第12章資源組織優(yōu)化第一部分本章概要1.1重要概念1.柔性化組織結構：柔性組織體現(xiàn)在結構小型化和簡單化，可以使組織成員活動方式由刻板正規(guī)向靈活多變轉化。2.網(wǎng)絡型組織結構：包括兩層組織：管理控制中心和柔性立體網(wǎng)絡。前者集中了戰(zhàn)略管理、人力資源管理和財務管理等功能；后者以合同管理為基礎，根據(jù)需要組成業(yè)務班子，而合同則是機構的聯(lián)系紐帶。3.學習型組織：為培養(yǎng)彌漫于整個組織的學習氣氛，充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造性思維能力而建立起來的一種有機的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持續(xù)發(fā)展的組織，它們具有持續(xù)學習的能力，以實現(xiàn)整體績效高于個人績效總和的效果。4.基于團隊的組織結構：既敏感又靈活。團隊對員工授權降低了對管理層級的依賴，從而降低成本。一個交叉職能的團隊結構促進了跨界溝通和協(xié)作，做出的決策更快更周全。1.2關鍵知識點1.學習型組織的特征學習型組織具有下面幾個特征：一是以學習觀念為先導，倡導終身學習。組織決策層、管理層、操作層都能全心投入學習，養(yǎng)成終身學習的習慣和良好的學習氣氛，促使成員在工作中不斷學習。尤其是經(jīng)營管理決策層，他們是決定企業(yè)發(fā)展方向和命運的重要階層，更加強調學習。對于其他成員，把自己的學習行為貫穿于組織系統(tǒng)運行的整個過程之中，實現(xiàn)邊學習邊準備、邊學習邊計劃、邊學習邊推行。二是以共同愿景為基礎，倡導求同存異。組織的共同愿景來源于員工個人愿景而又高于個人愿景，它是組織中所有員工共同愿望的景象，能將不同個性的人凝聚在一起，朝著組織共同的目標前進，同時又強調人的個性，能讓人的個性在這樣的組織中得到充分發(fā)揮。三是以人本精神為指導，創(chuàng)造寬松環(huán)境。人本化的組織不斷為員工創(chuàng)造愉快的工作環(huán)境，正確界定好組織和個體之間的關系，讓員工從謀生變成“樂生”。組織成員可以自己發(fā)現(xiàn)工作中的問題，自己選擇伙伴組成團隊，自己選定改革、進取的目標，自己進行現(xiàn)狀調查，自己分析原因，自己制定對策，自己組織實施，自己檢查效果，自己評估總結。四是以機制制度為保證，構筑開放系統(tǒng)。通過激勵制度、管理制度、職業(yè)生涯設計制度、自主管理制度等的不斷建立和完善，能讓成員能積極參與組織內(nèi)部，以及組織與外部等各個層面的學習交流，消除學習的組織邊界，促進組織要素與外部環(huán)境要素之間的互動，提高整個組織的快速反應能力和對環(huán)境變化的響應能力。五是以知識共享為核心，促進信息交流。通過團隊構筑和團隊績效考核，建設知識共享平臺，建立跨組織、跨功能、跨團隊的信息溝通機制，實現(xiàn)知識最大程度地在組織內(nèi)部得到應用，實現(xiàn)知識從個人資產(chǎn)向組織資產(chǎn)轉換。六是以生命價值為理念，實現(xiàn)兩個轉變。組織倡導個體追求生命的價值，使員工對工作的態(tài)度從工具觀向精神觀轉變，即把工作作為達到目的的手段轉變?yōu)閷で蠊ぷ鲀?nèi)在價值和生命價值；對組織的認知則從機器觀向生命觀轉變，即從把企業(yè)看作從事投入產(chǎn)出轉換的機器轉變?yōu)榘哑髽I(yè)看作具有自組織功能的生命體。2.如何建立戰(zhàn)略行動議程和推進措施戰(zhàn)略實施是一個動態(tài)的復雜的過程，受到實施過程中各種不確定因素的影響，隨著戰(zhàn)略實施的推進，必須施以有效的實施措施保證戰(zhàn)略實施到位，保證公司戰(zhàn)略的成功。無論企業(yè)所處的情景怎樣，以下幾個方面是公司在戰(zhàn)略實施中必須面對和做好的管理任務，即：（1）訓練推進實施需要的戰(zhàn)略領導；（2）建立戰(zhàn)略導向的、具有競爭力的組織；（3）為關鍵戰(zhàn)略活動分配足夠的資源；（4）建設支持戰(zhàn)略的政策；（5）為持續(xù)推進制定最好的方案；（6）構建有效的信息溝通和操作系統(tǒng)；（7）制定有效的報酬和激勵系統(tǒng)；（8）建設與戰(zhàn)略匹配的工作環(huán)境和公司文化。這八個方面的任務可以概括為圖1所示的戰(zhàn)略行動推進議程。戰(zhàn)略執(zhí)行者行動議程戰(zhàn)略執(zhí)行者行動議程面對將來現(xiàn)在要做什么？需要特別關注的是什么？什么能夠授權?為關鍵戰(zhàn)略活動分配足夠的資源建立戰(zhàn)略導向的、具有競爭力的組織建設支持戰(zhàn)略的政策訓練推進實施需要的戰(zhàn)略領導建設與戰(zhàn)略匹配的工作環(huán)境和公司文化制定有效的報酬和激勵系統(tǒng)為持續(xù)推進制定最好的方案構建有效的信息溝通系統(tǒng)和操作系統(tǒng)圖圖1戰(zhàn)略行動推進議程第二部分復習思考題參考答案2.1課后習題戰(zhàn)略決策中，高層決策層最關心的問題是什么？企業(yè)戰(zhàn)略性資源配置通常在兩個層次上進行。第一個層次是公司層次，即從整個公司層面考慮資源配置規(guī)劃，在各種職能部門、分部或獨立事業(yè)部之間分配資源。