自測題答案第1章一、判斷題1．√2．√3．×4．×5．√二、單項選擇題1．B2．B3．B4．D5．B三、多項選擇題1．ACDE2．BDE3．ACDE4．BCDE5．BCE四、簡答題1．答：工作分析涉及的工作是工作說明書和工作規范。工作說明書是描寫某一工作崗位的工作內涵和工作對工作者要求的基本管理文件。它是對組織各類工作的工作性質、任務、責任、權限、工作內容和工作方法、工作環境和工作條件，以及工作者任職資格等所作的統一規定。工作規范則包含了一個人完成某項工作所必備的基本素質和條件。2．答：工作分析的意義：1）為各項人事項策提供了堅實的基礎；2）通過對人員能力、個性等條件分析，做到人盡其才；3）通過對工作職責、工作流程的分析，使“人盡其職”；4）通過對工作環境，工作設備的分析，使人與機器相互配合，更好協調；5）能科學地評估員工的績效，有效地激勵員工。工作分析的基本過程：1）要明確工作分析的目的；2）要界定工作分析的范圍；3）運用面談法，調查法等，搜集工作分析的背景材料；4）由受過工作分析訓練的人事主管或專業人士對材料、信息進行整理、分析及研究，來編寫工作描述與工作規范，形成任務說明書。3．答：當一個組織出現下列情況時，就非常需要進行工作分析：1）缺乏明確的完善的、書面的職位說明，人們對崗位的職責和要求不清楚；2）經常出現推諉扯皮、職責不清或決策困難的現象；3）剛剛進行了組織機構和工作流程的變革或調整；4）當需要招聘某個職位上的新員工時，發現很難確定用人的標準；5）當需要對員工的績效進行考核時，發現沒有根據崗位確定考核的標準；6）當需要建立新的薪酬體系時，無法將各個職位的價值進行評估。4．答：崗位評價就是在工作分析的基礎上，按照一定的客觀衡量標準，對崗位的性質、任務、責任、繁簡難易程度、所需資格條件等方面進行量化評定，從而確定企業內部各種工作崗位的相對價值，并對它們進行分類和分級，為崗位工資的確定提供依據，以確保企業工資的內部公平合理性，實現同工同酬。崗位評價首先要確定崗位評價的需求，如人員流動率高、停工、爭吵等都可能源于不合理的職位工資。其次，要與員工合作，告知員工崗位評價的目的和用途，避免員工擔心評價會消減他們的實際工資而不配合。第三，由于崗位評價工作的復雜性，企業內部人員可能缺乏相應的知識、工具和經驗，可以聘請外部咨詢機構來組織實施崗位評價。5．答：工作分析與崗位評價是人力資源管理活動的基礎工作。工作分析明確工作的運作方式及從業人員的資格，大至組織決策，小到人員培訓，都離不開工作分析所提供的信息；崗位評價則確立了企業內各工作崗位相互之間的重要性，明確了企業內所有工作崗位之間邏輯性的排列關系，并由此而構成了工資架構的基礎。五、案例分析答：（1）工作分析究竟該怎樣進行，能否在不經過調查的情況下進行？一般情況下，工作分析應當按照準備階段、調查階段，分析階段和完成階段四個步驟來進行。一個工作崗位會涉及到多方面的知識，如專業技術方面的知識，設備操作手法方面的知識，操作程序方面的知識，人員配合方面的知識，安全方面的知識，管理方面的知識等等。如果不經過多方面、多角度的認真調查，很難做出準確、科學的工作結論分析結果；如果做出了錯誤的工作分析結果，甚至會在生產中導致事故的發生。工作分析的順利開展是在以調查為前提條件的，調查是基礎。（2）工作分析到底由誰來做，是人力資源部的新手操辦得了嗎？工作分析不能由人力資源部的新手，也不能由人力資源部一手操辦。因為人力資源管理部只是一個管理機構，它只精通管理方面的知識，在人力資源管理活動中它只是一個組織者、領導者，僅僅掌握著工作分析中的一部分知識。他們對崗位的專業技術方面的知識、操作的具體手法等方面并不是專家，不精通。要想做出科學的、準確的、符合實際情況的工作分析結論，還需要與有經驗的人、顧問專家、相關領導人、提供生產設備廠家的人員等多方面的其他部門和人員一起進行，不能單獨由人力資源部操辦。