管理學百年回眸孫章2004-04-17上海目錄前言1優化配置資源2激勵理論與實踐的發展3管理創新

前言彼得.圣吉定律：學習的速度小于變化的速度等于死路一條。

中國管理者面臨的三大變化：一、由農業社會向工業社會、信息社會轉變；二、由計劃經濟向市場經濟轉變；

三、由閉關鎖國向全面開放轉變。前言彼得·杜拉克在《杜拉克談未來管理》出版前接受記者采訪時說：有一種方法稱之為“遠眺窗外”，意思是要去尋找已經發生、但還沒有產生全面沖擊的變化。

羅馬俱樂部提出，有兩種學習方法：維持型學習與創造型學習。管理的基本問題一、優化配置資源二、激發人的潛力

這是管理者永恒的追求，如同鐵路的兩根鋼軌平行地伸向遠方。

1優化配置資源

在經濟學上，資源是指為了創造物質財富而投入到生產活動中去的一切要素。經濟學把資源分為以下四類：（1）自然資源——用于生產活動中的一切未經人加工的自然物。（2）資本資源——用于生產活動中的一切經人加工的自然物。如資金、機器、廠房、設備。

（3）信息資源——信息是對客觀事物的一種描述。與前兩種資源不同的是，它具有共享性。日本學者吉良俊彥提出，21世紀已進入“信息零元”時代，即信息資源的無償時代。(《資訊零元》，中國輕工業出版社2003年1月版)（4）人力資源——生產活動中最活躍的因素，被經濟學家稱為第一資源。

人力資源是第一資源

黨的十六大報告指出：人力資源已成為第一資源。人力資源管理新理念：不僅僅由人來完成工作任務；更重要的是通過工作來培養人。即從“用人做事”轉變為“做事育人”。

人力資源是企業的核心競爭力，因為任何高水平的管理和科技都要靠人去掌握運用和創新。

以人為本的理念松下幸之助模型科技管理人才、教育社會進步動力學模型

科技教育管理經濟政治文化社會進步

管理也是生產力要素生產力=（勞動者+勞動工具+勞動對象+管理）科技 （劉吉）生產力=（勞動者+勞動工具+勞動對象）科技管理 （丁關根）高科技生產力=（勞動者+勞動工具+勞動對象）管理 （吳階平）人力資源（美）彼得.杜拉克：“在所有資源中，

人是唯一能增長和發展的資源。”因此被稱為“獨一無二”的資源。（中）張瑞敏：“真正的核心競爭力是該組織內的人，而不在于產品和技術。”

在人類社會跨入21世紀，高新技術的更新周期不斷縮短、知識經濟初見端倪之際，已從“資源利用經濟”發展為“生產組織經濟”，即“創新經濟”。最寶貴的資源已不是土地、資本、自然資源，甚至也不是技術，而是人的創新能力。

交通運輸發達使得資源遷移費用相對減少，人們可以從天涯海角把資源運到自己國家來發展經濟。如日本既不產煤，又不產鐵礦砂，卻能在20世紀成為世界最大的鋼鐵生產國（這一地位目前已被我國取代）。其主要原因是它善于組織鋼鐵生產過程，有先進的加工技術體系。

電腦生產幾乎完全不需要自然資源。麻省理工學院經濟學教授萊斯特·瑟羅把它稱為“人為腦力工業”。微電子、生物技術、納米技術、通訊等高新技術產業都屬于人為腦力工業。從20世紀末開始，誰在這方面強大誰就是超級大國，這也正是美國把別國遠遠拋在后面的主要原因。資源

資本

資產

資金資金資產資本資源

1優化配置資源

[法]亨利?法約爾（HenriFayol1841-1925）1860年畢業于里昂的全國礦業學校。在1888-1918年間出任法國礦業公司管理主任期間，1900年在一次礦業會議上講話，提出了著名的“職能原則”。1908年會議再次舉行時，它進一步發展了他的思想，講稿印刷了2000份；1916年《工業管理和一般管理》一書出版，截至1925年他逝世時，共發行15000本。