第二個層次職能部門、事業(yè)部等的中間層次，是在組織一個部分或部門內(nèi)部調配資源，以實現(xiàn)戰(zhàn)略經(jīng)營單元戰(zhàn)略或職能戰(zhàn)略。以下特別對公司層次的戰(zhàn)略性資源配置作分析。公司層次的戰(zhàn)略資源規(guī)劃主要是在企業(yè)內(nèi)部不同部門、組織之間進行資源分配，這些組成部分可能是企業(yè)職能部門，如營銷部、財務部等；也可能是業(yè)務分部、地區(qū)性分部、或獨立事業(yè)部。根據(jù)企業(yè)總體資源變動情況，出現(xiàn)三類資源配置方式：一類是企業(yè)整體資源沒有變化情況的配置方式，第二類是企業(yè)整體資源有增長情況下的資源配置，第三類是企業(yè)整體資源下降情況下的配置方式。戰(zhàn)略實施過程中資源整合優(yōu)化要考慮的因素？請分析戰(zhàn)略配置資源的主要思路。當戰(zhàn)略變動程度較大，且公司總部對資源配置控制程度較高時，采取指定戰(zhàn)略優(yōu)先級的配置方式；當戰(zhàn)略調整程度較低，公司對資源控制程度高時，則會采取公式化的配置方式；當戰(zhàn)略調整程度較低，公司控制程度也低時，會采取討價還價的配置方式；當戰(zhàn)略調整程度高，公司對資源配置控制程度較低時，會采取公開競爭的配置方式。戰(zhàn)略調整程度戰(zhàn)略調整程度資源資源控制程度公式化指定優(yōu)先級討價還價公開競爭圖2戰(zhàn)略性資源分配思路目前，許多大中型企業(yè)的改制都遇到了資源再分配的問題，在組織資源整合實踐中常常采取以下幾種變通性的重新配置方法。一是通過將相關的領域或活動合并，以減少資源的使用量，公司常以“消除重復利用”或“規(guī)模經(jīng)濟”來解釋這種做法的理由。二是在公司正式結構之外設立新的組織單位，這一單位的資源是從其他領域得到，再將這一單位合并到主體結構中，通過這一過程完成資源的再分配。三是通過一個公開的過程進行資源再分配，如簡單地關閉組織的一部分。這種集中分配的極端形式在組織面臨生存危機情況下常常使用。以上分析是建立在資源配置不能共享的基礎上的，而事實上，企業(yè)戰(zhàn)略資源配置過程應該考慮它們的共享性問題，如果戰(zhàn)略資源不能為整個組織所共享，往往是資源的浪費，這一點在無形資源配置中特別突出。這也是公司層戰(zhàn)略資源配置面臨的最大困難之一，因為從公司整體來看，不同組織、不同部門之間存在大量的資源重復使用、資源共享等現(xiàn)實問題，它們會以多種不同的方式產(chǎn)生，包括部門間共享服務，兩個事業(yè)部之間共享生產(chǎn)能力或公共銷售網(wǎng)絡等。要解決共享性資源配置，需要不同部門和組織之間具有很好的戰(zhàn)略協(xié)作意識，同時，需要公司總部在資源分配上提供更直接的集中指導。如果各個部門或子公司之間獨立性很強，公司總部又不能提供有效的控制，要做到這一點就比較困難，這也就是目前事業(yè)部組織結構形式所不能有效解決的最大問題。在存在資源共享或資源重復使用的情況下，以下策略可能會比較有效地解決資源共享問題。一是由總部到分部、部門間接地征收管理費用，以解決資源共享。二是由部門直接向那些共享該部門服務資源和管理資源的部門和組織征收服務費。三是直接將管理責任委托給一個指定的分部，然后由這個分部向其它部門和組織收取享受該資源的費用。對于第二和第三種直接收取服務費的辦法，需要將資源管理的責任和計量放在同一個部門內(nèi)，但這又會產(chǎn)生新的管理收費系統(tǒng)官僚化的危險，因此，許多組織將這些收費限定在兩個主要領域：能真正按供應商／顧客關系建立的內(nèi)部服務，如可通過橫向服務協(xié)議來進行收費；管理費用能真正明確的主要項目，這類項目應鼓勵分部、部門更多地從戰(zhàn)略上考慮資源共享問題。組織管理的柔性化趨勢的特點是什么？柔性化組織形式有哪些，各有什么特點？美國學者邁爾斯?斯諾在1986年提出了“新競爭組織”這個概念，這種組織的核心是運用計算機信息系統(tǒng)技術，與企業(yè)內(nèi)外部建立廣泛的聯(lián)系，并應用市場機制來糅合一些主要職能，以求實現(xiàn)更為廣泛的戰(zhàn)略目標。后來，人們從這樣的組織形式中延伸出柔性組織的概念。總體來說，柔性組織體現(xiàn)在結構小型化和簡單化，如有文獻所說的，“小的是美的”。他們認為，組織結構如果過于復雜龐大，則不符合人的本性，而組織小型化，更能使人感到工作與本人關系密切，使個人的作用與貢獻發(fā)揮得更完備，便于領導下放權力且不易引起混亂局面，既有利于調動下屬的積極性又便于控制。組織柔性可以使組織成員活動方式由刻板正規(guī)向靈活多變轉化。過去的組織中，人與人之間等級分明，人的活動受到嚴格控制；而新的組織中，組織成員的任務不作嚴格的規(guī)定與說明，工作程序不作明文規(guī)定，而是通過開放機制及社會心理機制來調動人的積極性。人與人之間的等級差異也較少，權力由集中走向分散，溝通顯得更重要。柔性化組織形式主要有混合型組織結構、網(wǎng)絡型組織結構、基于團隊的組織結構等。混合型組織結構是另一種新型的組織結構形式。現(xiàn)代組織結構演化趨勢，一方面是下放權力，另一方面將戰(zhàn)略計劃和決策機制集中于公司總部，形成了高度集權與高度分權相結合的混合型組織結構。這種結構常常以模擬分權制和超事業(yè)部制相結合的形式為代表。