（3）在工作分析進行、執行的過程中，組織管理者充當什么樣的角色？難道僅僅是任務的布置者？或者是旁觀者？在工作分析進行、執行的過程中，組織管理者要制定工作分析的計劃，要確立工作分析要達到的目的，要協調與工作分析相關聯部門之間的關系，要控制工作分析過程的進度等等。很明顯，組織管理者不是旁觀者，也不僅僅是任務的布置者，而是一個參與者和領導者。（4）在工作分析過程中，部門經理、崗位任職者該做些什么，還是什么都不做，等著工作說明書來規范自己？部門經理和崗位任職者都應當積極的參與到工作分析的過程中來。部門經理應當積極參與到工作分析的過程中去。部門經理也是一個組織者，他應當對自己管轄內的各個崗位非常熟悉，如某個崗位在整體中的位置是什么，有什么功能，怎樣才能熟練操作設備，什么樣的人才能勝任此崗位的工作，怎樣培訓員工才能達到能熟練操作自己的崗位程度。特別是對一些已經經過運行的部門，部門經理更能對原來制定的工作分析結果提出改進性的意見。所以部門經理積極的參與工作分析的過程，可以使工作分析結果，更貼近于實際，是非常有必要的。崗位任職者也應該積極的參與到工作分析的過程中來。一般情況下，崗位任職者要么已經經過崗位培訓，要么已經在崗位上已經工作過一段時間，他們對自己的崗位最為熟悉，最有發言權。崗位任職者參加工作分析的過程，能提出更加合理、更加公平，更貼近于現實的見解來，有利于企業的工作分析結果更加科學。另外，工作分析還涉及到績效評估、薪酬制度等，工作分析中也應當聽取崗位任職者的意見。因此，崗位任職者也應當積極的參與到工作分析中來。（5）工作說明書作好后，該怎樣推廣執行呢？僅僅靠人力資源部來發布通知，告訴員工按照工作說明書的內容工作嗎？工作說明書制作好后，僅靠人力資源部發布通知是不夠的，還應當從多途徑、多渠道來促進它的落實。首先，應當對工作說明書進行積極的宣傳，讓每一位崗位任職者都要從文字上深入理解工作說明書，樹立工作說明書就是工作標準的理念。其次，要針對不同的崗位，進行有準對性的崗位培訓。有請設備生產廠家來培訓的，有請有關專家來培訓的，有請有經驗的人員來培訓的，有到同類企業的相同崗位去學習進行培訓的，有師傅帶徒弟進行培訓的等等。培訓是最重要的讓崗位任職者熟悉本崗位操作技能和操作標準的方法。最后，可以利用績效考核、薪酬制度來約束、促進崗位任職者接受、熟悉、遵守工作說明書。由此可見，工作說明書推廣和執行僅靠人力資源部發布通知是不夠的，必須要通過多渠道、多途徑來貫徹執行。（6）在工作說明書執行的過程中，如果員工有異議，或者說跟根本就不同意你對他所在崗位下的規定，那么人力資源部該怎么做？在工作說明書執行的過程中，時常有員工提出異議的現象，其中有的異議是合理的，有的異議是不合理的。作為人力資源管理部，對于員工就自己上崗位提出的異議，不論對否都應當認真聽取員工的意見，詳細詢問員工所提異議的理由和依據及修改方案的建議。經過認真的分析和評估后，認為員工提出的異議屬合理的，應當重新進行工作分析，修改工作說明書中不合理的部分；認為不合理的員工異議，可以對員工進一步的做出解釋（或勸說），使其正確理解工作說明書內容。（7）工作說明書執行后，是否需要更新維護還是就這樣不再變動？如果需要更新維護的話，依靠什么、由誰來做呢？是人力資源部嗎？工作說明書執行后，還需要經常更新維護，需要相關部門及其技術人員會同人力資源部重新進行工作分析，研究修改方案。工作說明書是很難一次就可以完善的，經過一段時間的運行后，一般都會從實踐中發現一些不合理的成分；另外，崗位的設備會不斷更新，技術會不斷升級，這些都需要及時的對工作說明書進行修改，以符合崗位的實際情況。在對工作說明書的修改過程中，仍需要崗位任職者、門管理者，設備生產廠家人員，專業技術人員等相關者會同人力資源部一起重新進行工作分析，共同修改不合理的部分，不能只靠人力資源部獨自進行修改。