配置資源的五大手段

法約爾在書中說：“管理的過程就是計劃、組織、指揮、協調、控制的過程。”他對管理所作的言簡意賅的概括影響了整個20世紀。IgorAnsoff這樣評論法約爾：“大多數現代經營實踐的最新分析，都被他在想象的天地里正確地一語道破。”

法約爾：管理的職能

（1）計劃

管理者必須明確一個總體目標，然后制訂計劃與時間表，并推動職工如期實現目標。

領導活動開始于確定最終目標。目標是凝聚力的源泉。得到廣大職工認同的目標稱為愿景。

（1）計劃

基層管理者確定的是短期目標，考慮今天、明天干什么；中層管理者確定的是中期目標，考慮下個月或明年干什么；領導者要為整個企業擬定廣泛的目標和規劃，往往需要超前1年至5年。

（2）組織

管理者不僅要確定目標方向，當好領航員和舵手；還必須當高明的設計師、工程師，打造好船本身，做到要它加速它就能加速，要它拐彎它就能拐彎。

（2）組織組織的含義組織是現代社會中存在的最普遍的現象，組織無處不在，生產和生活都和組織有緊密的聯系。“組織”一詞在漢語中的原始意義是“把絲麻制成布帛”，正如《遼史·食貨志》中所說：“樹桑麻，習組織”。（2）組織“組織”一詞在英語中的詞根是“器官”，意思是“為特定目的而作出系統的安排”。從管理工作而言，“組織”是為了實現共同目標，把人群按照一定規律組合起來，從而形成有一定統屬關系的整體。組織是管理職能借以實現的載體，具體指國家機關、企事業單位的機構設置與權限劃分。

（2）組織

管理者必須確定各個崗職位之間的關系；他們有責任分派任務，還需確定各項任務之間的關系。這些關系決定了誰比誰擁有更大的權力，誰應該聽從誰的指揮。

（3）指揮

管理至此，這個單位一切準備就緒，可以啟動運轉了。而實際上，這時各種職位還是虛的，除非配上能勝任這些職位的人員。

雙重優化原則：“合適的人在合適的崗位上。”

（3）指揮

配備好人員后，一切準備就緒，就可以由一個人來發號施令了，這也是指揮的職能。在指揮工作中，要求管理者能統帥、號召部下，指明方向，激揚士氣；他還是溝通的能手。

（4）協調

組織三要素：目標、協作、信息（巴納德）。

協作的楷模：軍隊、交響樂團、足球隊、醫院。福特勒：“管理就是協調。”

組織三要素

信息目標協作

（4）協調“管理就是由一個或更多的人來協調他人的活動，以便收到個人單獨活動所收不到的效果而進行的各種活動。”

——唐納里等：《管理學基礎——職能、行為、模型》

（5）控制

當企業的車輪啟動、向前運行時，管理者必須密切注視動向并定期檢查，看看情況是否如計劃運行。這就是管理者的控制職能。一旦偏離目標，管理者就要采取一切必要的矯正措施，把企業重新納入正確軌道。

（5）控制

所謂控制，就是有目的的調節活動。

控制論系統的特點：具有反饋和調節機制。如開飲水器龍頭、拿起杯子的喝水過程。

控制論原理

反饋與前饋正反饋和負反饋控制論系統的構成：（1）指揮決策機構；（2）監督機構；（3）執行機構；（4）反饋機構。

反饋與前饋

●●●●●●●●●●反饋

反饋與前饋

●●●●●●●●●●反饋前饋

管理7對象：人、財、物、時間、信息、士氣、方法。

7S架構（R.Pascale,1978.6）:戰略（Strategy）結構（Structure）體制（Systems）作風（Style）技能（Skills）員工（Staff）共同的價值觀（Sharedvalues）強調這7個環節實際上是提供了一份管理備忘錄。因此不斷被管理學研究者引用。1優化配置資源要素優是必要條件，但不是充分條件；要素優不等于整體優。整體優化=要素優+結構優化

系統與結構系統：（1）由兩個以上要素構成； （2）有特定的結構；結構：構成系統諸要素之間的排列組合方式、比例關系及互動。（3）整體大于部分之和，整體具有要素所不具備的新的整體功能。2激勵理論與實踐的發展管理者的兩大任務：優化配置資源+激勵