彼得斯和沃爾曼認為，實現(xiàn)集權與分權良好結合的組織結構必須符合三個標準：組織穩(wěn)定，富有效率；不斷創(chuàng)新的企業(yè)家精神；有適當?shù)姆绞絹韺Ω吨卮笸{，以增強企業(yè)對外在環(huán)境的靈活應變性。網(wǎng)絡型組織結構。隨著科學技術的不斷發(fā)展，企業(yè)組織結構也在向著網(wǎng)絡型組織結構轉化。它包括兩層組織：管理控制中心和柔性立體網(wǎng)絡。前者集中了戰(zhàn)略管理、人力資源管理和財務管理等功能；后者以合同管理為基礎，根據(jù)需要組成業(yè)務班子，而合同則是機構的聯(lián)系紐帶。網(wǎng)絡結構具有以下特點：一是整個組織分為技術性與非技術性兩大類部門。技術性部門如研發(fā)、生產(chǎn)、市場營銷、高技術等；非技術部門包括戰(zhàn)略、人力資源和財務等。二是網(wǎng)絡中技術、資金、信息三流程相互分離。三是網(wǎng)絡組織的控制是間接控制，且保持單向的責權利，一個中心只有一個經(jīng)理，通過合同管理，避免了多頭領導。四是具有更大靈活性，使高效率得以保證。五是有利于經(jīng)營協(xié)調和合作，便于調動每位管理者的積極性，而且有高附加值的保證。基于團隊的組織結構。這種組織為部門化結構、扁平跨度，正規(guī)化程度較低，對不同工作程序具有一致的責任感，組織層次很少，存在廣泛的橫向溝通，這種組織結構是以團隊為基礎構建，整個大的組織成為一簇團隊的集合，也有人把這種組織結構稱為是基于團隊的鏈式結構。這種結構有以下特點：一是以自我指導的工作團隊取代傳統(tǒng)組織內(nèi)部的個人作為組織分支。二是團隊圍繞工作流程開展工作。如為特定客戶群制造特定的產(chǎn)品或服務時，通過建立團隊平臺從事從新產(chǎn)品設計到銷售服務整個流程的活動，每個團隊平臺包括一個設計工程師、制造領導、采購領導和營銷領導。三是組織內(nèi)有很扁平層級，通常不多于兩個或三個管理層次。四是結構正規(guī)化程度很低。幾乎所有每天的決策都由團隊成員做出而不是遠離組織層級的個人做出。關于如何組織他們工作的規(guī)定限制很少，每個團隊分配了結果目標，鼓勵各個團隊利用有利資源和他們自己的創(chuàng)造力取得目標的達成。基于團隊的組織結構既敏感又靈活。團隊對員工授權降低了對管理層級的依賴，從而降低成本。一個交叉職能的團隊結構促進了跨界溝通和協(xié)作，做出的決策更快更周全。比如，一些醫(yī)院從職能部門化轉變成交叉職能團隊結構，由護士、放射醫(yī)生和麻醉師、醫(yī)藥代表、臨床醫(yī)生和其他專家委員會等共同組成一個合作體，使工作更加有效，減少了耽誤和錯誤。推進戰(zhàn)略實施的議程中，您認為最關鍵的是什么？為什么？戰(zhàn)略實施是一個動態(tài)的復雜的過程，受到實施過程中各種不確定因素的影響，隨著戰(zhàn)略實施的推進，必須施以有效的實施措施保證戰(zhàn)略實施到位，保證公司戰(zhàn)略的成功。無論企業(yè)所處的情景怎樣，以下幾個方面是公司在戰(zhàn)略實施中必須面對和做好的管理任務，即：（1）訓練推進實施需要的戰(zhàn)略領導；（2）建立戰(zhàn)略導向的、具有競爭力的組織；（3）為關鍵戰(zhàn)略活動分配足夠的資源；（4）建設支持戰(zhàn)略的政策；（5）為持續(xù)推進制定最好的方案；（6）構建有效的信息溝通和操作系統(tǒng)；（7）制定有效的報酬和激勵系統(tǒng)；（8）建設與戰(zhàn)略匹配的工作環(huán)境和公司文化。如何培育與戰(zhàn)略相匹配的組織動態(tài)學習文化？組織動態(tài)學習文化是支持企業(yè)核心能力轉化為顧客價值需要的必要條件。具有組織動態(tài)學習文化的企業(yè)，能夠快速持久地向顧客提供較競爭者具有更高性價比的產(chǎn)品，以維持其“超級競爭地位”。今天，企業(yè)的成功越來越依賴于其對快速變化的顧客需要的迅捷反應上，通過快速應變能力建立起企業(yè)在關鍵性活動和技術能力上的持續(xù)相對優(yōu)勢。這里把這些建立在動態(tài)學習基礎上的、具有快速應變能力的組織稱為是學習型組織。那么，企業(yè)如何培育組織動態(tài)學習文化呢？這里從戰(zhàn)略基礎建構、學習氛圍培育、制度內(nèi)審和外向審計四個方面提出對策建議，圖3表示了這四個方面對構筑學習型組織，提高持續(xù)競爭優(yōu)勢的作用過程。戰(zhàn)略基礎制度內(nèi)審戰(zhàn)略基礎制度內(nèi)審有效信息及管理有效信息及管理財務規(guī)范與控制學習激勵制度個體跨邊際學習機制跨企業(yè)間學習機制學習導向的企業(yè)戰(zhàn)略靈活組織結構內(nèi)部顧客化溝通學習型組織文化全員自我發(fā)展學習型組織持續(xù)競爭優(yōu)勢圖圖3組織動態(tài)學習文化操作策略分析魚刺圖外向審計外向審計第一，戰(zhàn)略基礎建構主要包括兩個方面，一是建立學習導向的企業(yè)戰(zhàn)略，二是建立靈活的組織結構。所謂學習導向的企業(yè)戰(zhàn)略，最根本的一點就是強調戰(zhàn)略的動態(tài)性，而這樣的動態(tài)性是建立在企業(yè)各個組織和個體主動學習的基礎上的。第二，企業(yè)的學習離不開學習型文化建設。學習型文化包括組織層面的學習氛圍、全員自我發(fā)展和內(nèi)部顧客化溝通三個方面的策略。第三，制度內(nèi)審是指企業(yè)需要動態(tài)地對企業(yè)內(nèi)部的信息與管理制度、財務規(guī)范與控制、企業(yè)激勵制度等進行作優(yōu)化，以適合企業(yè)戰(zhàn)略的需要。