綜合管理部工廠綜合管理部C表—周度滾動排產(chǎn)計劃

（到天/配置）零部件交付

工廠綜合管理部周度零部件需求計劃

（MRP分解）A表—中期計劃/S&OP計劃

（到月/機型）總經(jīng)辦運營管理部月1月2月3月4月5月6月提前3天

鎖定1天月度S&OP會議關(guān)注周度S&OP會議關(guān)注計劃模式A.需求管理B.訂單管理C.產(chǎn)銷平衡

與生產(chǎn)計劃D.零部件

計劃與交付E.生產(chǎn)執(zhí)行

與物流月度S&OP會議與周度S&OP會議的管理方式會議組織會議參與者時間跨度顆粒度會議主持主要議題

關(guān)注點總經(jīng)辦總經(jīng)辦事業(yè)部董事長月度滾動，跨度六個月每月22日前后召開周度滾動，跨度營銷6周/生產(chǎn)4周每周四召開機型+配置機型上月決議回顧上月主要KPI指標回顧未來六個月產(chǎn)銷存計劃（中期銷售計劃/庫存與生產(chǎn)計劃/新品計劃/產(chǎn)能與人力計劃/國內(nèi)件與進口件供應(yīng)情況/新利恒產(chǎn)銷存情況上周決議回顧上周關(guān)鍵指標回顧未來四周產(chǎn)銷存計劃（需求計劃/新品計劃/生產(chǎn)計劃/國內(nèi)件與進口件供應(yīng)情況訂單的主要推進情況總經(jīng)辦、營銷公司（國內(nèi)/國際）、三挖公司、國際商務(wù)、新利恒、三挖公司研究院、人力資源、財務(wù)總經(jīng)辦、營銷公司（國內(nèi)/國際）、三挖公司綜合管理部、國際商務(wù)、三挖公司研究院（按需參加）事業(yè)部總經(jīng)理或總經(jīng)辦計劃負責人周度S&OP會議參與層級各部門主要負責人（中高層領(lǐng)導(dǎo)）各部門負責人（部門經(jīng)理級中層領(lǐng)導(dǎo)）月度S&OP會議計劃模式A.需求管理B.訂單管理C.產(chǎn)銷平衡

與生產(chǎn)計劃D.零部件

計劃與交付E.生產(chǎn)執(zhí)行

與物流決策階段月度輸入月度輸出月度S&OP

會議6個月產(chǎn)能安排及人力計劃調(diào)整后的6個月中期計劃調(diào)整后的6個月產(chǎn)能及人力計劃決策階段周度輸出周度S&OP會議

月度S&OP

周度S&OP

指導(dǎo)6個月關(guān)鍵供應(yīng)資源與需求的平衡指導(dǎo)4周關(guān)鍵供應(yīng)資源與需求的平衡6周需求計劃周度輸入6個月中期計劃（A表）關(guān)重件采購計劃與儲備計劃調(diào)整后的

6周需求計劃4周零部件

供應(yīng)計劃調(diào)整后的4周上線計劃4周生產(chǎn)計劃調(diào)整后的4周零部件供應(yīng)計劃風險識別及行動計劃更新上月風險識別及行動計劃調(diào)整后的6個月庫存計劃本月風險識別

及行動計劃關(guān)重件計劃上周風險識別及行動計劃零部件可供應(yīng)能力6個月庫存計劃月度S&OP會議與周度S&OP會議的輸入輸出計劃模式A.需求管理B.訂單管理C.產(chǎn)銷平衡

與生產(chǎn)計劃D.零部件

計劃與交付E.生產(chǎn)執(zhí)行

與物流S&OP規(guī)則產(chǎn)品資金人力工裝設(shè)備工作時間零部件供應(yīng)資源工藝

標準產(chǎn)能（工作8小時）可變動時間可變動人員可變動班次可變動其他資源變動周期當需求>標準產(chǎn)能時20%——增加__時間增加__人數(shù)

30%——增加__時間增加__人數(shù)40%——增加__時間增加__人數(shù)----——增加__時間增加__人數(shù)當需求<標準產(chǎn)能

時20%減少__時間減少__人數(shù)

30%減少__時間減少__人數(shù)40%減少__時間減少__人數(shù)----減少__時間減少__人數(shù)可以配置的企業(yè)資源一般為資金、人力、工時、設(shè)備、產(chǎn)品、零部件及工藝等，在此基礎(chǔ)上根據(jù)固定資源及可變資源制定需求變化時的應(yīng)對措施及規(guī)則當需求大于或小于標準產(chǎn)能一定比例時，結(jié)合可變動資源及周期進行調(diào)整，產(chǎn)銷平衡部門領(lǐng)導(dǎo)批準即可超出調(diào)整幅度外的由S&OP正式會議時CEO審批決策在面對市場需求的變化時，我們需要在一定供應(yīng)資源條件下最大程度滿足需求，響應(yīng)市場需求及變化；S&OP調(diào)整在S&OP原則及事先確立的規(guī)則下進行供需平衡，快速有準備的響應(yīng)需求，防范風險計劃模式A.需求管理B.訂單管理C.產(chǎn)銷平衡