工作成績=能力+激勵激勵=工作成績–能力=潛能

制約的結果是“要我干”；激勵的結果是“我要干”。

激勵理論

哈佛大學的詹姆斯教授說：“計時制只能發揮潛能的20-30%，而全面激勵后可達80-90%。”

對人的本性有什么樣的認識，就會有什么樣的對人的管理。

激勵理論與實踐的發展（1）泰羅的“經濟人”代表作《科學管理原理》發表于1911年。（2）梅奧的“社會人”代表作《工業關系中的人類文明》發表于1933年。（3）馬斯洛的需要層次理論代表作《激勵與個性》發表于1954年。

激勵理論與實踐的發展（4）X理論和Y理論美國麻省理工學院的管理學教授道格拉斯?麥格雷戈（DouglasMcGregor）提出的激勵模型。（5）產權激勵（開始于20世紀70年代）（6）股票期權（開始于20世紀80年代）

（1）泰羅制泰羅（F·W·Taylor1856-1917)的代表作《科學管理原理》于1911年出版。其日文翻譯本的書名是《清除多余工作以提高生產力的秘密》。美國管理學家彼得·杜拉克寫道：“沒有人曾系統地觀察過工人如何工作，直到1885年左右泰羅開始探索這個領域。”泰羅：什么是管理？

“確切地知道你要別人去干什么，并使他用最好的方法去干。”“科學管理不容許一只會唱歌的鳥不唱歌。”——泰羅：《科學管理原理》

泰羅挑第一流的員工作試驗，用秒表計時，分析哪些動作是必要的，哪些動作是多余的；并改善員工和工作物之間的距離，從而制定出嚴格的標準。對達標者建立獎勵制度—“差別計件制”：超過定額或沒有超過的以不同的單價計算，而且超過定額后全部以高價計件。泰羅提出：“任務和獎金構成了科學管理在結構上的兩個最重要因素。”這是管理學史上最早的目標管理和激勵理論。

實行泰羅制后，產量大大提高，成本大大降低，效益十分明顯。泰羅因此被譽為“科學管理之父”。列寧在《蘇維埃政權的當前任務》中說：“應該在俄羅斯研究和傳授泰羅制，有系統地試行這種制度，并且使它適應下來。”英國倫敦商學院顧問教授加里.哈默爾甚至在最近還說：“20世紀的工業之所以能創造出前所未有的財富，很大程度上依賴于F·W·泰羅的貢獻。”（2）梅奧的“社會人”理論

梅奧（EltonMayo,1880-1949）在1927-1932年于西方電器公司霍桑工廠進行的“霍桑實驗”，對于稍后出現的人際關系學派的發展起到了關鍵作用。梅奧認為，與物質條件相比，“人的滿足感”這種心理條件更重要。人，不僅是“經濟人”，而且是“社會人”。

梅奧基于“社會人”這一理念，提出在勞動生產率諸因素中，生產條件、工資報酬只是第二位的，置于首位的因素是士氣，而士氣取決于工人的滿意感，而滿意感又取決于個人需要的滿足和良好的人際關系。為此需要對各級管理干部進行培訓，以便使他們能在企業目標和個人需要之間取得平衡。他的代表作是《工業文明中的人類問題》，出版于1933年。（3）馬斯洛的“需要層次理論”

馬斯洛（AbrahamMaslow1908-1970）屬于1950年代末人際關系學派的一名成員。《激勵與個性》是他的代表作，出版于1954年，因提出“需要層次”而聞名。他認為，如果想達到激勵人的目的，必須理解人們不斷上升的需要。

馬斯洛的“需要層次理論”基本的生理需要安全的需要社會需要或情愛需要尊重需要自我實現需要基本的生理需要安全的需要社會需要或情愛需要尊重需要自我實現需要基本的生理需要，它包括衣、食、住、行等。如果生理需要已經相當好地得到滿足，就會出現一系列的新需要，可以概略地稱之為安全的需要。希望付出自己的愛和接受別人的愛，追求伙伴之間、同伴之間的友誼和忠誠，愿意歸屬于一個群體或組織之中。希望自己有知識、有能力、有成就，能得到同性的尊重、異性的羨慕和社會的贊譽。實現自我潛力的需要;希望成為自己所期望的人。希望做自己想要做的事的自我實現需要