第四，外向審計則強調組織內(nèi)部應建立個體跨邊際學習機制；企業(yè)則應該強調跨企業(yè)邊界學習機制。這些機制的建立和完善，可以促進個體和組織向外部學習，提升企業(yè)適應環(huán)境變化的能力。表13.2則列出了這四個方面對策要素下的策略以及操作要點。如何更好地利用數(shù)字技術優(yōu)化組織戰(zhàn)略資源配置和組織結構？數(shù)字時代帶來的技術變革和市場環(huán)境的變化，對企業(yè)在戰(zhàn)略制定和實施過程中的資源配置、組織結構和組織學習等方面提出了更高要求。同時，數(shù)字化也為這些方面的優(yōu)化提供了強有力的工具和方法。企業(yè)需要積極適應變化并抓住機遇，才能在數(shù)字時代保持競爭力。資源配置方面，數(shù)字化轉型需要大量投資新興技術，如云計算、大數(shù)據(jù)、人工智能和物聯(lián)網(wǎng)。這些技術可以提高資源利用效率，促進業(yè)務的智能化和自動化。合理的戰(zhàn)略導向資源配置在這種背景下顯得尤為重要。利用數(shù)據(jù)分析和智能算法進行資源配置，可以提高決策的科學性和效率，優(yōu)化供應鏈管理、顧客關系管理和生產(chǎn)過程的效率。靈活的資本配置也是數(shù)字化的一大優(yōu)勢。通過數(shù)字化平臺融資和眾籌平臺募集資金，企業(yè)可以更靈活地調整資本從而應對市場需求。組織結構方面，數(shù)字化推動組織結構朝更加扁平化的方向發(fā)展，減少管理層級，提高信息傳遞和決策的速度，從而使企業(yè)能夠更迅速地響應市場變化和顧客需求。此外，數(shù)字化轉型常常需要跨職能團隊的合作，匯集不同部門的專業(yè)知識，促進創(chuàng)新和復雜問題的解決。數(shù)字工具如協(xié)同軟件和視頻會議工具的使用，使得遠程工作和虛擬團隊成為可能，增強了企業(yè)的靈活性和員工的工作滿意度。2.2案例分析要點一、案例簡介在2021年3月26日的浙江省制造業(yè)高質量發(fā)展大會上，正泰電器入選浙江省首批未來工廠名單企業(yè)。正泰電器作為僅有的三家引領型“頭雁未來工廠”中第一個榮獲數(shù)字化轉型領跑企業(yè)榮譽，而后董事長南存輝作為企業(yè)界唯一代表參加了由浙江省省長親自主持的浙江省數(shù)字化改革第一次工作例會并做經(jīng)驗分享。在正泰，管理層可以在任何一個有網(wǎng)絡的地方精準地了解企業(yè)旗下的十幾家分公司當下發(fā)生的情況，集團內(nèi)部的大屏幕、PC端、手機端會實時顯示從研發(fā)到銷售、再到財務信息和人力資源、物流等各部門的動態(tài)，以及看到分散于溫州、杭州、泰國等地智能工廠全制程自動化生產(chǎn)線的實時畫面。位于溫州樂清的正泰低壓電器智能制造數(shù)字化車間是工信部首批智能制造試點示范項目，車間中看不到人工忙碌的流水線，取而代之的是機械手臂、焊接機器人、自動包裝機，它們無誤差地完成沖壓、焊接、精準組裝各種細小零部件等連續(xù)動作。二、案例分析要點1.正泰在推行數(shù)字化轉型戰(zhàn)略時，如何設計和調整其組織結構從而支持戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)？具體有哪些步驟和流程？答案思路：南存輝自頂層設計入手，對組織結構進行重新設計，打造平臺化組織。正泰參考華為的組織結構與阿里巴巴的中臺戰(zhàn)略，摸索式地搭建起“后臺、中臺、前臺”相互協(xié)作的初步框架。首先，正泰從頂層開始搭建后臺，第一個工作便是打破阻礙信息溝通的“部門墻”，采取了一種名為“委員會”的管理模式，將原先相互獨立又功能相近、存在頻繁互動的一些部門進行有序合并。委員會的管理模式在一定程度上幫助正泰實現(xiàn)了跨職能的合作，規(guī)避了傳統(tǒng)部門間流程重復、審批消耗多余資源的缺陷。在委員會之下，正泰在集團層面整合各部門，建立共享系統(tǒng)，意在將散落在各個部門、子公司的共性資源集成起來，進行統(tǒng)籌規(guī)劃與利用。共享系統(tǒng)以共享中心為基本單位，主要涵蓋財務共享、HR共享、采購共享、行政共享、IT共享等各職能。共享中心是企業(yè)業(yè)務操作及數(shù)據(jù)處理、分析的核心單元，打破了過去科層制管理運營中業(yè)務冗雜、過程煩瑣、信息閉塞的僵化范式。其次，正泰對前臺進行分類管理。前臺是靈活性要求最高的業(yè)務部門，是距離顧客最近的地方，需要快速適應瞬息萬變的市場，理解和洞察顧客需求和場景，通過產(chǎn)品創(chuàng)新和精細化運營服務顧客。正泰根據(jù)專業(yè)市場、傳統(tǒng)市場、新興市場三類業(yè)務為前臺設置不同的管理模式。其中，針對與行業(yè)頭部顧客與重點項目對接的專業(yè)市場，正泰搭建了“一線鐵三角”模式；針對新興的民用產(chǎn)品與智能家居市場，正泰專門成立了正泰網(wǎng)絡技術有限公司，進行線上渠道的搭建，在天貓、京東等主流平臺銷售；對于低壓電氣等傳統(tǒng)產(chǎn)品市場，正泰依舊采用經(jīng)銷商模式拓展綜合市場批發(fā)零售顧客、量大面廣的行業(yè)中小顧客。最后，連接前后臺的重要組成部分——中臺，主要依托孫欽輝團隊前期已經(jīng)搭建的大數(shù)據(jù)部展開。