第2章一、判斷題1．√2．×3．√4．×5．×二、單項選擇題1．B2．B3．B4．A5．C三、多項選擇題1．ABD2．ABD3．ABCD4．ABC5．ABCD四、簡答題1．答：組織診斷是指在對組織的文化、結構及環境等的綜合考核與評估的基礎上，確定是否需要變革的活動。在組織診斷中，咨詢顧問、研究人員或管理人員運用概念化的模型和實用的研究方法評估一個組織當前的狀況，找到解決問題的方法，迎接挑戰，提高績效2．答：（1）認清問題所在。（2）診斷分析問題。認清問題所在之后。（加以展開）3．答：（1）職能與職務的分析與設計。（2）部門設計。（3）層級設計。（4）權力責任設計與信息溝通聯絡網絡的建立。4．答：為了正常進行企業的生產經營活動，在安排各類人員的比例時，必須注意處理好以下幾個關系：（1）正確處理企業直接生產人員與非直接生產人員的比例關系。（2）正確處理基本生產人員和輔助生產人員內部各工種之間的比例關系。（3）合理安排管理人員與全體員工的比例關系。（4）合理安排服務人員與全體員工的關系。（5）正確處理全體員工中男、女員工的比例關系。5．答：按勞動效率定員適合于實行勞動定額的人員，特別是以手工操作為主的工種的定員。按設備定員主要適用于以機械操作為主，使用同類型設備，采用多機床看管的工種。按崗位定員主要適用于看管大型聯動設備的人員、自動流水線生產的崗位定員；也適用于有一定崗位，但沒有設備、又不能實行勞動定額的人員，按比例定員方法，主要適用于企業內各種輔助性生產或服務性部門的定員，也可適用于生產車間中無法精確考核勞動量的某些輔助性生產工人的定員，按組織機構、職責范圍和業務分工定員。這種方法主要適用于企業管理人員和工程技術人員的定員。五、計算題答：定員=（4.5+5+4）/（8-1）≈2第3章一、判斷題1．×2．√3．×4．√5．√二、單項選擇題1．A2．A3．D4．B5．B三、多項選擇題1．ABC2．ABC3．ABC4．ABCD5．ABC四、簡答題1．答：（1）熟悉寫實計劃，明確寫實崗位、對象和時間，掌握該崗位有害因素的種類及其接觸范圍。（2）準備好寫實用具，如記錄表格、記錄夾、筆、計時器（手表），必要時應對準時間。（3）提前10～15分鐘到達寫實現場，熟悉寫實對象和現場情況。（4）對寫實對象講明寫實的目的和要求，使其能較好地配合寫實。詢問寫實對象的個人情況，填寫好寫實記錄表表頭的各項內容。（5）選擇好合適的寫實觀察位置。要求寫實位置便于觀察，不妨礙生產作業，不分散寫實對象的注意力，不會發生安全事故。2．答：（1）使用范圍廣。（2）節省時間、節約費用。（3）取得的數據真實可靠。（4）測定人員不必整天連續在工作現場進行觀察，從而大大減少工作量。3．答：一般包括體力勞動強度、工時利用率、勞動姿勢、勞動緊張程度及工作班制等。4．答：多機床看管寫實以工人為對象，由觀察人員實施的崗位寫實。此種寫實主要了解多機床看管工人作業內容、操作方法、巡回路線等的合理性，以及機器設備運轉，工作地的布置、供應、服務等情況，以發現并解決多臺看管存在的問題，為充分發揮工人和設備的效能提供依據。5．答：現場觀察法是指由分析人員實地觀察員工的工作過程，記錄分析有關數據。通常借用人的感覺器官、觀察儀器或計算機輔助系統描述實際工作活動，用文字、圖表和流程圖等形式表現出來。五、案例分析答：（1）這一操作程序有危險存在。（2）計算危險值：L=6E=1C=40D=6×1×40=240屬于高度危險，要立即整改。（3）可能發生什氫氣爆炸事故。（4）該崗位操作應選擇有一定知識水平和辦事認真的員工。因為這一操作要求員工能夠分析操作的危險和按操作規程操作，否則會發生氫氣爆炸事故。因為稀硫酸易于鐵發生反應生成氫氣。第4章一、判斷題1．√2．√3．×4．√5．√二、單項選擇題1．A2．C3．B4．A5．D三、多項選擇題1．ABDE2．ABCDE3．ABD4．ACD5．