馬斯洛寫道：“除非一個人已經找到他最適合做的事，否則他會產生新的不滿足。假如要得到內心的平靜，音樂家一定要作曲，畫家一定要畫畫，詩人一定要寫詩。每個人都必須充分發揮潛能，我們可以稱這種需求為自我實現。”達到這一層次時，一個人由于在工作中能發揮自己的創造性而感到極大的滿足，這樣就能使人最大限度地發揮出自己的潛能。

馬斯洛的“自我實現”

馬斯洛把人生的最高歡樂、最難忘的歡樂稱為“頂峰體驗”。當頂峰體驗來臨時，人會沉浸在極度的幸福之中，感到面前充滿光明、生活是多么美好，自己真想為這個世界多貢獻點什么。

馬斯洛的“需要層次理論”

馬斯洛的需要層次理論大大改變了人們對激勵機制的理解。激勵不再簡單地由處罰和免職導向，它開始與回報真正掛鉤。馬斯洛“自我實現”的概念越來越多地出現在管理學教科書上，成為人們探討的課題。（4）X理論和Y理論 ——道格拉斯?麥格雷戈（DouglasMcGregor）提出的激勵模型

X理論假設是：員工天生不喜歡工作，只要可能，他們會逃避工作、逃避責任；因此必須采取強制措施或懲罰的辦法，迫使他們實現組織目標；大多數員工喜歡安逸，沒有雄心壯志。（4）X理論和Y理論

Y理論的基本假設：員工視工作如休息、娛樂一般自然；一般而言，每個人不僅能夠承擔責任，而且會主動尋求承擔責任；而且一旦對某項工作做出承諾，會進行自我指導和控制，以完成任務；絕大多數人都具備做出正確決策的能力。

麥格雷戈也說不清楚這兩種理論究竟哪一種更符合實際，他只是給研究激勵理論和實踐的人提供一個立論的基礎。（5）產權激勵

20世紀70年代以來，職工持股在美國迅速得到推廣。員工持股制是美國律師路易斯.凱爾索在《共產黨宣言》的啟發下提出的新體制。具體做法是：公司直接將股票交給員工持股委員會，委員會為每個職工建立帳戶，職工由此分得的紅利逐年償還股票價值，全部償還以后，股票就屬于職工個人了。（5）產權激勵

另一種做法是成立員工持股信托基金組織，該組織向銀行貸款購買企業股票，隨著貸款的歸還，逐步將股票轉入職工帳戶，貸款全部還清后，員工則可以得到紅利。

案例：總部設在芝加哥的美國聯合航空公司擁有7萬5千名職工和500多架噴氣式客機，是當時世界上最大的航空公司；但到1994年總計虧損達18億美元，陷入了困境。聯合航空公司董事長S·沃爾夫采取斷然措施，于1995年夏實行了員工持股制。職工掌握公司55%的股份，作為交換，員工放棄了近50億美元的工資。沃爾夫認為，這是唯一能提高公司長期競爭能力的戰略。聯合航空公司的職工是擁有多數股份的股東，在所有重要的戰略決策方面擁有否決權。（5）產權激勵

產權學派認為，職工持股在實現資源的優化配置，調動生產者的積極性、創造性上所起的激勵作用是一切傳統手段無法與之相比的。代理成本論

在所有權和控制權分離的情況下，作為物質資本的所有者（股東）和作為人力資本的所有者的經理的利益是不一致的，一種最優的激勵機制應該能夠使代理成本最小化。褚時健等企業家的犯罪，固然涉及到個人道德和企業監督機制等方面的問題，但對企業家的貢獻缺乏有效的評價和激勵，也是一個重要原因。（6）股票期權

所謂股票期權，是企業資產所有者對經營者實行的一種長期激勵的報酬制度。經營者享有在約定的期限內（合同簽定后5~10年或至經營者離職前）以預先確定的價格購買本公司股票，如該股票價格屆時上漲，經營者可以在他認為合適的價位上拋出股票，賺得買進和賣出股價之間的差價。在合同期內期權不可轉讓，也不能得到股息。