大數(shù)據(jù)部已經(jīng)構建完成了生產(chǎn)型數(shù)據(jù)庫與管理型數(shù)據(jù)庫，在此基礎上正在逐步完善的各類學習模型將構成未來正泰業(yè)務中臺與數(shù)字中臺的基石，更好地賦能前臺進行個性化服務、快速化響應，提升后臺運作效率，支撐前后臺資源協(xié)同，做到兼顧“效率”與“靈活性”。2.縱觀正泰的數(shù)字化轉型過程,正泰開展了哪些方面/類型的組織變革？總體是何種模式？為什么是這樣的順序和模式？答案思路：一是結構變革。由科層制組織結構轉變?yōu)榘笈_、中臺、前的臺平臺化組織結構。二是流程變革。創(chuàng)新“鐵三角”流程，創(chuàng)建新規(guī)范以徹底打破組織的慣用路徑。依托“后臺、中臺、前臺”的協(xié)作框架，將負責營銷、技術、交付的三方經(jīng)理聚集在一條線上為顧客提供商務支持、產(chǎn)品技術支持、后臺交付支持。總體來說，正泰所開展的是分階段的漸進性變革，經(jīng)歷了“管理要素數(shù)字化-生產(chǎn)過程智能化-組織架構平臺化-數(shù)字產(chǎn)業(yè)生態(tài)化”的四階段發(fā)展過程，這四個階段相互聯(lián)結，循序漸進，步步深入。3.正泰的組織文化如何影響其組織結構變革？在變革過程中，如何處理文化與結構之間的矛盾？管理者起到什么作用？答案思路：在管理要素數(shù)字化階段，南存輝給孫欽輝充分的授權與信任，任命其為正泰CDO（首席數(shù)字官），孫欽輝擁有自己的創(chuàng)業(yè)團隊，并且核心成員由他自己挑選，一切從零開始負責集團大數(shù)據(jù)部的搭建與運營。在生產(chǎn)過程智能化階段，兩個明星產(chǎn)品的生產(chǎn)線智能化改造使集團上下見識到了數(shù)字化為生產(chǎn)帶來的價值，組織成員更加認可“數(shù)字正泰”的理念，“生產(chǎn)過程智能化”做法的合法性在組織內(nèi)部得到確立，為后續(xù)變革奠定基礎。在組織管理平臺化階段，正泰邀請了包括麥肯錫、羅蘭貝格在內(nèi)的多家國際咨詢公司，以流程培訓為契機，宣講和傳導數(shù)字化組織的先進理念與操作，或以工作坊的形式探討具體項目、技術的數(shù)字化探索，為企業(yè)上下打開視野、主動擁抱數(shù)字化轉型奠定了重要的基礎。而南存輝更是頻繁地參加和旁聽集團上下各層組織、各種類型的會議，傳遞數(shù)字化轉型的理念，親自監(jiān)督數(shù)字化轉型在組織內(nèi)部的逐步滲透，并且多次強調：“寧可少建幾個工廠，也要把數(shù)字化建設起來！”為集團上下統(tǒng)一思想和思路、掃除變革不遺余力。在產(chǎn)業(yè)生態(tài)網(wǎng)絡構建階段，通過“優(yōu)扶辦”和“課程培訓”兩大項目來幫扶上下游企業(yè)擁抱數(shù)字變革。“優(yōu)扶辦”，是指正泰會挑選優(yōu)秀的供應商或者經(jīng)銷商，開展定制幫扶。在課程培訓方面，集團成立“正泰學院”，整合線上和線下模式，在線上自建e-learning平臺，開設數(shù)字技術等3000余門自選課程；在線下定期通過問卷的形式向上下游了解其在信息化建設、數(shù)字化營銷等方面的實際需求，課程設置遵循實際需求。在變革過程中，正泰通過授權信任、管理者示范、培訓滲透等方式處理文化與結構之間的矛盾。南存輝在推動正泰數(shù)字化轉型的過程中扮演著文化重塑的引領者、資源協(xié)調者、沖突調解者的角色，通過頂層設計和持續(xù)溝通化解轉型阻礙。4.為保證“一云兩網(wǎng)”戰(zhàn)略的實現(xiàn)，正泰接下來該做哪些努力？請為正泰數(shù)字化轉型的未來發(fā)展方向提供一個戰(zhàn)略設想。答案思路：開放型題目，言之有理即可。可圍繞“提升組織間資源的動態(tài)配置能力和水平”、“進一步重構業(yè)務流程、組織結構以實現(xiàn)智能化管理”、“培養(yǎng)一批既懂智能化技術又懂業(yè)務管理的人才”、“明確核心價值主張”等方面作答。第三部分教學拓展3.1閱讀材料3.1.1關于學習型組織的四個寓言旅鼠們一出生，就被告知一種使命：在一年一度的跳崖節(jié)上，快樂而勇敢地跳下懸崖。沒有人知道懸崖對面的世界，因為旅鼠們是跳不過去的，直到有一天，一只聰明的旅鼠想出了一個辦法。面對著一個巨大的彈弓，它將自己套在繃直了的橡皮繩上，然后用一根較小的繩索將自己系在身旁的一棵小樹上。現(xiàn)在它所要做的，就是咬斷這根小繩，在橡皮繩強大的彈力下，飛向未知的遠方。但是這時，它猶豫了。告別眼前熟悉的一切，奔向不可知的未來，承受巨大的風險。這就是第一個嘗試飛行的旅鼠所要面臨的心路歷程。無論這勇敢的第一次是成功還是失敗，對旅鼠世界的影響都是巨大的。這讓人聯(lián)想到阿姆斯特朗在月球上所說的：對于個人而言，這是一小步；對于人類而言，這是一大步。上面的片斷出自于美國學者大衛(wèi)哈徹斯撰寫的第五項修煉之寓言篇中四個故事之一。大衛(wèi)哈徹斯是專注學習型組織研究的學者，其演講和著作集中于組織學習和組織變革等內(nèi)容。下面簡要介紹這四篇寓言的內(nèi)容。《比狼學得快—在學習型組織中的生存和發(fā)展》。羊群本應該自由自在生活在草原上的，但狼的威脅逐漸襲來，擾亂了羊群的寧靜。羊們開始學習。它們發(fā)現(xiàn)了狼的什么秘密？他們能真正避開狼的威脅嗎？他們生存的首要原則是：比狼學得更快。《洞穴人的影子—揭示限制組織發(fā)展的固有觀念》。