ABCD四、簡答題1．答：主要的工作分析方法包括：（1）職務分析問卷法（PAQ）：是通過標準化、結構化的問卷形式來收集工作信息的職位分析方法，是人員導向型分析方法。（2）管理人員職務描述問卷法（MPDQ）：是一種結構化的、以工作人員為導向的、以管理職位為分析對象的職位分析問卷，它是專門針對管理人員而設計的工作分析系統，是所有工作分析系統中最有針對性地一種系統。（3）職能工作分析方法（FJA）：是一種以工作為中心的職位分析方法。它是以員工所需發揮的功能與應盡的職責為核心，列出加以收集與分析的信息類別，使用標準化的陳述和術語來描述工作內容。（4）工作要素法（JEM）：是一種典型的開放式的人員導向性工作分析系統，其目的是確定對成功完成特定領域的工作有顯著作用的行為及此行為的依據。（5）臨界特質分析系統（TTAS）：是典型的以個人特質為導向的工作分析系統，其設計目的是為了提供標準化的信息以辨別人們為基本完成和高效完成某類工作至少需要具備哪些品質、特征。（6）任務清單分析系統（TIA）：是一種典型的工作傾向性工作分析系統，以一種高度結構化的調查問卷來收集工作信息，列出任務清單。2．答：在對輸入信息進行分析的基礎上，MPDQ法通過特殊的計算機處理程序，針對不同的人力資源管理功能板塊最終形成八份工作分析報告：（1）管理職位描述報告；（2）管理工作描述報告；（3）個體職位價值報告；（4）群體職位價值報告；（5）個體工作任職資格報告；（6）群體工作任職資格報告；（7）群體比較報告；（8）職位績效評價報告3．答：職能工作分析方法（FJA）的操作過程主要包括四大步驟：（1）FJA的準備工作，主要包括熟悉現有工作信息和召集主題專家組（SMEs）。（2）進行任務描述，形成FJA任務陳述表。（3）按照FJA職能等級表確定任務職能等級。（4）提煉出任務的績效標準和培訓要求等。4．答：工作要素法（JEM）的主要指標及其含義如下：（1）B：最低要求要素，即勉強合格的員工應該具備的要素程度。（2）S：優秀員工要求要素，表示在挑選優秀員工過程中該要素的重要程度。（3）T：評估問題或麻煩出現可能性的要素，表示忽略該要素時問題或麻煩出現的可能性。（4）P：評估要素在實際中的可行性。（5）IT：表示某一子維度在對求職者進行區分是的重要性。（6）TV：表明某一要素對該類工作的求職者的區分價值。（7）TR：表示工作的培訓要素，即與優秀績效密切相關（與優秀員工密切相關）、求職者和勉強合格員工不具備的、但不具備也不會引起嚴重問題和麻煩的要素。5．答：（1）任務清單分析系統（TIA）一般由兩個子系統構成：一是用于收集工作信息的一套系統的方法、技術；二是與信息收集方法相匹配的用于分析、綜合和報告工作信息的計算機應用程序軟件。（2）任務清單分析系統（TIA）收集工作信息的工具實際上是一種高度結構化的調查問卷，一般包括兩大部分：一是背景信息；二是任務清單。第5章一、判斷題1．×2．√3．√4．×5．×二、單項選擇題1．B2．D3．A4．C5．C三、多項選擇題1．ABCE2．ABDE3．ACE4．BDE5．ABCDE四、簡答題1．答：工作描述主要闡述工作是做什么的；工作規范側重于這個工作對任職者有哪些要求；而工作說明書是對工作描述與工作規范的進一步整合。2．答：工作描述內容：工作識別、工作概述、工作職責、工作條件與工作環境。工作規范內容：一般的人員任職條件：身體素質、心理素質、知識、經驗、職業品德；管理職位工作規范內容：知識要求、能力要求、經歷要求；員工職位工作規范內容：應知、應會、工作實例。工作說明書內容：基本資料、崗位職責、監督與崗位關系、工作內容和要求、工作權限、勞動條件和環境、工作時間、資歷、身體條件、心理品質要求、專業知識相技能要求、績效考評3．答：略五、案例分析答：（1）沒有進行詳細的工作分析。工作分析是確保工作說明書得以正確準確編寫的前提步驟。