股票期權源于1980年代初的美國。英國的國內收入署在1985年3月-1988年3月間也批準了2700多個股票期權方案。1996年奔馳公司監事會決定給予總經理股票期權，以此為起點，德國也逐步采用這種激勵方法。據統計，在全球排名前500家的大工業企業中，至少有89%的企業對經營者實行股票期權制度。我國北京、上海、深圳、武漢等地已有企業開始試行這種制度。（6）股票期權

美國思科公司（主營網絡采購IP產品）首席執行官約翰?錢伯斯（2001年年收入為1.54億美元，為美國CEO之最）采取世界上獨一無二的全員期權方案：公司40%的股票期權發給了普通員工，在每個工程師手里至少有240萬美元的期權。1999年，思科公司股票價格達到歷史頂峰，市值超過5700億美元，首次超過微軟和英特爾。

2002年夏，美國爆出一系列大公司做假賬的丑聞。這從一個側面說明了股票期權的激勵作用十分巨大；但在另一方面也暴露出了它的不足之處，就是會導致經營者為了使公司的無形資產大幅度增值、股票上漲而不擇手段。為此必須強調法制。我國在實施股票期權試點時必須注意建立相應的約束機制。（6）股票期權

在1990年代中后期股票期權備受歡迎。美國微軟公司運用股票期權17年，造就了數以千計的百萬富翁。2003年7月8日微軟表示，從2003年9月開始微軟將放棄股票期權，而改為向職工直接發放股票。據稱此舉是由于美國股市三年來持續低迷，很多微軟員工手中的股票期權形同廢紙。

“PC新貴”戴爾公司也將跟上；而“互聯網寵兒”思科公司卻表示要繼續運用股票期權。（6）股票期權

這說明沒有一成不變的制度，也沒有適應所有環境的制度。在環境改善時股票期權可能會回來。股票期權仍然是一種有價值的激勵手段。特別是對那些有良好未來前景、正處于創業期的新興產業。因為他們不可能向員工發放成熟企業那樣高的工資，因此需要用期權誘惑那些在成熟企業擁有一定位置的人才到自己企業來再次創業。（6）股票期權

中國企業實行股票期權為期尚早，因為它需要規范的股市運作以及完善的職業經理人市場。但不久的將來，股票期權一定能夠在中國實行。20世紀90年代，IT業是新經濟的代表，發展得特別快，客觀上使人把股票期權與IT業緊密地聯系了起來。今天個別IT企業放棄使用股票期權制度，并不會影響它在其它產業的應用。3管理創新

創造指的是為社會提供有社會價值的、新穎獨特、前所未有的新產品、新制度或新思想。如科學發現、技術發明、價值創新、藝術創作、理論突破等。創新原來只是經濟領域的一個概念，現在它的內涵和外延都已經拓寬。

美國經濟學家熊彼特在其《經濟發展理論》一書中，提出了創新的概念。他認為，創新是各生產要素的新組合。按照他的定義，“創新”包括以下5個方面：1）引入一種新產品或提供一種產品的新質量；2）采用一種新的生產方法；3）開辟一個新的市場；4）獲得一種原材料或半制成品的新來源；5）實行一種新的企業組織形式。

創新概念的發展

2000年6月，江澤民同志在寧夏、甘肅考察工作時提出了“三個創新”，即科技創新、制度創新、理論創新。江澤民同志提出：“創新是一個民族進步的靈魂，是一個國家興旺發達的不竭動力，也是一個政黨永葆生機的源泉。”

觀念更新

人的行為背后總有一個叫觀念的東西在指揮著，它也是“看不見的手”。

觀念不僅是客觀事物的反映，更是對客觀事物的評價。

領導者的觀念是觀念領域的領導者。

“上有所好，下必甚焉。”