與生產(chǎn)計劃D.零部件

計劃與交付E.生產(chǎn)執(zhí)行

與物流S&OP批準及例外機制對S&OP的規(guī)則需要產(chǎn)銷平衡部門組織評審并在各部門間達成一致；同時需識別瓶頸，如：標準產(chǎn)能的工序、設(shè)備等的瓶頸，制定改善計劃，不斷促進制造柔性的提升，同時也是運營能力不斷提升的過程確立批準機制及例外機制，確保S&OP能及時，快速的解決產(chǎn)供銷矛盾，高效運營S&OP規(guī)則在各部門間達成一致正式S&OP會議發(fā)布規(guī)則，共同遵守識別瓶頸，不斷提升柔性，更新規(guī)則批準機制在產(chǎn)銷矛盾符合規(guī)則范圍內(nèi)，按規(guī)則執(zhí)行不符合規(guī)則時，制定備選方案供正式會議中領(lǐng)導(dǎo)決策規(guī)則管理例外機制在例行的S&OP會議之外，臨時發(fā)生重大變更，需要產(chǎn)銷平衡部門組織臨時S&OP會議，組織相關(guān)部門進行討論并決策計劃模式A.需求管理B.訂單管理C.產(chǎn)銷平衡

與生產(chǎn)計劃D.零部件

計劃與交付E.生產(chǎn)執(zhí)行

與物流月度S&OP會議：議程調(diào)整方案月度S&OP會議議程（原議程）

議題

匯報部門一、重機產(chǎn)銷存計劃

總經(jīng)辦1.1中期銷售計劃分析1.2中期生產(chǎn)計劃分析1.3中期庫存計劃分析1.4新利恒產(chǎn)銷存計劃1.5協(xié)調(diào)事項二、國際終端情況

國際營銷公司2.1海外銷售額與重機銷售額2.2直營區(qū)域/大區(qū)2.3次月銷售與生產(chǎn)計劃2.4當前庫存情況2.5協(xié)調(diào)事項三、財務(wù)經(jīng)營預(yù)測

財務(wù)部四、產(chǎn)業(yè)鏈公司保供情況

產(chǎn)業(yè)鏈公司五、S&OP決策

事業(yè)部董事長月度S&OP會議議程（新議程）

議題

匯報部門一、上月S&OP風險及行動計劃回顧

總經(jīng)辦二、主要OTD績效指標回顧

總經(jīng)辦三、產(chǎn)銷存計劃

3.1中期銷售計劃分析-國內(nèi)

國內(nèi)營銷公司-國際

國際營銷公司3.2中期庫存與生產(chǎn)計劃分析

總經(jīng)辦3.3新品計劃

研究本院3.4新利恒二手機產(chǎn)銷存情況

新利恒3.5協(xié)調(diào)事項—產(chǎn)能/人力/關(guān)重件

三挖公司

3.6協(xié)調(diào)事項—零部件供應(yīng)能力-國內(nèi)件

三挖公司-進口件

商務(wù)本部3.7協(xié)調(diào)事項—產(chǎn)業(yè)鏈保供情況

產(chǎn)業(yè)鏈公司四、財務(wù)經(jīng)營預(yù)測

財務(wù)公司

五、S&OP決策

事業(yè)部董事長附錄計劃模式A.需求管理B.訂單管理C.產(chǎn)銷平衡

與生產(chǎn)計劃D.零部件

計劃與交付E.生產(chǎn)執(zhí)行

與物流月度S&OP會議：議程調(diào)整方案主要考慮因素月度S&OP會議議程（新議程）

議題

匯報部門一、上月S&OP風險及行動計劃回顧

總經(jīng)辦二、主要OTD績效指標回顧

總經(jīng)辦三、產(chǎn)銷存計劃

3.1中期銷售計劃分析-國內(nèi)

國內(nèi)營銷公司-國際

國際營銷公司3.2中期庫存與生產(chǎn)計劃分析

總經(jīng)辦3.3新品計劃

研究本院3.4新利恒二手機產(chǎn)銷存情況

新利恒3.5協(xié)調(diào)事項—產(chǎn)能/人力/關(guān)重件

三挖公司

3.6協(xié)調(diào)事項—零部件供應(yīng)能力-國內(nèi)件

三挖公司-進口件

商務(wù)本部3.7協(xié)調(diào)事項—產(chǎn)業(yè)鏈保供情況

產(chǎn)業(yè)鏈公司四、財務(wù)經(jīng)營預(yù)測

財務(wù)公司

五、S&OP決策

事業(yè)部董事長附錄增加風險及行動計劃的跟蹤管理，確保問題得到及時處理，形成閉環(huán)管理增加績效指標的通報，強化各部門對指標的重視度，逐步提升指標數(shù)據(jù)12各議題由相應(yīng)的業(yè)務(wù)部門負責匯報，強化各部門對所管業(yè)務(wù)的重視度，而且各部門對各自業(yè)務(wù)的講解會更清晰4市場需求供應(yīng)風險調(diào)整匯報順序，按照“需求-供應(yīng)”逐步匯報，重點強化未來“對市場的需求預(yù)判以及對保供的風險識別”，包括中長期的進口件供應(yīng)風險3各業(yè)務(wù)的詳細數(shù)據(jù)移至附錄中，需要討論時可進行展示5計劃模式A.需求管理B.訂單管理C.產(chǎn)銷平衡

與生產(chǎn)計劃D.零部件

計劃與交付E.生產(chǎn)執(zhí)行

與物流主機生產(chǎn)計劃與工作中心日程計劃的關(guān)系月需求計劃-量產(chǎn)

（營銷公司/6個月）周需求計劃-量產(chǎn)（營銷公司/6周）銷售訂單（MTO/ETO/RTO）整改/返修/插單/變更（營銷公司/隨時）月生產(chǎn)計劃-A表/6個月

（三挖/含新品與KD件）周生產(chǎn)計劃-C表/4周

（三挖/含新品與KD件）日排產(chǎn)計劃-3+1

（三挖/含新品與KD件）臨時生產(chǎn)