（2）工作說明書的編制應該盡量詳細，符合崗位實際情況。（略）第6章一、判斷題1．×2．√3．√4．×5．×二、單項選擇題1．C2．B3．D4．B5．C三、多項選擇題1．ABC2．BDE3．ABCDE4．BCDE5．ABCE四、簡答題1．答：（1）通過工作設計，可以使工作的內容、方法、程序、工作環境、工作關系等與工作者的特性相適應，可以在很大程度上減少無效勞動，提高勞動生產率。（2）在工作設計中，更多的考慮了人的因素對工作的影響，改變了工作單調重復和不完整的特性，實現工作的多樣化，大大減少了工作人員的不良心理反應。（3）改善了工作人員與自然環境，與機器設備的關系，改善了工作人員之間的關系，特別是工作人員與上級的關系，可以增強工作中的自主權和責任感，增強主人翁意識，更好地融入到組織文化中去。2．答：（1）技能多樣性：一個工作是需要多種不同的技能才能完成，還是單一技能完成。（2）任務同一性：一個職位是否需要完成一系列完整的工作。（3）任務重要性：一項工作對別人的工作和生活的意義和影響如何（4）工作自主性：任職者在安排工作的內容和程序方面有多大的自由度和獨立性。（5）工作反饋：任職者在完成工作任務的過程中，在多大程度上可以獲得有關自己工作績效的直接而明確的信息。3．答：人力資源規劃實質上就是在預測未來的組織任務和環境對組織要求以及為完成這些任務和滿足這些要求而提供人員的管理過程。從字面上理解，人力資源規劃主要功能和目的在于預測企業的人力資源需求和可能的供給，確保企業在需要的時間和崗位上獲得所需的合格人員。實際上人力資源規劃是一項系統的戰略工程，它以企業發展戰略為指導，以全面核查現有人力資源、分析企業內外部條件為基礎，以預測組織對人員的未來供需為切入點，具體內容包括晉升規劃、補充規劃、培訓開發規劃、人員調配規劃、工資規劃等，基本涵蓋了人力資源的各項管理工作。人力資源規劃的所有工作都離不開工作分析，如組織內什么工作崗位空缺或什么時間可能產生空缺？工作崗位對任職者的要求是什么？組織內部有無與之相匹配的員工？外部能否招募到勝任的新員工？如果組織內部進行培訓，需要培訓哪些方面？與該崗位相適應的薪酬標準是什么？等等問題無一不與工作分析密切相關。4．答：人力資源招聘是指組織為了發展的需要，從組織內外部獲取合適的人選補充組織內的職位空缺，以實現內部人力資源合理配置的過程。也就是說，人力資源招聘的前提是組織內部存在職位空缺的現實，那么，如何發現這個職位、如何描述這個職位以及如何選擇合適的人來勝任這個職位，都需要工作分析的結果——工作說明書。5．答：人力資源培訓指的是創造一個環境，使員工能夠在這一環境中通過學習，在知識、技能、態度方面不斷提高，最大限度地使員工勝任現任或預期的職位，進而提高員工現在和將來的工作績效。培訓的目的是使員工更夠勝任本職崗位，也就是說當員工當期或預期難以勝任崗位的要求時，就應該接受培訓了。（1）任務分析法。對于新員工，可以使用任務分析法；即根據新員工將承擔的工作任務對新員工的要求來判斷人力資源培訓的需要，這就需要首先提供新員工崗位的工作說明書。（2）績效分析法。對于現有員工，可以使用績效分析法，即根據現有員工的實際績效水平與目標績效水平之間的差異來進行培訓需求評估。工作說明書中的關鍵績效指標在識別培訓需求中發揮著重要作用。（3）前瞻性分析法。為員工職位的晉升做準備或者適應工作內容要求的變化等原因提出培訓的要求。這需要提供提供新崗位的工作規范。五、案例分析提示：可以從工作輪換、工作方式、工作流程或技術手段創新等方面設計這份工作。第7章一、判斷題1．×2．√3．×4．×5．√二、單項選擇題1．D2．D3．D4．C5．C三、多項選擇題1．ABCD2．ABCD3．AC4．BCD5．ABCD四、簡答題1．答：工作崗位橫向分類的方法如下：（1）按照崗位承擔者的性質和特點，對崗位進行橫向的區分。