美國LEG公司精英培訓計劃

（1）你一生中懂得的三件最重要的事情是什么？

（2）在你的生命中什么事能讓你感到最大的滿足與快樂？

（3）沒有了工作、沒有了錢，你是什么人？

（4）你愿意在生活中增加哪項活動，以獲得更大的快樂與滿足？

（5）你最崇拜的人是誰？為什么？

制度創新1841年10月，由于美國的兩列客車相撞，輿論嚴厲批評老板沒有能力領導和管理企業。這一鐵路事故導致經理制的誕生。經理由有管理才能的專家擔任，老板只拿利潤，不管企業業務。從此，財產所有權與經營管理權實行了分離，并建立起了相應的責任制，即經理要對董事長或董事會負責。

隨后企業領導體制不斷完善，形成了設有股東大會、董事會、監事會、總經理等層次的現代公司制。董事會采用委員會制，經理層次采用一長制。美國在1960年代進行公司治理結構改革時又創立了首席執行官(ChiefExecutiveOfficer)制，即CEO制。其特點是將董事會中的一部分決策權過渡到經營層手中。董事會中設立專業委員會——審計委員會、執行委員會、薪酬委員會和提名委員會。在美國，有75%公司的董事長和CEO是同一個人。CEO一般是董事會閉會期間代行董事會權力的執行委員會的主席。

組織結構的創新（1）直線制結構（2）職能制結構（3）直線職能制結構（4）事業部制結構（5）矩陣制結構（6）網絡結構（4）事業部制結構

通用汽車公司成了20世紀美國強大企業的象征。通用汽車公司之所以能取得這樣的成就，在很大程度上要歸功于斯隆（AlfredP.Sloan,1875-1966）。斯隆是通用汽車公司成形階段的總裁。他不僅是一位成功的企業家，而且是首批寫出了重要理論著作的企業家之一。

1963年出版的《我在通用汽車公司的歲月》，是斯隆對管理學理論和實踐的一大貢獻。斯隆一開始在通用公司只是一位高級經理、副總裁，在1946年成為公司總裁，1956年之后擔任榮譽董事長直到他逝世為止。當斯隆接掌通用汽車公司總裁時，汽車市場是福特汽車公司的天下。1920年，福特公司達到了每分鐘生產一輛汽車的速度，成為大批量生產技術的先驅。

福特公司生產的黑色T型車擁有60%的市場占有率，而通用汽車公司只占12%左右。而斯隆把通用汽車公司的精力集中在當時并不存在的中級市場。當時的通用公司是一些小公司的組合，共生產8種車型。斯隆把8種車型減少到5種；而且讓這5種車之間不搞內部競爭。為此，他為每一種車都設置了一個特殊的市場定位，當時你只要說出五種車型中的任何一個名字，如別克（Buick）、凱迪拉克（Cadillac）等，美國人就能告訴你開這種車的是哪種人。斯隆認為通用公司不能模仿福特的大批量生產的流水線方式，必須改革通用的組織方式才能適應上述的通用戰略。為了把分散小公司整合為一個一致性的組織，斯隆進行了一項“組織研究”，并在1920年代早期把公司組織成8個分割的單位：5個汽車生產單位和3個零部件生產單位。這些單位是半自主的，每個單位都對自己的業務負責，在自己的專業領域里維持市場占有率和贏利；它們有自己的設計、生產、銷售部門。總公司有一個專門負責監督的機構，監督這8個單位的政策和財務。斯隆最大膽的創新之處在于，零件單位的產品不僅銷售給通用汽車集團內的公司，還銷售給集團以外的公司。斯隆把這種組織形式稱為“聯邦分權制”（decentralization），又稱多單元公司（Themulti-divisionalfirm）。這種分權式多單元的組織使斯隆既能夠利用公司的龐大規模，又不會因層次太多而受到限制。倫敦商學院教授、麻省理工學院斯隆管理學院客座教授格霍夏爾（SumantraGhoshal，印度學者，1948——）與他的合作者、哈佛商學院的巴特雷德（ChristopherBartlett）在他們的著作中就此評論道：“分權式多單元的組織既能擴大規模和保持產品的多元性，又能超越按職能分工進行組織的局限性，這可能是最好的行政組織創新的方式，這種方式替代了傳統的職能分工組織。”（4）事業部制結構分權組織在20世紀60年代、70年代得到了大發展。1950年，美國《財富》雜志所列的“500強”企業中只有20%是分權組織，而到1970年這個比例增加到了80%。哈佛大學教授錢德勒（AlfredChandler）在其經典著作《戰略與結構》中，贊揚斯隆于1920年在通用汽車實行的分權。錢德勒在1980年代AT&T公司的分權過程中也產生了影響力。《追求卓越》、《解放型管理》等書的作者彼得斯（TomPeters,1942—）則認為，新型組織結構的特征是沒有明顯的結構，如CNN、ABB這些公司都有高度靈活的結構，可以隨時根據業務的需要加以改變，自由流暢、無法固定，畫不出組織圖表，既簡單又復雜，這種矛盾的結構才是未來的希望。彼得斯提倡的新型組織，其結構核心是各種網絡：與客戶的網絡、與供應商的網絡，更廣義的是對企業有益的任何網絡。