洞穴人背對著洞口，把墻上的影子當作真實的世界。如果他們不走出洞口，他們永遠不會知道真實的世界；如果他們不轉身，他們連認識世界的一個窗口都看不到。事實上，他們既不會轉身，更不會走出洞外。然后有一位哥倫布式的人物出現(xiàn)，他看到了什么？《旅鼠的困境—為目標生存，以愿景為領導》。正如上文提到的，旅鼠們被賦予了一種使命，多數(shù)的旅鼠們都在這種使命的感召下，奮不顧身地跳下懸崖。當然也有一群抗議者，它們的使命是：不跳下懸崖。事實上，無論是跳崖者，還是抗議者，都沒有明白自己真正的使命。如果不是那只獨行特立者的驚人一跳，旅鼠們還在為盲目的使命而生存。這一點，與我們?nèi)祟悾纹湎嗨啤！侗降囊唤恰瓶赜绊懡M織成敗的隱性力量》。企鵝們對蛤蜊情有獨鐘，而且蒙上天青睞，它們生活的冰山下面，有大量這種資源。可惜它們的游泳能力不足以大量捕獲這種資源，于是它們想到了海象。企鵝與海象很快訂立協(xié)議，共同開發(fā)蛤蜊資源。接下來的問題是，磨擦發(fā)生了。大家最終發(fā)現(xiàn)，冰山在下沉，企鵝與海象共用的領土在減少，這就是磨擦發(fā)生的根源。乍一看這四本書的封面，你會覺得它們是兒童故事書。但是你看到“第五項修煉”、“愿景”、“使命”等字樣，你可能會思考故事背后的喻意。我們周遭的事件比它們看起來要復雜得多，其成因往往也是多種多樣的。但我們?nèi)菀鬃哌M一個陷阱—試圖用過于簡單的方式來解釋事物之間的因果關系。比如我們會說：“因為我丈夫是個工作狂，所以我的婚姻失敗了。”也會說：“如果他們給我更多的開發(fā)預算，推出新產(chǎn)品的計劃就不會失敗了。”這就是線性思考的例子。我們會從一個封閉的循環(huán)去思考事物之間的因果，但我們能考慮更多的循環(huán)嗎？我們的思路能不能走進更大的系統(tǒng)？我們會系統(tǒng)思考嗎？這正是構建學習型組織所需要的第五項修煉：系統(tǒng)思考（System

Thinking）。另外的四項修煉分別是：自我超越（Personal

Mastery）、提升心智模式（Mental

Models）、建立共同愿景（Shared

Vision）和團隊學習（Team

Learning）。事實上，企業(yè)領導眼中的企業(yè)，只是組織冰山中的一角。他能洞察企業(yè)成員的溝通模式嗎？他知道企業(yè)中非正式組織（小團體）對企業(yè)的影響嗎？在他看不到的地點的和時間，企業(yè)員工的精神面貌如何？對團隊的忠誠度怎樣？員工是否知道工作的意義，并從工作中獲得了樂趣嗎？這些都是企業(yè)領導們看不到的冰山，也是影響著組織成敗的隱性力量。而對于蕓蕓眾生中的我們，看到的究竟是真實的世界，還是世界的影子？我們生活在自己的心智模式中，正如洞穴人一樣。我們能走出這個洞穴嗎？關于組織的學習，菲利浦公司提出一種“雁行理論”。大雁們知道利用團隊的力量，它們輪流承擔最困難的工作——領頭雁，它們用叫聲相互激勵，當一只大雁因傷落隊，會有兩只陪同，在其傷愈之后一起追上前面的隊伍。如果我們和大雁一樣聰明，我們自然不會做孤飛的大雁。我們能嗎？3.1.2學習型組織的神話-Rover1983年，殼牌石油公司的一項調查表明，1970年名列《財富》(Fortune)雜志“500家大企業(yè)”排行榜的公司，有1/3已經(jīng)銷聲匿跡了。依殼牌石油公司的估計，大型企業(yè)的平均壽命不及40年。總結正反兩方面的經(jīng)驗，人們發(fā)現(xiàn)，大部分公司失敗的原因在于，組織學習的障礙妨礙了組織的學習及成長。因此，90年代最成功的企業(yè)將會是“學習型組織”，正如殼牌石油公司的德格（deGeus,1988）所說：“比競爭對手學得更快的能力也許是唯一持久的競爭優(yōu)勢。”以下是Rover公司通過學習型組織建設擺脫困境，全面提升競爭力、建立市場優(yōu)勢的案例，希望能給致力于學習型組織建設的公司以借鑒。一、Rover崛起于混亂之上80年代晚期，Rover，英國最大的汽車制造廠商陷入了困境：每年虧損超過一億美元，內(nèi)部管理混亂，產(chǎn)品質量江河日下，勞資矛盾惡化，員工士氣低落，前景一片黯淡。而時至今日，Rover搖身一變成為全球最富生命力的汽車制造廠商之一。在北美和亞洲，其產(chǎn)品供不應求；在過去的幾年里，Rover汽車全球銷量幾乎擴大了一倍；產(chǎn)品質量優(yōu)異，幾乎囊括了業(yè)界所有的質量獎；Rover豪華系列一躍成為新的“馬路之皇”，而Rover600則躋身世界最暢銷的汽車排行榜。到1996年，年產(chǎn)汽車500多萬輛，銷往全球150多個國家和地區(qū)，年銷售額超過80億美元。在全球汽車市場剛剛復蘇的1993－1994年，Rover的銷售額竟增長了16%！不僅一舉扭轉了巨額虧損，而且盈利頗豐（1994年盈利560萬美元）；人均創(chuàng)收增長了4倍！與此同時，員工的滿意度和生產(chǎn)率也創(chuàng)歷史新高，并且持續(xù)高漲；最近的一次對Rover公司34000名員工的調查表明，超過85％的員工對自己的工作感到滿意，認為受到良好的培訓，并且愿意齊心協(xié)力提高團隊的績效。這與幾年前的境況簡直判若兩人，而這一切變化竟然發(fā)生在如此短暫的時間內(nèi)，更是令人匪夷所思。Rover振興的秘訣是什么呢？調查顯示，從高層領導到一線職工都一致認為，Rover重振雄風最大的“功臣”首推公司致力于成為學習型組織的努力。二、Rover建立學習型組織的歷程（一）決心與觀念1.