（2）按照崗位在企業生產過程中的地位和作用分類。工作崗位縱向分級的方法如下：（1）選擇崗位評價要素。（2）建立崗位要素指標評價標準表。（3）按照要素評價標準對各崗位打分，并根據結果劃分崗級。（4）根據各個崗位的崗級統一歸入相應的崗等。管理性崗位縱向分級的方法：（1）精簡企業組織結構，加強定編定崗定員管理。（2）對管理崗位進行科學的橫向分類。（3）評價要素的項目分檔要多，崗級數目也應多于直接生產崗位的崗級數目。（4）在對管理崗位劃崗歸級后，應對管理崗位崗級統一列等。2．答：（1）數量恰當。標桿崗位的數量應結合組織的實際情況進行選定。標桿崗位的選擇通常是以勞動力市場來確定工資水平的工作，一般進行崗位評價時，需要在組織中選擇10%～15%的標桿崗位進行崗位評價，其他沒有作為標桿崗位的工作，則其相對價值將通過與標桿崗位的評價結果相對比而得出。過多地選擇標桿崗位的數量就起不到精簡的作用，造成崗位評價過程煩瑣，過少的非標桿崗位就很難依據標桿崗位的評價結果進行比較、安插，有些崗位的價值就不能得到準確的測定。（2）利于比較。對標桿崗位的選擇是進行崗位評價的基礎，之所以選擇標桿崗位是因為通過對標桿崗位的評價可以為整個組織的崗位價值建立一個標桿。所有組織中的非標桿崗位通過與標桿崗位的價值進行橫向比較，進而明確各崗位的價值，建立清晰的價值體系。（3）具有代表性。標桿崗位的選擇必須能代表崗位所包括的職能特性和要求。不能因為某幾個崗位的重要性，而將其全部作為標桿崗位，同時也不能因為某幾個崗位不重要而將其忽略，不將其列入標桿崗位。標桿崗位必須從職能特性和要求角度入手，將具有代表性的崗位列入其中，不能刻意地增加，同時也決不能忽略任何一個崗位。需注意的是，同一個部門價值最高和價值最低的崗位一定都要選取。3．答：崗位評估是一項較為復雜的工作,需具備一定的專業知識的人員進行,通常企業進行全面的崗位評估時,需要成立相應的有代表性和權威性的崗位評估委員會。委員會一般成員包括:（1）具備專業素質的外部專家－外部專家往往是崗位評估的培訓師和主持者,他會提出適合企業實際的崗位評估方案；（2）企業的高層管理人員－高層管理者對企業整體有系統的考慮,是崗位評估的核心成員；（3）各部門負責人－各部門負責人是本部門崗位設置的第一人,他對崗位情況最為了解,但是缺乏對部門間崗位價值的橫向考慮,有時會出現將本部門崗位評分過高的情況,所以需要高層管理者的評分對最終結果加以修正；（4）熟悉企業崗位情況的員工代表－員工代表來自企業基層,是某些崗位的任職者,所以他的意見往往更具備權威性,同時他們的參與也可以代表員工的意見。在實際操作中,由于各類人員對崗位情況了解的有限性,可以采取成立核心組和專業組的方法,即按職能將各部門崗位分為行政組、后勤組、生產組、銷售組等等由各專業級分別對各自熟悉的領域進行評分,再由核心組成員進行橫向平衡。4．答：崗位評估所需要的信息可通過兩個渠道獲得：（1）直接的信息來源：直接的信息來源是指直接在現場組織崗位調查，收集有關資料。這種方法獲得的信息，真實可靠，詳細全面，但需要投入大量的人力、物力和時間。（2）間接的信息來源：間接的信息來源是指通過現有的人事文件，如崗位說明書等，對崗位進行評估。采用間接的信息，雖有節省時間、節約費用的優點，但所獲取的信息過于籠統、簡單，可能會影響評價的質量。5．答：采用評分法對崗位進行評價需要對企業所有崗位的所有評價因素進行打分，但在進行正式打分之前，需要對標桿崗位進行試打分。在這個過程中，一方面要依據前面介紹的部分選擇合適的標桿崗位，另一方面需要做好標桿崗位試打分的相關工作。在進行試打分前，應統一專家的認識，其實打分過程也是讓專家在動手過程中親自體會因素定義深刻含義的過程。專家組對照職務說明書，對標桿崗位的不同因素分別進行打分。因素得分乘以權重之后加總，可以得到崗位的總分。