通用汽車廠的事業部制結構（

4）事業部制結構（通用汽車，1924）

彼得斯在書中寫道：“過去對企業怎樣算大、怎樣算小的老定義應該淘汰了；新的定義應該是指擁有網絡的大小，應以市場力量作為衡量公司大小的標準。”

彼得斯認為，新型組織需要新的管理技能，不再強調命令和控制，而是重在提高員工的“好奇心、主動性和想象力”。

網絡型結構創造力不足的因素缺少知識、缺少經驗，這樣就缺少了思維的原材料，相關知識越少，產生新設想的可能性越小。不加批判地學習，使人的頭腦僅僅成為堆積知識的倉庫。傳統習慣、對權威的崇拜、從眾心理等消極的思維定勢，妨礙著思維中的突破和創新。權威的話很多是對的，但不一定都是對的。創造力不足的因素

德國生物學家H.Michel說，對他影響最大的物理老師教他對文獻資料抱有批判性接受的態度。他就是因為證明了生物、化學課本中一個定理的錯誤，而獲得了1988年度的諾貝爾化學獎。創造性思維能力的培養（1）求異思維，克服從眾心理魯迅先生詩：

煮豆燃豆萁， 萁在釜下泣： 我燼你熟了， 正好入宴席。弄斧必到班門創造性思維能力的培養（2）同中求異、異中求同---思維體操（黑格爾語）創造性思維能力的培養（3）形象思維——用形象來思想。形象思維不僅能創造美，而且也能求得真理。

慣性定律磁力線微積分

“讓一部分人先富起來。”“公平就是公認。”

(3)

形象思維著名的科普作家阿西莫夫（IssacAsimov)說過，科幻小說有三類：（1）“假如……會怎么樣……”（2）“如果當初……”（3）“事情繼續發展，會怎么樣……”

如果思考時經常有“假如”出現，想象力就會大大解放出來，不再受事實和習慣的約束。

創造性思維能力的培養（4）養成尋找多種答案的習慣創造性思維能力的培養（4）養成尋找多種答案的習慣

為什么1+1=12+1=13+4=14+9=15+7=16+18=1（摘自2003/6/13《羊城晚報》）

創造性思維能力的培養（5）發散性思維與收斂性思維的統一1+2+3+‥‥‥+98+99+100=?創造性思維能力的培養（6）頭腦風暴法

頭腦風暴法又稱智力激勵法，為美國創造學者奧斯本（A.F.Osborn）于1939年首創。原來用于廣告策劃，現已發展成為人們自由發表意見的一種會議形式。

頭腦風暴法

會上嚴格禁止批評或指責別人提出的設想，以免阻礙創造性設想的產生；參加會議的人員不分尊卑，任意自由想象，產生的想法越新奇越好；對所有與會者提出的設想予以全部記錄，但在會上不作結論，等會議結束后再作評價；成員可借助于別人的想法來激發自己的靈感，也可通過對幾個人的想法的綜合來產生新的設想，使所提設想的總量增大，越大越好。

管理創新隨著管理的復雜化程度不斷提高，管理不斷創新是不言而喻的，如經理階層的職業化，分層管理（可分為決策層、執行層、操作層），網絡化管理，動態競爭，學習型組織等，都是有代表性的理論成果。