置于死地而后生80年代末期，GrahamDay先生臨危授命，成為Rover集團董事會主席。上任伊始，他就深切地感受到全球汽車業(yè)動蕩的環(huán)境給Rover帶來的巨大壓力——日益激烈的全球競爭、新技術日新月異、高素質人才的匱乏以及顧客對產(chǎn)品的挑剔等等。Day和其他高層管理者認為，面對“巨鯨”，Rover這只小魚如果游不快，就會葬身魚腹。因此，只有奮力拼搏，才有望在激烈的市場競爭中得以生存和發(fā)展。憑著對企業(yè)的透徹了解和遠見卓識，Day先生認為，除了成為學習型組織，Rover別無選擇。2.建立學習事業(yè)部Rover走的第一步是于1990年5月在公司內(nèi)部成立了專司學習管理的機構——學習事業(yè)部（RoverLearningBusiness，簡稱RLB）。在成立大會上，Day先生說：“我們別無選擇，只有破釜沉舟，矢志成為學習型組織，才有出路。”當天，公司即向全體員工和世人公開宣布，組織學習將成為Rover生存與復興的基石。作為一個獨立的實體，RLB的主要職責是促進全公司范圍內(nèi)的學習，力求使學習成為公司內(nèi)每個人和每個單位乃至全公司工作不可分割的一部分，并為學習提供必要的支持與幫助。通過RLB的工作，員工、團隊、部門乃至全公司都可以從不斷增長的知識、經(jīng)驗中獲益，從員工之間的交流之中獲益，從而使公司不斷進步。下面是RLB的主要工作：(1)倡導學習。這是刺激、鼓勵和扶持員工、團隊克服思維局限，不斷拓展自我，強化個人與集體的協(xié)同。(2)學習過程輔導。為了指導員工與團隊順利學習，RLB要給予其必要的工具、技術與物質支持。(3)標桿管理。通過設定標桿，引導、支持員工與團隊向公司內(nèi)外先進的生產(chǎn)、管理實踐學習，并在公司內(nèi)合理分配、使用這些知識，在不同部門之間達成知識、技術、數(shù)據(jù)的共享。(4)與供應商、分銷商和顧客一起成長。塑造世界一流的企業(yè)，離不開供應商、分銷商和顧客等外部環(huán)境的配合。為了提高組織的學習能力，必須提高它們的學習能力，并把它們納入企業(yè)考慮的范圍，使它們與企業(yè)協(xié)調起來，共同進步。(5)負責內(nèi)外的溝通與交流。RLB很重要的一項任務就是負責內(nèi)外的溝通與交流，以便使員工認識到學習的重要性，在公眾心目中樹立“業(yè)界最佳學習型組織”的形象。RLB的建立揭開了Rover人稱公司內(nèi)真正意義上的革命的序幕。通過RLB的努力，學習逐漸在全體員工心中扎下根來。3.建立組織學習的觀念和信仰Rover公司的領導對組織學習看得很重，他們認為這是使公司振興的唯一法寶。為了顯示公司成為學習型組織的信心，Rover在公司內(nèi)部大力推廣關于組織學習的觀念與信仰，并在此基礎上推行全面質量管理和顧客滿意項目。以下是Rover關于組織學習的觀念和信仰：(1)學習是人類的天性；(2)學習和發(fā)展是創(chuàng)造性、凝聚力與貢獻的燃料；(3)每個人都有兩項工作--現(xiàn)在的工作和改善它；(4)誰發(fā)明，誰受益；(5)要重視人、尊重人；(6)創(chuàng)造性和獨創(chuàng)性說起來容易，用起來難；(7)管理不能解決所有的問題。（二）措施1.把公司目標與組織學習聯(lián)系起來在建立了組織學習的新觀念以后，Rover意識到，還有必要把更明確的目標與組織學習聯(lián)系起來，并依靠學習來完成這些任務，以達到提高公司績效的目的這些目標包括：內(nèi)部目標：(1)通過更好地學習，使成本節(jié)約200萬美元；(2)每兩年使員工態(tài)度好轉10%；(3)提供足夠的物資和技術支持公司的學習過程；(4)使500名管理者成為合格的教練；(5)使1000名雇員制定個人發(fā)展計劃；(6)通過平等競爭，使2000名員工有信心走上他們認為自己適合的崗位；(7)使10000名員工都參加公司內(nèi)外的培訓與學習。外部目標：(1)使外界知道本公司致力于成為學習型組織；(2)獲得全國職工培訓獎。2.把組織學習與全面質量管理活動結合起來Rover認識到，產(chǎn)品、過程和服務的質量對于公司的成敗具有舉足輕重的作用。而組織學習的原理與全面質量管理活動的精髓有著顯著的類似。這體現(xiàn)在：(1)持續(xù)改善；(2)管理引導；(3)全員參與；(4)注重成效。3.領導率先垂范領導者通過角色變更和身體力行，對組織學習表示明確的支持和堅定的信心。其中，“第一把火”是集團全體董事會成員燒起來的：他們不僅兼任RLB主任委員會成員，而且積極參與RLB的工作。公司高層管理者還率先垂范，作為學習型領導，身兼數(shù)職：(1)公司學習活動的發(fā)起人；(2)致力于學習的倡導者；(3)員工學習的贊助者；(4)積極學習的急先鋒；(5)學習新型領導方式的冠軍；(6)把學習成果作為激勵與考核重要依據(jù)的始作蛹者。4.組織結構變革Rover組織結構變革主要集中在以下幾方面：(1)精簡組織層次。將過去僵硬的管理層次轉變?yōu)楸馄交M織，給個人留出更大的責任和自由余地。(2)加強團隊建設。團隊可以克服學習障礙，有利于人與人之間相互信任、團結互助的工作關系和寬松的工作環(huán)境，有助于個人發(fā)展多方面的知識、技能和管理能力。(3)刪除繁文縟節(jié)，取而代之以大原則、目標、方針和政策，給管理者留下適當?shù)淖杂商幹玫挠嗟兀黾恿斯緫兊哪芰Γ苍诤艽蟪潭壬险{動了員工的積極性。(4)方便組織溝通。