通過對標桿崗位的試打分，專家組成員可以基本上熟悉崗位評價的流程。同時，還可以發現問題并及時進行解釋，消除專家組成員對評價表中各項指標理解的過大差異，建立合理的打分標準。在具體的操作過程中，進行評價前應宣讀崗位的崗位說明書，崗位說明書最好每個專家一份，有利于評價過程中進行查閱。對每一個標桿崗位的每一個因素都應該仔細評價——每項因素與權重比值的標準差是否超過專家經驗值，均值分布是否合理，總分排序是否合理等。對于任何崗位得分結果如果離差過大，則說明大家對該崗位的理解存在較大分歧，為了得到比較準確的結果，需要重新打分。標桿崗位的打分結束后，專家組要對“標桿崗位”的得分結果進行綜合分析，投票選出若干大家公認結果不合理的，并重新進行評價。大多數專家一致認為標桿崗位的得分能夠符合企業的價值取向后就可以進入正式評價。先打出關鍵崗位的標桿的目的是確定公司薪酬分布情況，在接下來的評價過程中，尤其按部門對各個崗位分別評價時，需要參照標桿崗位的打分進行比較。因此，標桿崗位試打分必須準確。五、案例分析答：（1）崗位評價是根據工作分析的結果，按照一定標準，對工作的性質、強度、責任、復雜性及所需的任職資格等因素的差異程度，進行綜合評估的活動。崗位評價確立了企業內部各崗位之間的重要性，為崗位工作制度的確立提供了依據。現代企事業單位人力資源管理的一項最基本任務就是通過合理的用人制度和用人方法，實現人員、任務和工具的合理結合，做到人與崗之間的相互匹配。通過崗位分類分級，可以理順復雜的崗位之間的關系，統一崗位名稱，對同類同級人員，采用統一的標準進行管理，從而簡化人力資源管理工作，提高管理效率。當員工進入該組織時，就能夠清晰地了解各個崗位之間的晉升線路，明確了自身在崗位中應具有的各種能力要求，結合自身條件，員工可以有意識、有計劃地進行自我鍛煉和崗位選擇，找尋一條適合自身發展的個人職業發展道路。例如，員工可以選擇在自己所在的職系領域內做一名技術專家，也可以發掘和培養自身在管理方面的潛質，跨職系做一名管理人員。隨著企事業單位對人力資源管理工作的重視，越來越多的企事業單位幫助員工制定職業發展計劃，以最大的限度開發人力資源，由此可見案例中采用的方案具有較高的合理性和可行性。（2）薪酬的公平性要求保持外部和內部均公平，但正如公平理論所強調的人們的注意力往往集中在內部公平上，目前越來越多的企業實現崗位工資制，而如何保證崗位工資，即內部崗位價值的公平性，越來越受到從事人力資源管理工作的人重視，因此作為薪酬的基礎——崗位評估顯得日益重要。進行崗位評估，清崗和工作分析是兩大基礎性工作,清崗是指系統規劃企業中所有崗位并為每個崗位定義一個標準的崗位名稱；工作分析則是指對組織中的特定崗位的工作內容和職務規范（任職資格）進行研究并形成規范描述，清崗形成的崗位設置圖和工作分析得出的崗位說明書是整個評估的基礎資料。有了以上兩項基礎資料，我們就可以進行正式的崗位評估階段。首先是評估的準備和籌劃階段，這個階段主要包括：組建評估小組,選定評估工具和評估要素,對評估小組成員進行培訓,并制定出崗位評估的工作計劃和工作方式等前期工作；接下來崗位評估的實施階段，按照選定的評估要素和評估工具，依次對標準崗位和非標準崗位進行評估，形成崗位評估的原始資料；最后是評估的調整和總結階段,即對評估數據進行數學統計并綜合幾種評估方法的結果進行微調，得出符合企業實際和發展需要的崗位評估報告。崗位評估是一項系統工程，它涉及公司的整個組織結構，要求評估人員對企業崗位的實際情況有較為系統的了解，是一項耗時費力的工作，一般來說在專業咨詢顧問的協助下，中等規模的企業也需要三個月的時間，所以對崗位進行評估企業切不可操之過急。有效評價各崗位的價值，是一切以崗位為基礎的人力資源管理工作的基石，在進行這項工作時，要按企業的實際情況選擇正確的方法，注意評估過程中的正確，客觀，真實，這樣才能使得崗位評估發揮其應有的作用。第8章一、判斷題1．