領導學

領導者的“四性”

鄧小平說：“各級干部，尤其是領導干部要不斷提高我們工作中的原則性、系統性、預見性、創造性。”

系統性向空間展開，預見性向時間展開。

華倫.貝尼斯（WarrenBennis，生于1925年）參加過第二次世界大戰，追隨導師道格拉斯.麥格雷戈到了麻省理工學院。后任辛辛那提大學校長，當時他說：“說實在，我不是很擅長當一位校長。當我望著窗外，想著實際上那個修草坪的人似乎更能控制他所做的事情。”

貝尼斯的第一篇關于領導學的重要文章發表于1959年，

但領導學的研究長期被人忽略，直到20世紀80年代。從那以后“領導才能已成為研究領域的一個重點，對其發展的關心和興趣不只在美國，實際上全世界都在關注它。”（貝尼斯語）

貝尼斯反對來自軍隊的英雄主義崇拜，他認為領導者不是天生的，而是可以后天培養的；領導者通常是普通人——或者看上去很普通——并不具備什么領袖的魅力；領導才能并不只存在于組織的高層人物身上，而是與所有層級的人有關；最后，領導才能并不是指控制、指揮和操縱。

貝尼斯最著名的研究涉及了對90名美國著名領導人的分析。這些人物中包括了將軍、球隊教練、交響樂團指揮以及麥當勞的老板雷.克羅克等人。

貝尼斯說：“他們或是右腦發達，或是左腦發達；高矮不齊、胖瘦不一；或伶牙俐齒利，或不善言辭；或過分自信，或縮手縮腳；或西服革履、意氣風發，或蓬頭垢面、失魂落魄；或奉行民主，或專制獨裁。”

貝尼斯發現了這90位領導者具有四種共同的能力：即引導注意力的能力（眼光和遠見），把握含義的能力（溝通），贏得信任的能力，自我管理的能力。

因此，貝尼斯把領導定義為“創造一個令人注目的遠景并付諸行動使之逐步實現的能力。”

領導學從管理學中脫穎而出

角色定位：領導者與管理者

領導是高層次的管理

領導，主要解決方向問題；

管理，主要解決效率問題。

“領導”者，領而導之之謂也。

“管理”者，管而理之之謂也。

管理績效=目標方向×工作效率

領導者管理者

領導與管理的比較

領導者管理者

制定戰略規劃，確定目標執行計劃，提高工作效率

確定價值取向

工作中體現企業的價值觀

建立制度、制定規則組織員工遵守制度和規則

在大環境中求生存、求發展維持正常的內部秩序

進行非常規性決策

進行常規性決策

長于創造性學習長于維持性學習

主要依靠非權力性影響力主要依靠權力性影響力

舉重若輕舉輕若重

側重想象力側重判斷力

通常看書，總是按順序一頁一頁往下看，而領導這本書卻反其道而行之，是從最后一頁看起的。

領導活動開始于確定最終目標。

對目標的把握

大目標是由短期的階段性目標融合而成，但切忌短期行為。

海爾人說：首先做正確的事，才存在正確地做事。富蘭克林說：“決定做你應該做的；做成功你決定做的。”

管理者既不能缺位，也不能錯位，更不能越位。領導者與管理者的能力結構

素質識見（%）協調（%）技術（%） 高層 473518 中層314227基層183547優勢在哪里

能力興趣需要企業文化

企業文化一般由企業領導層倡導、全體職工共同遵守的傳統和行為規范。企業文化以企業全體員工的集體意識為基礎，并得到全體員工認同、達成共識，最終融合成為全體員工的習慣與氛圍，在這樣的環境里，一個人不努力、不創新，就會落后，就會被淘汰。

企業文化

美國研究企業文化的專家阿倫?肯尼迪和特倫斯?迪爾認為：“在美國企業中，一種強有力的文化始終是持續成功的推動力。”

回顧百年管理，經歷了經驗管理--科學管理--文化管理三個發展階段。文化管理是管理的最高層次，它通過企業文化的培育，使員工形成共同的理想、價值觀和行為規范。文明與文化