良好的內(nèi)部溝通機制可以極大地提高學習的效果，為此，Rover創(chuàng)立了一種內(nèi)部溝通戰(zhàn)略，包括員工可以定期得到學習產(chǎn)品、設立公開記事牌、電子公告牌以及人員流動和工作輪換等。5.授權賦責與“以人制勝”的哲學Rover之所以取得成功的一個重要原因是由于它堅持“以人制勝”的管理哲學。公司相信員工有能力、有責任心、愿意干好工作，因此，要授權賦責，讓有能力的員工放手去干；要幫助員工成長；公司的成功與員工的個人成功是緊密相聯(lián)的。因此，Rover為每位員工制訂了工作保障計劃和員工個人發(fā)展計劃，實行浮動的工作職責（能上能下），鼓勵每一位員工全心全意投入工作，充分調動每一位員工的積極性和創(chuàng)造性，不僅提高了員工的滿意度，而且在公司內(nèi)形成了良好的學習氣氛，為每一位員工的學習也創(chuàng)造了機會與條件。Rover十分注意為員工個人學習創(chuàng)造條件。公司采取了兩項措施：(1)由管理者協(xié)助員工制定個人發(fā)展計劃書，明確提出自己通過實確定教育、培訓要達到的學習目標，使之不僅有利于個人事業(yè)成功，也有利于員工符合公司發(fā)展需要；(2)員工助學工程(Roveremployeeassistedlearning(REAL)program)，公司每年支付員工175美元津貼用于員工個人學習，鼓勵員工發(fā)展多方面的技能技巧，不僅鼓勵員工學習與本職工作有關的知識、技能，而且鼓勵、允許員工掌握新知識、新技術，拓展個人和公司的視野，創(chuàng)造出有利于創(chuàng)新的環(huán)境和機會。在對待員工個人學習的問題上，Rover的基本原則是：主動參與；反饋機制；學習轉移；行為強化；激勵；變革的意愿；反復練習；留出時間，并為員工學習提供必要的物質幫助。例如，公司編制印發(fā)學習手冊——《學習是生活的一部分》，回答了員工為什么要學習和怎樣學習的問題；向員工贈送內(nèi)容豐富多采的學習日記。如1995年的學習日記中包括：有力的學習工具；如何管理個人學習；學習計劃和評估工具；控制緊張的方法；學習格言；改善學習技巧的實用方法；學習源泉以及增強組織學習能力的機會和獎勵措施等內(nèi)容。6.把學習擴展到顧客、分銷商和供應商Rover認識到，一個致力于成為具有世界級競爭力的企業(yè)，離不開它的顧客、分銷商和供應商的支持與配合。在激烈的市場競爭中，企業(yè)不能僅僅滿足于適應其顧客、分銷商和供應商的需要，還必須能與他們一起成長。因此，Rover不僅虛心向它的顧客、分銷商和供應商學習，而且讓他們與自己一起學習。3.2補充案例：新加坡警察部隊創(chuàng)建學習型組織新加坡警察部隊成立20年來，曾經(jīng)為了使部隊能做到快速隨機應變，實行過參謀與前線的管理方法；曾經(jīng)為了提高服務，實行過賦予下屬更多權力的決策；曾經(jīng)把科技投資放在所有工作的首位；曾經(jīng)為了提高警員解決問題的能力，進行大量培訓。然而這些措施的回報都不夠理想。從1997年開始，他們通過創(chuàng)建學習型組織，從根本上改變了他們對待每一件事的態(tài)度與想法，他們以很多不同的方式進行協(xié)作，使組織與個人的能力開始得到快速的提升。5年前，新加坡警察部隊的所有最終決策都是由部隊總監(jiān)和策劃顧問來提出，是一種傳統(tǒng)的集權式的領導模式。直到1997年，他們真正開始認識到，組織理論與管理案例分析只靠幾個人的想法來定奪整個組織的乾坤，未免有些局限。為了提高組織的績效和大家的積極性，徹底解決指令性工作方式的問題，他們著手調動所有人的思維，集合全體智慧創(chuàng)造佳績。這其中首先做的是，要建立一個大家都滿意的目標或者是愿望。與此同時，管理方式也由集權式轉變成集體性的領導模式。這里有一個事例可以說明這個轉變。一個年輕有為的警員被部長告知要接任新的總監(jiān)。這位警員非常高興，他與蘇格蘭的總監(jiān)和澳洲的總監(jiān)確認了工作方針，加上自己的想法，創(chuàng)造了一個美好的個人目標。他本來要召集策劃主任公布這個目標，改變新加坡警察部隊的方針，可是他猶豫了。因為他擔心，這個目標是不是完整，主任們會不會接受，必須要在公布遠景前聽到大家的聲音。于是，他邀請所有的主任，到新加坡的一個小島上做了認真的討論。開始時，由于問題關系到部隊將來的發(fā)展，每個人都想從新總監(jiān)身上找到答案。望著總監(jiān)看，卻不敢直接說出自己的想法。不同的是，誰先看總監(jiān)等待答案，不但不會得到回答，反而會被問及更多的問題。最終結果可想而知，沒有一個人再抱有幻想直接得到目標，而是經(jīng)過認真思考，大膽地提出自己的真實想法和心中的目標。居然把總監(jiān)忘得一干二凈。通過長時間的激烈討論，新加坡警察部隊的共同目標已清晰地呈現(xiàn)在眼前，即“一支衛(wèi)國與民眾團結，讓匪徒聞名喪膽與和諧的隊伍”。這時，新總監(jiān)終于開口了。他說，他也有個人的目標，但是他選擇放棄個人的目標。他認為，這個最終討論出的共同目標比起個人的更加完整，更為大家所認可。這件事對大家的觸動很大，警察部隊也從此真正開始了學習型組織建設的探討。有了共同目標后，他們開始創(chuàng)立有效的整體架構，要求大家抱著空杯的心態(tài)，放棄所知，重新學習。在行動中學習，在學習中行動。他們把整體架構分為四大類：行動、策劃、支持、職員。在行動方面，最大的變化就是把行動跟學習混合起來。在班上工作12小時，在