×2．√3．×4．√5．×二、單項選擇題1．C2．B3．A4．C5．A三、多項選擇題1．ABCD2．BCE3．ACD4．ABCDE5．ABCDE四、簡答題1．答：工作崗位評價的方法有：崗位參照法、排列法、分類法、因素比較法、因素計點法等崗位評價方法。2．答：評價方法優點缺點崗位參照法節省時間、精力和成本評價結果具有較高的準確性標準崗位的選擇具有一定的難度其他崗位在與標準崗位相比照時，缺乏精確度和說服力崗位排列法簡單易行，操作起來花費的時間也要比其他的方法少，費用成本低。崗位排列法完全是憑借評定人員的知識和經驗主觀地進行評價，缺乏嚴格的、科學的評判標準，使評價結果彈性大，容易受到其他因素的煩擾。不能找出工作之間的相對價值，不能確定價值差異的大小，因而無法據此確定基本報酬的具體數額。要做出正確的排序，必須使評價人員對每一個需要評價的工作細節了如指掌，而要做到這一點難度是較大的。崗位分類法比較簡單，所需經費、人員和時間也相對較少。結果比排序法更準確、客觀。能如實反映組織結構的情況。由于分類方法應用起來比較靈活，適應性強，為勞資雙方談判解決爭端留有余地。對不同系統的職位評比存在著相當大的主觀性，從而導致許多爭議。比較粗糙，只能得出一個崗位應歸在哪個等級中的結果，崗位之間價值的量化關系到底是怎樣的，并不很清楚。因素比較法評價結果較為公正。耗費時間少。減少了工作量各影響因素的相對價值在總價值中所占的百分比，完全是評價人員的直接主觀判斷，這必然會影響評定的精確度。操作起來相對比較復雜，而且很難對員工作出解釋。因素計點法評價結果較為準確、可靠、有效，不易受人的主觀影響。評價結果較為公平合理，容易被員工理解和接受。評價方案建立比較困難。工作量大，較為費時費力，設計成本比較高。3．答：排序步驟：（1）由有關人員組成評定小組，并作好各項準備工作。（2）了解情況，收集有關崗位方面的資料、數據。（3）評定人員事先確定評判標準，對本企事業單位同類崗位的重要性逐一做出評判，最重要的排在第一位，再將較重要的、一般性的崗位，逐級往下排列。（4）將經過所有評定人員評定的每個崗位的結果加以匯總，得到序號和。然后將序號和除以參加評定人數，得到每一崗位的平均排序數。（5）根據平均序數的大小，按照評定出的崗位相對價值，內大到小或者小到大的順序做出排列。簡單排列法(示例，答案不唯一)：崗位編號總經理前臺接待人員培訓師客戶主任銷售經理財務人員司機市場推廣人員評價人員A17532684評價人員B17632584評價人員C17432685評價人員D17623485評價人員E17632584合計535271411264022平均值175.42.82.25.284.4崗位排序17632584第9章一、判斷題1．×2．×3．√4．√5．√二、單項選擇題1．A2．B3．C4．B5．C三、多項選擇題1．ADE2．BDE3．ADE4．ABCDE5．ABCD四、簡答題1．答：薪酬既包括金錢貨幣形式的“財務回報”（外在報酬），也包括非貨幣形式的薪酬（內在薪酬）。外在報酬是指員工因受到雇用而獲得的各種形式的收入，可以分為直接貨幣報酬和間接貨幣報酬。直接貨幣報酬主要包括工資、獎金、津貼、補貼、利潤分享、股票期權等；間接貨幣報酬主要包括福利及福利措施、教育培訓、勞動保護、醫療保障、社會保險、離退休保障、帶薪休假、旅游休假、職業指導等。內在報酬則是在工作本身（如較多的學習機會、挑戰性工作、晉升、表揚或受到認可與組織的重視）、工作環境（如公正的領導、融洽的工作氛圍、舒適的工作條件、職業安全）和企業形象方面給員工帶來的心理上的滿足。對員工來說，薪酬是其生活的來源，也是成功的標志、地位的象征和才能的體現，可以同時滿足生理上和心理上的雙重需要。員工通過外在報酬和內在報酬來判斷自己的努力是否得到了組織的充分回報。就企業而言，不論其管理制度如何完善、管理手段如何科學、生產